4第四章 现代企业生产管理.docx
《4第四章 现代企业生产管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4第四章 现代企业生产管理.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
4第四章现代企业生产管理
第四章 现代企业生产管理
了解生产运作管理的发展历史，熟悉生产管理的相关概念；掌握生产运作管理的定义，理解生产运作管理的目的和内容，掌握生产计划与控制、运作分类、生产过程的时间组织和空间组织；掌握网络计划技术、现代企业生产管理方式、5S管理。
生产运作管理的定义、生产运作管理的目的和内容、生产计划与控制、生产过程的时间组织和空间组织、生产管理方式、5S管理。
生产运作管理的目的和内容、生产计划与控制、生产运作、生产过程的时间组织和空间组织、生产管理方式、5S管理。
6课时
讲授+多媒体，案例、互动、启发式、提问式
本章主要内容：
第一节 生产管理概述
第二节 生产过程组织
第三节 生产计划与控制
第四节 网络计划技术
第五节 现代企业生产运作计划
第六节 现代生产管理方式
第一节 生产管理概述
本节主要内容
一、生产管理的概念；二、生产管理在企业管理中的地位；三、生产管理在企业管理中的作用；四、生产管理的内容；五、生产管理的任务；六、现代生产管理与传统生产管理的区别。
一、生产管理的概念
生产管理就是对企业生产活动的计划、组织、控制。
它有广义和狭义之分。
广义的生产管理是指对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统的管理，也就是以企业生产系统作为对象的管理。
所以，其内容十分广泛，包括生产过程的组织、劳动组织与劳动定额管理、生产技术准备工作、生产计划和生产作业计划的编制、生产控制、物资管理、设备和工具管理、能源管理、质量管理、安全生产、环境保护等。
狭义的生产管理则是指以产品的生产过程为对象的管理，即对企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。
由于产品的生产过程是生产系统的一部分，因此，狭义的生产管理的内容，也只能是广义生产管理内容的一部分。
狭义的生产管理主要包括生产过程组织、生产技术准备、生产计划与生产作业计划的编制、生产作业控制等。
二、生产管理在企业管理中的地位
1.生产管理与经营决策的关系；2.生产管理与技术开发的关系；3.生产管理与销售管理的关系。
1.生产管理与经营决策的关系
经营决策确定了企业在一定时期内的经营方针、目标、策略、计划等。
生产管理作为企业管理的重要组成部分，通过组织生产活动，来保证经营意图的实现。
经营决策的目的是谋求和筹划企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡；生产管理为经营决策提供物质条件，起着重要的保证作用。
因此，他们之间的关系是决策和执行的关系。
2.生产管理与技术开发的关系
技术开发是企业在经营决策目标的指导下，进行的产品开发、工艺技术开发和原材料开发，它是生产管理的前提条件，是组织生产、实现经营目标的重要技术保证。
而生产管理也为技术开发的顺利进行提供了实验条件和反馈信息。
因而，二者在企业管理中都处于执行地位，有着密切的关系。
3.生产管理与销售管理的关系
生产管理是销售管理的先决条件，它为销售部门及时地提供用户满意的、适销对路的产品或劳务。
搞好生产管理，对开展销售管理工作、提高产品的市场占有率有着十分重要的意义。
然而，生产管理应主动适应销售管理工作的要求，销售部门也必须及时向生产管理部门提供可靠的信息，以改进产品、提高质量，并力求使市场需要和生产条件结合起来，达到最优配合。
因此，二者在企业管理中都处于执行地位，它们之间是一种十分密切的协作关系。
三、生产管理在企业管理中的作用
1.生产管理是企业管理的基本组成部分；2.提高生产管理水平有利于增强企业产品竞争力；3.加强生产管理有利于企业经营管理层抓好经营决策。
1.生产管理是企业管理的基本组成部分
