管理制度及文件汇编.docx

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管理制度及文件汇编

1.主组织框架

2.职责和职能

3.项目管理方案

第一部分工程项目管理办法

第一章总则

第一条为加强工程项目管理，规范工程项目管理行为，提高工程管理水平，进一步适应公司转换经营机制，建立现代企业制度的要求，特制定本办法。

第二条工程项目管理的含义：

工程项目管理是以单位工程项目及分包单位为客体，经公司法人代表授权，以项目经理为代表的项目经理部为实施管理的组织机构，以科学管理为主要手段，通过对公司拥有的各种资源在有限的时间和空间，进行有效的计划、组织、协调、控制，最终完成工程项目产品，实现工程项目目标的过程。

第三条实施工程项目管理的作用：

一、有效实现公司法人治理结构的组织控制，明确责权关系，使公司管理资源得以有效配置，合理利用，从而为实现公司整体效益最大化提供组织保障。

二、实现公司战略发展目标，使项目经理部人员在中关村建设范围内相对流动，为完善一体化施工部署提供组织保障。

三、进一步适应市场变化的需要，同时，为公司实现持续发展提供人才培养基地。

四、工程项目作为公司对外的窗口，为公司赢得社会的认同，树立公司的社会形象奠定基础。

第四条适用范围：

本管理办法适用于中关村开发建设股份有限公司工程总承包二公司。

第二章项目管理程序

第一节项目管理程序架构

项目的信息跟踪

|--由公司（专门机构）负责日常信息的收集、分析、筛选、

↓决策

收到业主招标文件

↓--由经营部负责领取

招标前评审

|--由公司组织经营部、工程技术部、财务部对招标文件及图

↓纸进行可行性评审，由总经理和总工程师最后确定

投标

|--由总经理和总工程师组织经营部和工程技术部编制投

↓标方案和报价

中标

↓--由经营部负责领取中标通知书

合同评审

↓--由经营部组织进行合同评审

与业主签定合同

↓--由经营部负责组织与业主签定合同

组建项目经理部

↓--参照《工程项目管理办法》第二章第二节

施工前准备工作

↓--参照《项目管理实施细则》

施工过程管理

↓--参照《项目管理实施细则》

项目竣工

|--由工程技术部负责组织竣工验收、竣工回访工作，项

↓目经理部总结分析经营情况

项目经理部解体

第二节工程项目部的组建

第五条组建原则

一、一次性组织的原则：

项目部不是永久的组织，是为实现工程项目的组织目标，随工程项目的产生而产生，随工程项目的完成而终结的一次性组织。

因此，项目部不带固定资产，不带固定施工队伍。

但为保证项目部组织成员责任心，其核心成员可保持相对稳定的合作关系。

二、与公司利益一致的原则：

项目经理是受公司法人代表的委托，对工程项目实施具体管理的公司在工程项目上的代表人。

项目经理部是代表公司对工程项目实施具体管理的项目组织机构，其根本利益是与公司利益一致的。

三、组织目标至上的原则：

工程项目部是为实现公司整体战略目标的一个分体组织，其管理活动要受到实现公司整体战略目标的要求的约束。

以服务于实现公司整体战略目标为其唯一的活动宗旨。

四、精干、高效的原则：

工程项目部的组织成员，要满足现代企业高效运转的需要。

其组织成员应具备知识化、技能化、专业化、年轻化，能够满足项目管理所需的各职责岗位的需要。

五、“项目部”对外的原则：

项目经理部的建立要遵循有利于贯彻国家和企业有关法律、法规、规章制度的原则；必须坚持与工程项目有关的现场管理事宜，由总承包项目部管理人员对外的原则，分包层人员无权对外界就有关工程事宜进行洽商、交涉。

