龙湖精细化工程项目管理.ppt
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龙湖地产工程精细化管理2010年6月19-20日龙湖地产工程精细化管理第一部分、龙湖地产工程管理模式分析第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点第四部分、龙湖地产工程管理保障的合约配合第五部分、通过减法学习龙湖地产工程质量管理龙湖地产工程精细化管理What是什么？
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为什么做？
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什么时间做？
Where哪些公司做？
哪些公司做？
Who谁来做？
谁来做？
How如何做？
如何做？
先知其策，然后行；先共其策，然后知；龙湖地产工程管理模式分析一、龙湖地产企业经营模式与工程管理二、龙湖地产工程管理组织架构分析三、龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产企业经营模式与工程管理重庆地区公司重庆地区公司19951995年年成都地区公司2004年11月西安地区公司西安地区公司20072007年年99月月上海地区公司2007年11月北京总部北京总部20022002年年1212月月龙湖地产龙湖地产：
创建于1995年，成长于重庆,发展于区域性全国扩张。
龙湖集团总部位于北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安五个地区公司。
并陆续取得了杭州、青岛、无锡、常州、沈阳大连等全国11个城市的项目。
业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
龙湖地产的产品线包括普通住宅、高级公寓、写字楼、花园洋房、别墅、综合商业和大型城市综合体等多种业态。
从2004年起，龙湖地产在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，正式进入异地扩张的发展阶段。
自2007年起其，其年均销售业绩均在百亿以上龙湖地产企业经营模式与工程管理别墅项目花园洋房高层豪宅电梯公寓大型综合体龙湖地产龙湖地产：
产品线的复杂性和多样性，不利于产品的快速复制和工程成熟经验的总结。
造成工程管理难度加大龙湖地产企业经营模式与工程管理产品类型产品类型上下叠拼HOUSE左右叠拼HOUSE多层花园洋房高层公寓SOHO商务公寓购物中心底层商铺廉租房龙湖地产企业经营模式与工程管理101821.210036118183.6爆发点一爆发点一成都公司成立成都公司成立爆发点二爆发点二多业态开发多业态开发爆发点三爆发点三上海、西安公司成立上海、西安公司成立爆发点四爆发点四房地产宏观形势房地产宏观形势龙湖地产龙湖地产企业高速发展造成人力资源能力水平的稀释，导致工程管理难度加大龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
自然环境的不同，导致工程管理难度加大自然环境的不同，导致工程管理难度加大重庆、成都：
西南标；北京：
华北标；上海：
华东标；西安：
西北标重庆、成都：
西南标；北京：
华北标；上海：
华东标；西安：
西北标社会环境的不同，导致工程管理难度加大社会环境的不同，导致工程管理难度加大地方标准、地域习惯做法：
北京、上海、重庆的门窗安装要求地方标准、地域习惯做法：
北京、上海、重庆的门窗安装要求多业态开发导致专业与全面产生矛盾多业态开发导致专业与全面产生矛盾住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员决策信息增加，沟通效率降低决策信息增加，沟通效率降低电子化办公不见得一定提高管理效率：
一封邮件的旅游历程电子化办公不见得一定提高管理效率：
一封邮件的旅游历程依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升成都龙湖晶蓝半岛成都龙湖晶蓝半岛595595套房屋，项目工程部总计参与套房屋，项目工程部总计参与1.861.86万次检查万次检查龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：
外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全各负其责往往导致责任无法落实：
工程管理要求在合约中没有体现各负其责往往导致责任无法落实：
工程管理要求在合约中没有体现企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段龙湖地产工程管理组织架构分析职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型项目管理型项目管理型开发设计工程销售项目部或工程部只是负责施工现场的管理部门对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作职能部门内部各司其责，实现业务流程环节的流转开发设计工程销售项目部项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，专业化能力要求较高，需要人才共享客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目部对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升项目公司开发设计工程销售项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意类类型型职责分工职责分工优点优点实施条件实施条件缺点缺点总经理运营及投资发展部战略及运营中心信息管理中心产品中心工程技术质量中心商务运营管理中心投资发展中心副总营销中心客户中心物业中心公共及行政中心客户及公司品牌部副总投融资中心成本控制中心资金管理中心风险及审计中心财务部人力资源部各区域公司投资发展研发设计工程管理客户管理营销管理商运管理物业管理成本管理计财管理人资行政地区PMO各区域公司总经理副总副总各项目部（龙湖地产组织结构示意图）（龙湖地产组织结构示意图）龙湖地产工程管理组织架构分析龙湖地产的项目运营龙湖地产的项目运营管理架构，属于在平管理架构，属于在平衡矩阵的基础上进行衡矩阵的基础上进行改进的强矩阵项目管改进的强矩阵项目管理管理模式。