工业生产活动是工业企业的基本活动，而工业企业经营的主要特征是商品生产。
因此，生产什么样的产品、生产多少来满足用户和市场的需要，就成为了工业企业经营的一项重要目标。
生产管理就是将处于理想状态的经营目标，通过产品的制造过程而转化为商品。
所以生产管理是企业经营管理的物质基础，是实现经营目标的重要保证。
2.提高生产管理水平有利于增强企业产品竞争力
在市场经济的今天，市场需求多变，不仅要产品新、品种多、质量高，还要价格便宜、交货迅速、及时。
要做到这些就必须加强生产管理，建立稳定的生产秩序，强化生产管理系统的应变能力。
只有这样，才能实现企业的经营目标。
3.加强生产管理有利于企业经营管理层抓好经营决策
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业经营管理层的主要任务是抓好经营决策。
但要有一个前提条件，就是企业生产管理比较健全、有力，生产、工作秩序正常。
这样，企业领导才能没有后顾之忧，才能从日常大量的烦琐事务中摆脱出来，集中精力抓好经营决策。
所以，强化生产管理仍然十分必要。
四、生产管理的内容
1.按管理职能划分；2.按生产管理所需作的决策类型划分。
1.按管理职能划分
（1）生产计划工作
（2）生产准备和组织工作
（3）生产控制工作
2.按生产管理所需作的决策类型划分
1）生产系统设计的长期决策及实施，主要包括生产系统的地址选择（又称厂址选择）、工厂平面布置、产品的选择和设计、设备的选择、加工对象的生产设计。
2）生产系统的运行和控制的短期决策及实施，主要包括质量控制、成本控制、进度控制和设备维修。
五、生产管理的任务
在市场经济条件下，生产管理的任务主要有三：
①按照规定的产品品种、质量完成生产任务；②按照规定的产品计划成本完成生产任务；③按照规定的产品交货期限完成生产任务。
产品的质量（Quality）、成本（Cost）和交货期（Delively），简称为QCD，是衡量企业生产管理成败的三要素。
保证QCD三方面的要求，是生产管理的最主要的任务。
这三项任务是相互联系、相互制约的。
提高产品质量，可能引起成本增加；增加数量，可能降低成本；为了保证交货期而过分赶工，可能引起成本的增加和质量的降低。
为了取得良好的经济效益，需要在生产管理中对QCD加以合理地组织、协调和控制。
六、现代生产管理与传统生产管理的区别
（1）现代生产管理面更宽
（2）现代生产管理的管理组织结构和管理技术方法更先进
第二节 生产过程组织
本节主要内容
一、生产过程的概念；二、生产过程的构成；三、影响生产过程构成的因素；四、合理组织生产过程的基本要求；五、生产过程组织的基本内容；六、流水生产组织。
一、生产过程的概念
生产过程是工业企业最基本的活动过程。
任何产品的生产，都必须经过一定的生产过程。
企业的生产过程包括劳动过程和自然过程。
劳动过程是劳动者利用劳动手段（设备和工具），按照一定的方法、步骤，直接或间接地作用于劳动对象，使之成为产品的全部过程。
自然过程是借助于自然力，改变加工对象的物理和化学性能的过程，如铸件的自然时效、化工产品的化合作用等。
企业的生产过程有广义及狭义之分。
广义的生产过程是指从生产技术准备开始，直到把产品制造出来，检验合格入库为止的全部过程。
狭义的生产过程是指从原材料投入生产开始直到产品检验合格入库为止的全部过程。
二、生产过程的构成
1）生产技术准备过程，是指投产前所做的各项生产技术准备工作的过程，如产品设计、工艺设计、工艺准备、材料与工时定额的制定、新产品试制等过程。
2）基本生产过程，是直接为完成企业的基本产品所进行的生产活动，它代表企业的基本特征和专业方向，如纺织企业的纺纱、织布，机械制造企业的铸锻、加工装配等。
3）辅助生产过程，是指为保证基本生产过程的实现，不直接构成基本产品实体的生产过程。
4）生产服务过程，是指为基本生产和辅助生产的顺利进行而从事的服务性活动，如原材料、半成品、工具等的供应、运输、库存管理等。
5）附属生产过程，是指利用企业生产主导产品的边角余料、其他资源生产市场需要的不属于企业专业方向的产品的生产过程，如飞机厂利用边角余料生产铝制日用品的过程。