特别授权事件例外。

第六条工程项目部的任务：

运用科学的管理手段，将企业拥有的人、财、物和外部环境因素，在有限的时间和空间内合理地进行计划、组织、协调、控制，从而实现项目组织目标，为企业创造最大限度的效益。

第七条工程项目部人员组成及所需条件：

一、基本人员组成：

一般工程项目部应有以下专职人员：

项目经理、主任工程师、主任经济师、安全管理员、质量管理员、水电专业负责人。

二、条件：

项目部各职能人员要具备相应职务的知识及技术技能，满足知识化、专业化、技能化的需要，必须取得相应岗位的岗位证书和拥有相应的实践经验。

三、人数设定原则：

根据工程项目的大小、难易程度及其性质一般为6～15人为宜，对特大型项目或特殊项目可根据组织职能需要增加相应的管理人员。

（具体规定见第五章激励机机制）

第八条项目经理的选聘：

一、项目经理实行竞聘上岗。

二、工程项目开工前由公司经理提出符合项目经理基本条件的项目经理候选人（一般对特定工程项目应确定2—3人为候选人）。

三、由候选人在规定时间（一般为一周）内，作出对该特定工程实施具体管理的项目管理方案。

四、竞聘采用公开唱标的方式进行，由公司有关领导组成评标委员会，对竞聘人员的方案进行综合评审，确定最满意项目经理人选。

五、对已确定的项目经理，由公司经理对其聘任，并签发项目经理任命书，及法人代表委托书。

第九条项目经理的职责、权限与义务：

一、职责：

（一）项目经理受公司法人代表委托并授权，负责对项目实施的整个过程进行管理，最终完成项目组织目标，并负责处理与该项目相关的合同及法律事宜。

是公司在项目上的法人代表的委托人。

（二）项目经理的基本条件：

1.项目经理要具有履行有关法律责任和义务的能力，一般应具有大专以上学历。

2.项目经理应具有相关的工程专业技术知识和企业经营管理知识，有较高的政策理论水平和较丰富的实践经验，有较强的决策、组织、指挥、协调和应变能力，处理问题及时、果断。

3.德、才兼备，作风正派、公平、公正、知人善任、严于律已、以身作则，善于调动各方面的积极因素，能团结项目部全体成员共同奋斗。

4.必须有相应的实践经验及取得《建筑施工管理的项目经理资质证书》，其资质等级应符合所承担工程项目的规模。

（三）项目经理主要岗位职责：

1.负责组织制定项目的组织目标，并编制项目管理实施方案，以指导项目部成员在项目实施过程中组织活动的方向、方式。

2.负责工程开工前的协调组织工作，积极主动会同建设单位，协调社会各协作部门，为项目的顺利实施创造良好的外部环境条件。

3.负责在工程实施过程中，将公司所拥有的内部资源在有限的时间和空间内进行有效的计划、组织、领导、控制，并充分协调社会相关单位的协作配合，保证项目组织目标的顺利实现，并对工程项目的具体开展的质量、安全、工期、成本等组织目标负责。

4.工程竣工后，项目经理负责安排工程的竣工交用工作。

及时协调与甲方的合同履行结算工作，并对工程项目的质量终身负责。

二、项目经理的权限和义务：

（一）项目经理作为公司法人代表委托人，有与建设单位及其它有关单位，洽谈与工程项目有关的生产、经营业务权，并拥有项目生产经营范围内的决策权和签署有关合同文件权。

所有合同的签定均严格遵守合同评审程序。

（二）在公司有关政策、规定范围内项目经理有权对工程项目的生产经营活动进行组织、领导、指挥、协调和监督管理，对进入施工现场的人、财、物，有统一组织调配以及调剂使用权。

（三）在与公司法定代表人或公司人事部门协商的基础上，有权选聘项目有关专业管理人员，组建项目经理部。

（四）根据按劳分配和公司的有关规定，有制定项目经理部人员的工资、奖金分配方案权。

（五）项目经理对公司所提供的分包队伍有选择权，对不符合要求的分包单位有辞退和否决权。

但选择分包单位时，在同等条件下，宜优先选用中关村建设统一体内部的专业公司作为分包单位。

第十条项目部其他人员的选定及管理

一、项目部人员的选定

（一）项目经理负责选聘项目有关专业管理人员。

确定初步人选后，报公司领导批准。

人员来自中关村建设以外的，必须由办公室按程序报中关村建设人力资源部审批录用后方可使用，不得先使用、后报批。

（二）如因工作需要，需从外单位借用人员，项目经理必须事先征得公司领导批准，并与借出单位就借用人员的借用期限、岗位职责、权利义务、工资标准及发放方式、福利待遇等问题达成书面协议后方可使用。