避免了理管理模式。
避免了传统强矩阵项目管理传统强矩阵项目管理模式中项目经理授权模式中项目经理授权过大带来的风险。
也过大带来的风险。
也避免了在平衡矩阵项避免了在平衡矩阵项目管理模式下，容易目管理模式下，容易出现职能部门之间的出现职能部门之间的技术或管理矛盾影响技术或管理矛盾影响项目整体运营，对项项目整体运营，对项目进程、关键节点及目进程、关键节点及阶段性成果标准进行阶段性成果标准进行管控。
同时也强化了管控。
同时也强化了总部对地区公司风险总部对地区公司风险控制的管理控制的管理龙湖地产工程管理模式分析总部、地区公司、项目工程管理职责的划分：
总部、地区公司、项目工程管理职责的划分：
集团工程技术集团工程技术质量中心质量中心地区公司地区公司工程管理部工程管理部项目工程部项目工程部技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理技术管理质量管理进度管理成本管理采购管理龙湖地产工程管理模式分析地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目经理部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师项项目目一一（万科地区公司组织结构示意图）（万科地区公司组织结构示意图）龙湖地产工程管理模式分析地区总经理设计管理部副总经理副总经理副总经理成本管理部财务管理部市场营销部行政人力部项目拓展部工程管理部项目工程部水电工程师土建工程师设计工程师成本工程师项项目目一一（龙湖地区公司组织结构示意图）（龙湖地区公司组织结构示意图）质量工程师采购工程师PMO经理龙湖地产工程管理模式分析总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理检查的常见形式：
总部对地区公司工程管理检查的常见形式：
总部定期或不定期对项目工程部所管理的实体工程质量进行检查，根据检查分项要求进行评分缺点：
缺点：
受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效控制。
控制。
工程质量管理的基础是施工单位、监理单位的质保体系工程质量管理的基础是施工单位、监理单位的质保体系管理水平，单纯的实体检查无法检验项目工程部的质量管理水平，单纯的实体检查无法检验项目工程部的质量管理能力。
管理能力。
工程质量缺陷分类检查重点不明确，挑工程质量缺陷分类检查重点不明确，挑“毛病毛病”很容易很容易龙湖地产工程管理模式分析总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理检查的常见形式：
总部对地区公司工程管理检查的常见形式：
总部参与项目工程部组织的关键验收（如结构验收、门窗验收等）或分户验收，根据验收结果进行评分缺点：
缺点：
工程质量管理是依靠质量预防、过程控制、结果检验等工程质量管理是依靠质量预防、过程控制、结果检验等方式实现的，单纯的结果检验，一旦出现问题，不是造方式实现的，单纯的结果检验，一旦出现问题，不是造成工程返工，就是造成默认质量缺陷成工程返工，就是造成默认质量缺陷总部受人员配备、管理半径等诸多限制，不可能参与每总部受人员配备、管理半径等诸多限制，不可能参与每个项目的关键验收个项目的关键验收龙湖地产工程管理模式分析总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理检查的常见形式：
总部对地区公司工程管理检查的常见形式：
缺点：
缺点：
总部缺乏对项目工程部管理施工单位、监理单位质保体总部缺乏对项目工程部管理施工单位、监理单位质保体系管理能力评价的管理考评工具。
单纯依靠技术方案、系管理能力评价的管理考评工具。
单纯依靠技术方案、施工交底、传统检验批记录表格等内业检查无法解决执施工交底、传统检验批记录表格等内业检查无法解决执行力落实情况行力落实情况总部面临多项目检查容易受人情评价因素影响公正性总部面临多项目检查容易受人情评价因素影响公正性总部定期或不定期检查项目工程部对施工单位、监理单位工程质保体系的管理质量，通过实体质量检查进行对照，按检查分项要求进行评分龙湖地产工程管理模式分析总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理检查的常见形式：
总部对地区公司工程管理检查的常见形式：
缺点：
缺点：
需要总部对工程质保体系管理工具、工程质量过程的责任需要总部对工程质保体系管理工具、工程质量过程的责任需要总部对工程质保体系管理工具、工程质量过程的责任需要总部对工程质保体系管理工具、工程质量过程的责任控制管理工具等进行全面的设计方可进行第三方检验费用控制管理工具等进行全面的设计方可进行第三方检验费用控制管理工具等进行全面的设计方可进行第三方检验费用控制管理工具等进行全面的设计方可进行第三方检验费用总部设定项目工程部管理施工单位、监理单位质保体系管理能力评价的考核工具，设计关键工序质量控制的质量责任记录，委托第三方检查项目工程管理质量，并通过实体质量检查进行对照，安考核工具进行评分龙湖地产工程管理模式分析总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
总部对地区公司工程管理的考核体系设计：
工程管理质保体系考核检查的重点：
工程管理质保体系考核检查的重点：
基础管理检查：
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