三、影响生产过程构成的因素
1）产品的特点。
2）生产规模。
3）专业化协作水平。
4）生产技术和工艺水平。
四、合理组织生产过程的基本要求
1）生产过程的连续性。
2）生产过程的比例性。
3）生产过程的平行性。
4）生产过程的均衡性（节奏性）。
5）生产过程的适应性。
五、生产过程组织的基本内容
1.生产过程的空间组织
（1）工艺专业化形式
（2）对象专业化形式
2.生产过程的时间组织
（1）顺序移动方式
图4-1 顺序移动方式示意图
（2）平行移动方式
图4-2 平行移动方式示意图
（3）平行顺序移动方式
图4-3 平行顺序移动方式示意图
（4）三种移动方式比较
表4-1 三种移动方式比较表
六、流水生产组织
1.流水生产
1）工作地专业化程度高。
2）工艺过程是封闭的。
3）工作地按照工艺过程的顺序依次排列。
4）生产的节奏性强，即流水线按固定的节拍进行生产。
5）生产过程的连续程度高。
2.流水线的分类
1）按生产对象是否移动，可将流水线分为固定流水线和移动流水线。
2）按流水线上生产对象的品种数目，可将流水线分为单一对象流水线和多对象流水线。
3）按生产对象的变换方式，可将流水线分为不变流水线、可变流水线和成组流水线。
4）按生产过程的连续程度，可将流水线分为连续流水线和间断流水线。
5）按流水线的节奏性，可将流水线分为强制节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线。
6）按流水线的机械化程度，可将流水线分为手工流水线、机械化流水线和自动化流水线。
3.组织流水线生产的条件
1）产品的产量要足够大，以保证流水线上各个工作地处于正常负荷状态。
2）产品结构和工艺要求相对稳定，以保证专用设备和工艺装备能发挥出潜在效益。
3）工艺过程应能划分为简单的工序，便于根据工序同期化的要求进行工序的合并和分解，且各工序的工时不能相差太大。
4）厂房建筑和生产面积容许安装流水线的设备和运输装置。
5）原材料、协作件必须是标准的、规格化的，并能按质按时供应。
4.流水线的组织设计
（1）确定流水线的节拍
节拍是指流水线上连续出产两件相同制品（产品、部件或零件）的间隔时间。
它是流水线上其他一切设计计算的出发点。
其计算公式为
节拍=计划期有效工作时间计划期产量
计划期有效工作时间，是从制度工作时间里扣除修理机器设备的停工时间和工人节假日休息时间以后的全部时间；计划期产量是按生产计划规定的出产量并考虑废品数量而确定的。
如果计算出来的节拍数值很小，同时零件的体积、重量也很小，不便于逐件运输，则可以采取整批运输。
顺序出产两批相同制品的时间间隔称为节奏，它的计算公式为
节奏=节拍×运输批量
（2）工序同期化及计算设备数量（或工作地）
表4-2 工序同期化示例表
（3）计算员工人数
在以手工操作为主的流水线上，流水线员工人数可由下式计算：
每个工作地需要的员工数=每日工作班次×每一个工作地同时工作人数各工作地的员工人数之和即为整个流水线上的员工人数。
在以设备加工为主的流水线上，配备员工要考虑实行多设备看管的可能性，及配备后备员工的百分比。
（4）选择运输装置
流水线上使用的运输装置有传送带、传送链、滚道、重力滑道和各种运输车辆。
选择运输装置既要考虑产品形状、尺寸、重量、精度要求，又要考虑流水线的类型。
1）强制节拍流水线上，一般采用连续式工作传送带、间歇式工作传送带和分配传送带。
2）自由节拍流水线上，一般采用连续式运输带或滚道、平板运输车等运输装置。
3）粗略节拍流水线上，一般采用滚道、重力滑道、手推车、叉车等运输工具。
当采用传送带运输时，需计算传送带的速度和长度，其计算公式分别为传送带的速度=相邻两工作地的中心距流水线的节拍或节奏传送带的长度=2×工作地长度之和+技术上需要的长度。
（5）流水线的平面布置
图4-4 流水线平面布置形状示意图
（6）流水线经济效益指标计算及评价
因为组织流水线需投入较多的资金，故必须对流水线的经济效益进行评价，对流水线经济效益的评价可以从总量指标计算和相对指标计算两个方面进行。
第三节 生产计划与控制
本节主要内容