（三）项目部组成人员的名单以公司正式发文公布为准。

二、项目部人员变动

（一）项目部核心成员应保持相对稳定的合作关系。

一般情况下项目运行期间，不对项目部成员做调整。

（二）如确因工作需要，需增加人员，由项目经理提出申请，报公司领导批准，经办公室履行必要手续后执行。

（三）如确因主客观因素，项目部成员不适合继续工作，由项目经理提出，经公司领导同意，可对人员作出适当调整，由办公室办理相应手续。

人员变动情况以公司正式发文公布为准。

三、项目部人员的管理

项目部要指定专人负责项目部组成人员的人事工作，其业务指导为公司办公室。

主要任务为：

1.人事档案资料提供：

项目部人员的人事档案由中关村建设人力资源部统一管理，公司办公留存一套相关资料。

项目部人事管理人员应及时准确地提供所需资料。

定期报表：

项目部人事管理人员负责及时填报上级所需的各项人事统计报表。

培训教育：

项目部人事管理人员负责提出本项目人员培训需求，组织落实上级布置的培训教育工作。

2.

第三章公司管理职能

第十一条公司负责寻找工程项目任务，并与开发商签定相关总承包施工合同（项目经理参与合同评审）。

第十二条公司及其管理部门：

依据公司的整体战略发展目标和项目组织目标及其实施计划，负责与外部市场联系，组织能够满足项目实施所需要的各种资源，及时、保质、保量、按计划提供给项目经理部。

以外部联系和协调为主，并对项目活动进行合理的监督、指导，以最终服务于项目管理活动为中心目的。

第十三条公司负责选聘项目经理，并协助项目经理组建项目部，并对项目经理部的管理工作进行综合考评。

第十四条负责工程款的回收及拨付使用。

第四章项目经理部职能

第十五条负责组织工程项目所需的各种资源计划，在同等条件下优先在公司内部市场选择适合本项目管理活动所需的资源，同时对这些资源进行合理的组织、控制，最终实现项目组织目标。

项目部对不能满足项目管理活动需要的资源有权拒绝使用，并同时向有关部门反馈有关信息。

（一）项目经理部对施工所需的机械、模架的租赁有审核、监督权在同等条件下，宜优先选用中关村建设统一体内部的机械、模架等。

（二）项目经理部不参与材料采购。

工程所需的主材由分包单位向物资设备分公司采购，材料价格按公司有关规定执行，项目部负责现场材质验收和管理。

工程所需的副材由分包单位负责采购。

但项目部对不符合质量标准要求的材料有拒绝使用权，对有特殊要求的材料有建议使用权。

（三）工程项目现场行政、保卫、生活等服务性管理宜优先选用中关村建设内部生活服务公司作为其服务主体。

（四）项目经理部在组织项目生产经营过程中，有责任和义务保证中关村建设的整体利益最大化，即在相同条件下宜优先选用中关村建设统一体内部的单位作为其专业分包单位。

第十六条项目部根据公司责任（制造）成本核算的有关规定，对项目责任（制造）成本进行核算，是制造成本核算中心。

公司是最终利润形成中心。

第十七条总承包公司各项目经理部，可根据总承包合同内施工项目内容，在满足项目核算的基础上，负责与分包单位签定分包合同，报公司有关部门会签后生效（详见分包合同管理实施细则），并依合同执行总承包管理职能，对分包单位进行严格管理，对现场管理全面负责。

第十八条负责现场总体指挥，协调好与中关村建设所属各专业公司的协作关系。

第十九条工程款回收主要由公司负责，项目经理须积极主动给与配合。

项目经理对因特殊情况而需要的资金有建议权。

第五章激励机制

第一节项目部日常工作考核

第二十条组织机构：

公司设立项目管理考核小组,组长由经理兼任，付组长由总工担任，办公室为具体办事机构，成员由生产、技术、经营、财务人员参加。

第二十一条评分标准

一、标准项目的确定：

在施面积8万平米，月度产值为600万元，其它指标达到中关村建设有关规定的项目为标准项目。

标准项目的分值为100分，即标准分。

二、加减分标准：

在标准项目基础上，每增加1万平米且其产值相应增加75万元/万平米的，在标准分基础上增加5分；反之，达不到者，则无加分。

在标准项目基础上，每减少1万平米，其相应产值可递减75万元/万平米，则在标准分基础上减少5分，产值不变者可增加5分。

三、5万平米以下的工程由公司另行核定。

第二十二条项目月度考核指标

对项目采用月度百分考核制，根据其月度工程进度（15分）、工程质量（25分）、现场安全文明施工（20分）、技术及其它内业资料（15分）、综合管理（25分）等指标分别打分，得出其月度考核得分率。

具体考核内容、要求及评分标准详见附表。

第二十三条项目部定员及月薪收入

一、项目部定员原则：

根据工程实际情况确定最佳分包施工线。

五万平米及以下、不超过2条线（线：

即土建分包单位个数）的项目部，定员8人。

5～8万平米、不超过2条线的项目部定员9人。

8万平米以上，每增加4万平米或增加1条线的，增加2人。

增加的面积不足四万平米或1条线者，增加1人。

特殊复杂工程人员数目可报分公司批准确定。

二、项目部人员的月薪收入

（一）项目经理月度标准工资为：

7000元。

（二）依据项目经理部承担工程项目的月度考核情况，标准工资乘以其月度考核得分率为项目经理的月度收入。

项目部的其他成员月收入按项目经理月度收入的65%计取，据此确定项目部其它成员的总收入。

项目部其它成员的月收入由项目经理进行二次分配。

（三）对已确定有工程项目的项目部成员，在待开工期间，可按其项目标准工资的80%计发。

对工程完工后的项目部成员，三个月内按100%项目期间平均工资计发。

以后每月递减10%，直至公司规定的待岗工资为止。

第二节对项目的特别奖罚及兑现

第二十四条项目完工后的一次性兑现

项目部的全体成员,应积极努力地做好自己的本职工作，努力提高中关村建设的整体形象和公司的经济效益，项目部应按时完成公司下达的各项技术、经济指标，在保护好公司自身利益的情况下，通过洽商变更、索赔等手段，使公司的效益最大化。

除了保证公司的正常收益以外，项目部通过洽商、变更、索赔等手段,而增加的附加利润（索赔费用－施工成本－应交的各项费用）,公司将兼顾项目部和总承包公司双方利益，按照6：

4的分配比例进行分配。

项目部在工程竣工后（或过程中）以报告的形式向公司经营部提出书面申请。

经营部组织项目管理考核委员会评定，最终确定项目部的附加奖金的分配额。

第二十五条特别奖罚

一、总承包二公司奖罚规定：

（一）质量奖罚：

1.鲁班奖工程：

奖励10元/M2

未完成目标罚：

5元/M2

2.长城杯工程（含结构长城杯）：

奖励5元/M2

未完成目标罚：

3元/M2

3.市级优良工程（含市结构优良）：

奖励2元/M2

未完成目标罚：

1元/M2

4.其它等级工程：

未完成目标罚：

1元/M2

（二）文明施工奖罚：

1.达到部级文明施工红牌工地：

奖励3元/M2

2.达到市级文明施工红牌工地：

奖励2元/M2

3.未完成目标罚1元/M2

二、对优质工程，其物质奖励标准同时执行中关村建设管理制度汇编中关于工程质量奖罚规定（见《管理制度汇编》中，工程质量奖罚规定第二章、第三章）。

3.1.