一、生产计划；二、生产作业计划。
一、生产计划
1.生产计划指标
1）产品品种指标，是指企业在计划期内应当出产的产品品名和品种数，它涉及“生产什么”的决策。
2）产品质量指标，是指企业在计划期内应当达到的质量标准。
3）产品产量指标，是指企业在计划期内应当出产的合格产品的数量。
4）产品产值指标，是指用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动的成果，以便与不同行业比较。
5）产品出产期指标，是指为了保证按期交货确定的产品出产期限。
2.生产计划的编制
（1）生产计划指标的确定
表4-3 销售收入和利润次序表
图4-5 收入利润图
表4-4 甲、乙产品所需加工台时数和单位利润表
图4-６ 线性规划的图解图
（2）产品出产进度计划的编制
图4-7 大量大批生产企业几种产量分配方式图
3.生产能力及核算
（1）生产能力的概念及影响因素
企业的生产能力是指企业的固定资产在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的最大数量。
企业的生产能力一般分为三种：
①设计能力；②查定能力；③现实能力。
设计能力是企业设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。
通常，在工厂建成后要经过一定时间才能达到，时间一般定为三年之内。
企业制订长远计划时使用设计能力。
查定能力是企业没有设计能力，或因企业的产品方向和组织技术条件发生重大变化，原设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的生产能力。
查定能力是企业进行技术改造时核定生产能力的依据。
现实能力又称计划能力，是企业在计划年度实际可达到的生产能力，是企业编制年度生产计划的依据。
（2）生产能力的核定
表4-5 以代表产品市场计算的生产能力表
表4-６ 以假定产品计算生产能力表
4.生产任务与生产能力平衡
1）产量平衡。
2）台时平衡。
二、生产作业计划
1.生产作业计划的特点、内容和作用
生产作业计划是生产计划的具体执行计划，是企业组织日常生产活动的依据。
生产作业计划工作包括两方面的内容，即生产作业计划的编制和生产作业控制工作。
编制生产作业计划就是把企业年度生产指标（品种、产量、质量等）具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人。
规定他们在月、旬，周、日以及昼夜轮班的具体生产任务。
生产作业控制就是通过监督、检查和统计各项计划进度的完成情况，及时发现和解决计划执行过程中可能发生的各种偏差，保证生产任务的顺利完成。
生产作业计划是建立企业正常生产秩序和管理秩序的主要手段，是企业计划管理的重要环节。
2.生产作业计划的期量标准
1）节拍。
2）批量和生产间隔期。
3）生产周期。
4）生产提前期。
5）在产品定额。
3.生产作业计划的编制
（1）在产品定额法
（2）累计编号法
（3）生产周期法
（4）订货点法
4.生产作业的控制
（1）生产调度工作
（2）生产进度控制
（3）在产品占用量的控制
第四节 网络计划技术
1）能够反映整个工程项目或生产过程中各道工序之间的相互关系和内部逻辑联系。
2）能指出整个工程项目或生产过程中的关键项目，使管理者能抓住关键，进行重点管理。
3）能运用电子计算机对网络计划技术所提供的网络模型进行优化，以选取优化方案。
本节主要内容
一、网络图的绘制；二、网络图时间的计算；三、网络计划优化；四、网络计划技术在编制计划中的应用。
一、网络图的绘制
1.网络图的构成要素
1）箭线。
2）结点。
3）线路。
2.绘制网络图的原则
1）一个网络图只能有一个始点事项和一个终点事项。
2）网络图的建立一般是从左到右，结点编号不能重复且沿箭线方向由小到大。
3）相邻两个事项中间只能有一条箭线存在。
4）在网络图中不允许出现循环线路。
5）网络图要能正确反映工艺流程，不允许出现没有紧前作业或没有紧后作业的中间事项。
二、网络图时间的计算
1.作业时间