3.2.财务管理

货币资金管理制度

一、现金报销管理制度

（一）现金支付范围：

1、职工工资、奖金、各种工资性津贴。

2、个人劳动报酬；包括稿费、讲课费及其他工作报酬。

3、各种劳保、福利费用的支出。

4、出差人员必须携带的差旅费。

5、其他确实需要用现金支付的费用。

（二）现金使用审批程序：

1、支付现金必须符合国家制度和公司规定，事先应当提供支出计划由财务部门统筹安排。

2、审批权限划分：

一般性支出如误餐费、出租车费金额在100元以内的由部门经理审批之后报财务部门审核报销。

3、到外省市出差需要暂借差旅费金额在1000元以上的由部门经理审核之后报总经理审批。

4、由于日常购置办公用品应由综合办公室在每月25日之前汇总上报采购计划，报总经理批准之后，到财务部门借备用金，限额在2000元以下。

5、如有特殊情况需要支付大额现金应当提前三天告知财务部门以便提前作出准备。

6、工资及奖金由综合办计算汇总之后交财务划转拔款。

7、特殊发生的业务招待费（如餐费、礼品费支出）应事先告知总经理。

参照公司及国家有关规定标准执行。

8、采购实物报销之前应到综合办公室当办理实物验收手续之后，再到时财务部门办理现金报销手续。

（三）现金结算时限要求

1、借用备用金应当在一周之内办理到财务部门办理报销手续，逾期不办理者不能再次借支。

一个月仍未办理者，财务部门有权在当事人的工资、奖金中扣除。

2、职工报销医药费，经综合办公主任和财务经理共同签字之后方可报销。

3、外来办事人员需在公司就餐经办公室批准登记后，费用统一由公司付款。

4、确因业务需要到外面就餐或购买礼品的，需事先请示部门主管经理同意，报销时部门经理审核签字并由总经理批准签字之后方可到财务部门办理报销手续。

（四）现金保管制度

1、出纳员每天下班之前十分钟应当整理登记所有的会计凭证，做到日清月结。

2、由出纳员负责鉴定人民币及发票的真伪。

3、报销手续齐全的情况下才能支付现金。

4、节假日离开办公室要贴封条，每天下班之后要将保险柜锁好并拔乱密码。

5、出纳员离开办公室时，应将门窗关好，不能将与会计凭证及资料有关东西放在桌面上。

二、银行支票管理制度

（一）银行支票使用范围：

1、提取现金，开据现金支票。

2、金额1000元以上的款项支出。

（二）银行支票使用审批程序：

1、银行支票必须符合国家制度和公司规定，事先应当提供支计划，由财务部门统筹安排。

2、审批权限划分：

一般性支出金额在1000元以上的由部门经理审批之后报财务部门审核报销。

3、由于日常购置办公用品应由综合办公室在每月25日之前汇总上报采购计划，报总经理批准之后，到财务部门借用支票。

工资及奖金由综合办计算汇总之后交财务划转拔款。

4、特殊发生的业务招待费（如餐费、礼品费支出）应事先告知部门主管经理。

5、采购实物报销之前应到综合办公室当办理实物验收手续之后，再到时财务部门办理支票报销手续。

（三）银行支票结算时限要求

1、借用备用金应当在十日之内办理到财务部门办理报销手续，逾期不办理者不能再次借支。

一个月仍未办理者，财务部门有权在当事人的工资、奖金中扣除。

2、外来办事人员需在公司就餐经办公室批准登记后，费用统一由公司付款。

3、确因业务需要到外面就餐或购买礼品的，需事先请示经理同意，报销时部门经理审核签字并由总经理批准签字之后方可到财务部门办理报销手续。

（四）银行支票保管制度

1、出纳员每天下班之前十分钟应当整理登记所有的会计凭证，做到日清月结。

2、节假日离开办公室要贴封条，每天下班之后要将保险柜锁好并拔乱密码。

（五）借用现金支票应当填写的单据：

1、支票领用单

支票领用单

领用部门

　年　月　日　

用

途

金额

主　　管

领导审批

领用部门

负责人签字

经办人

签字

注：

“支票领用单”需经本部门领导签字，方可到财务部门办理支票领用手续。

2、支出报销单（现金、支票通用）

北京中关村开发建设股份有限公司支出报销单