（1）单一时间估计法
（2）三点时间估计法
2.结点时间参数的计算
（1）结点最早开始时间（TEs）
表4-7 某项计划的作业项目及程序
图4-9 计算结点参数的网络图
（2）结点最迟结束时间（TLF）
它是指进入该结点的所有作业最迟必须完成的时间。
在此时间如果没有完成作业，就会影响后续作业的按时开工。
结点最迟结束时间的计算是从网络图最后一个结点开始，逆箭线方向依次计算。
而网络图终点的最迟结束时间就等于它的最早开始时间。
3.活动时间值计算
1）活动最早开始时间，是指该活动最早可能开始的时间，用Tij表示。
2）活动最早结束时间，是指该活动最早可能完成的时间，用Tij表示。
3）活动的最迟结束时间，是指一项活动为保证紧后活动按时开工，最迟必须结束的时间，用Tij表示。
4）活动的最迟开始时间，是指一项活动最迟必须开始的时间，用Tij表示。
5）各项活动时间参数的计算方法。
4.时差、关键线路和工程周期的确定
（1）时差
（2）关键线路与工期
三、网络计划优化
1.时间优化
1）采取技术措施，压缩关键线路上的作业时间。
2）利用时差，从非关键线路上抽调部分人力、物力集中于关键线路上的某些活动，缩短其作业时间。
3）对关键线路上的各关键活动进行分解、组合，组织平行或交叉作业。
2.时间—费用优化
1）直接费用是指与各项活动直接有关的费用，如人工、材料、燃料费用。
2）间接费用是指与工程周期长短有关，不能或不宜直接分摊给某一活动的费用，如管理费、银行贷款利息等。
3.时间—资源优化
1）保证关键线路上各项活动的资源需要量。
2）充分利用时差，调整非关键活动的开工时间与完工时间，达到资源平衡的目的。
3）为了达到资源合理使用，在必要时可适当延长非关键线路的作业时间，以减少每日需要的资源量。
四、网络计划技术在编制计划中的应用
1）确定目标。
2）任务分解，列出活动明细表。
3）绘制网络图。
4）计算网络时间参数。
5）计算时差，确定关键路线与工程工期。
6）进行网络计划的优化，选择最优方案。
7）加强生产调度工作，作好计划的贯彻执行。
第五节 现代企业生产运作计划
本节主要内容
一、物料需求计划（MRP）；二、制造资源计划（MRPⅡ）；三、企业资源计划（ERP）。
一、物料需求计划（MRP）
1.物料需求计划的含义
在制造业中，零部件需要经过多道工序的加工和组装才能形成最终的产品，编制物料需求计划是一项十分复杂、繁重而又困难的工作，一直是生产管理中的一个“瓶颈”。
随着计算机技术在企业管理领域的广泛应用，借助于计算机系统对从原材料开始直到最终产品的物料流动进行管理，才将人们从繁琐的工作中解脱出来。
2.MRP的逻辑流程
图4-10 MRP逻辑流程图
3.物料需求计划的关键要素
1）主生产计划。
2）物料清单。
3）独立需求计划。
4）库存资料。
5）物料主文件及其他。
二、制造资源计划（MRPⅡ）
1.MRPⅡ的逻辑流程图
图4-11 MRPⅡ的逻辑流程图
2.MRPⅡ的特点
1）计划与管理的系统性。
2）数据共享性。
3）动态应变性。
4）模拟预见性。
5）物流、资金流的统一。
三、企业资源计划（ERP）
1.ERP系统的管理思想
图4-12 ERP的概念层次图
1）体现对整个供应链资源进行管理的思想。
2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
3）体现事先计划与事中控制的思想。
2.ERP系统与MRPⅡ的区别
1）在资源管理范围方面的差别。
2）在生产方式管理方面的差别。
3）在管理功能方面的差别。
4）在事务处理控制方面的差别。
5）在跨国或地区经营事务处理方面的差别。
6）在计算机信息处理技术方面的差别。
第六节 现代生产管理方式
本节主要内容
一、现场管理模式——5S管理；二、准时制生产；三、精益生产制；四、柔性制造系统。
一、现场管理模式——5S管理
1.现场与现场管理模式
生产现场是指从事产品制造或提供生产服务的作业场所，即企业围绕经营目标而行使管理职能，实现生产要素合理组合和生产过程有机转换的作业场所。
生产现场包括加工、检查、储存、运输、供应、发送等一系列的作业现场和与生产密切相关的辅助场所等。
生产现场管理是为了有效地实现企业的经营目标，用科学管理制度、标准和方法，对生产现场的各个生产要素，包括人（操作者和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原料、材料、辅料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、能（能源）、信（信息）等，进行合理、有效地计划、组织、协调、控制和激励，使其处于良好状态，实施优化组合，保持正常运转，不断加以改进，以求达到优质、高效、低耗、均衡、安全地进行生产的目的。
简言之，现场管理是生产第一线的综合性管理，是企业管理水平的直观反映。
2.5S管理模式的产生与发展
5S管理模式是发源于日本流行于世界的一种现场管理方法，已流传200多年了。
其具体含义是指在现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的管理方法，也是一切现场管理的基础。
第二次世界大战后，日本企业将5S运动作为管理工作的基础，而推行其他各种先进的现场管理方法和品质控制手法，如TPM、TQC等，使产品的品质得以迅速提升，奠定了日本作为制造业霸主的地位。
后来在丰田公司的倡导推行下，5S逐渐在诸多方面发挥了越来越大的作用，如塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化，创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等，逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展，如今5S已经发展成为一种成熟的现场管理模式，并带来了一股世界范围的5S热潮。
后来，随着企业进一步发展的需要，5S的内涵在原来的基础上不断变化，并得到补充，如补充节约（Saving）、安全（Safe）两个“S”从而形成了7S，也有补充三条甚至更多的，形成8S、9S或10S等，但其主要内涵仍以以下介绍的5S为主。
3.5S活动管理的内容和要求
1）整理（SEIRI）。
2）整顿（SEITON）。
3）清扫（SEISO）。
4）清洁（SEIKETSU）。
5）素养（SHITSUK）。
4.5S与其他活动的关系
（1）5个S的关系
整理、整顿、清扫、清洁、修养，这五个S并不是各自独立、互不相关的。
它们之间是一种相辅相成、缺一不可的关系。
整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。
5S的目标就是通过综合地推行整理、整顿、清扫、清洁、修养这五个S，来消除组织的浪费现象并进行持续改善，使得公司管理维持在一个理想的水平，同时5S各有侧重，相辅相成。
5S是管理的基础，是全面生产性维护的前提，是TPM的第一步，如果再深一层地说，它是企业推行ISO9000的结晶。
企业任何的改善与管理活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果，反之，推行不了5S的企业，要想成功地进行其他活动也是难上加难。
（2）5S与企业其他活动的关系
1）5S为其他活动营造整体氛围。
2）5S体现效果，增强信心。
3）5S为相关活动打下坚实的基础。
二、准时制生产
1.准时制生产的原理和目标
准时制生产是指在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确地计划生产，是以消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式，又称为零库存生产（ZeroLnventories）。
简单地说，就是在合适的时间，将合适的原材料和零部件以合适的数量送往合适的地点，生产出所需要的产品。
合适的时间与合适的数量，即适时、适量，要求通过看板管理的方式实现生产同步化、均衡化及批量极小化；生产所需的产品可通过质量管理保证产品的质量。
2.实现准时制生产的重要工具
升级会员 