单位：

　　　　　　　　　　　年　　　月　　　日

摘　要

金额

仟　佰　拾　万　仟　佰　拾　元　角　分¥＿＿＿＿＿

附件：

　　张

　　　现金□　　支票□　　支票号：

主管：

　　　　部门主管：

　　　　出纳：

　　　　　领款人（经办人）：

工程款回收管理制度

为了保证公司施工生产顺利进行，合理使用有限资金，提高资金使用率，特制定工程总承包分公司工程款回收管理办法。

一、资金计划

各项目部每月23日（季度20日）前分包单位将本月统计产值报量报项目经理部，由项目经理部主任经济师审核之后，经项目经理部及监理签认盖章之后，上报公司工程技术部，由公司由工程技术部汇总之后报总公司，财务部门根据产值报量及合同的执行情况考虑收取工程进度款。

二、工程回收的依据为合同及相关资料

工程技术部、经营部应根据各项目部的统计报量和工程形象进度，并参照合同各概算确定收款比例金额，由项目经理负责协调收款。

财务部门根据上述资料确定收入并向甲方收取工程进度款。

三、工程进度款的收取方式

依据上述资料由项目经理、公司经营部协同财务部门向甲方直接收取。

四、各种扣款内容

根据总包合同中规定的代扣代缴的二税一费及劳保统筹基金，由财务部门负责代扣代缴。

分包工程款支付管理制度

一、资金计划

各项目部每月25日前要报下个月资金使用计划，没有资金使用计划财务不予付款。

如遇特殊情况，经公司经理批准后财务部门付款。

二、合同及相关资料

1.支付工程款事先必须有加盖公司合同专用章的施工合同。

2.支付工程款必须填写《工程付款审批单》

3.工程进度款：

每月26日各项目部要报《分包单位已完工程月报表》，财务部根据有关部门审核签字的《分包单位已完工程月报表》及分包合同支付工程进度款。

严禁实际付款超过工程进度款。

三、工程分包工程款结算方式及汇签程序

工程竣工后，要办理竣工结算，竣工结算单经工程项目部、公司经营部、公司主管经理审定批准后做为财务付款的依据。

1.《工程付款审批单》由各项目根据工程实际进展情况及施工合同条款据实填写，经项目经理签字后报公司经营部审核。

《分包单位工程月报表》、工程竣工结算单是《工程付款审批单》必要的附件。

2.《工程付款审批单》经公司经营部审核签字后转到公司财务部，财务部经理或成本员审核签字后报公司经理批准。

3.公司经理批准付款后，《工程付款审批单》转回财务部。

财务部在保证生产经营正常进行的前提下，根据资金状况统筹安排之后予以付款。

工程付款审批单

　　　年　　月　　日

整建分包单位名称：

　　　　　　　　　　编号：

项目部名称

工程名称

　　月统计报量

累计统计报量

　　月完成统计报量其中：

三材应抵扣金额　　　　　　元

本次结算价款

本次拟付金额

累计付款金额

材料名称

数量

单位

预算单价

金额　

钢材

T

商砼

立米

木材

立米

核算经理意见

项目经理意见

经营部意见

工程技术部意见

财务部意见

公司经理意见

工程付款审批单填写方法

一、时间要求：

本表随同统计报量（每月25日）上报总承包公司。

二、填写内容：

1、分包单位名称：

签定分包合同的劳务队伍名称。

（整建制分包单位名称。

）

2、编号：

按年、月、次填写。

例：

2001—09—01，则为2001年9月第一次付款；或2001—09—00，则为2001年9月统计报量分析值。

3、材料名称部分：

按月度统计报量材料分析表填写。

月度完成统计报量中三材应抵扣金额为钢材、商砼、木材金额合计值。

4、项目经理部意见：

由项目经理及主任经济师分别填写。

5、其他项目：

按要求填写。

备注：

本表由项目部主任经济师填写，一式四份。

已完工程月报表

项目部名称：

　　　　　　　年　　　月　　　　　　单位:

元

施工单位名称

工程名称

工程施工内容

合同价款

本月已完工作量

自开工累计完成工作量

备注