商业模式.docx
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商业模式
题记中小企业家的必读商书
作者从少年时就是我最好的朋友，在我眼里，他是个很不安分的人，他总是想标新立异，创新求变。
用句眼下很时髦的话说，他是个与时俱进的人。
他是一个梦想家。
少年立志从军，用心钻研军事，想当个驰骋疆场的军事家，并如愿以偿地考上了解放军坦克学院指挥专业，毕业后圆了军官梦。
单调的军旅生活又激起了他新的志向，梦想当一名企业家，于是到工厂从最基层干起，一路干到企业总裁。
他当过排长、连长、教员、参谋；做过人事、供应、销售、外贸、投资、担保、管理、咨询；现在又写书了。
他频繁地更换工作，好像每次都没有超过四年，就连我这少年时期最好的朋友，也跟不上他的变化节奏……他干着好好的就又不干了，以为他是想去当老板，结果还是去当了职业经理人，而且经常是干他从没有干过的新行业。
问他为什么总这样，他说是去体验人生。
他更是一个实干家，善于将理想转化为现实。
在新行业担任的每一个新职务，他都会在短短几个月之内成为“专家”，而且屡创佳绩。
在部队，他参与研究“摩托化步兵师整体训练达标体系”，立三等功；在中意集团，他利用外汇套利原理为公司节约了800万美元；在广东今日集团，他协助何伯权策划企业以1000万元买下马俊仁的“生命核能”配方，并将其经销权在全国拍卖了1300万元；在中科智，他主持增资扩股，把股权当产品推广增资数亿元人民币；在上市企业当总经理，硬是把新产品在半年内卖了上亿元，使股价翻了几番……朋友们以前只知道他做过什么，想些什么，看了这本书才知道他一直在追寻什么，尤其是书中许多案例其实都是他自己做的。
他说，他想探求真理，想掌握各类企业的运行规律，把真正对企业发展有用的东西总结出来，造福全社会。
看来，这个梦，他也实现了。
看完这本书，我作为作者几十年的老朋友，看到他多年的梦想成为了现实，真的很为他高兴。
而更令我高兴的是，作为一个企业家，我真切地感受到这本书巨大的实用价值和商业价值。
我作担保多年，做过的项目上千，接触过的企业近万，深知我国的企业成活率不高、成长不快、业绩不稳定，其根源就是缺乏成熟的商业模式和赢利模式。
如果我们的企业都能重视商业模式的设计和再造，都能注重培养打造自己的核心竞争力，我们的企业就会成长得更好，我们的国家也就强大得更快。
李振勇做了一件非常有意义的事，我作为老朋友不好意思说太多溢美之词，但我还是希望大家来重视商业模式的研究，正如时代华纳前首席执行官迈克尔?
邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。
”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。
让我们一起努力，为中华民族的腾飞奋斗吧。
中科智集团董事局主席兼总裁
“担保教父”
深圳市政协常委
深圳市总商会副会长张锴雍
题记企业成功两只手
——品牌是有形的手，商业模式是无形的手
广告大师大卫?
奥格威说：
“最终决定产品市场地位的是品牌，而不是产品之间微不足道的差异。
”品牌让消费者疯狂、品牌让消费者痴迷、品牌给企业带来了不可估量的价值。
从上世纪90年代起，品牌开始成为企业市场竞争必不可少的利器，众多企业希望凭借品牌轻取市场。
凭借品牌的力量，很多企业成功了，但更多的企业并没有逃脱失败的宿命，他们不禁自问：
“品牌为何没有成就于我？
”毋庸置疑，品牌已经成为当下企业驰骋商场的必备武器，可以说如今的企业要想生存，“没有品牌是万万不能的”。
品牌就如同企业的手，它举起旗帜带领企业全速前进；它挥舞手臂，吸引受众追随于它。
成功的企业都一定有这只手，但失败的企业一定缺少另一只手——商业模式。
管理学大师彼得?
德鲁克说：
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”
沃尔玛靠什么成功？
戴尔的真正核心竞争力是什么？
苏宁、国美真正的赢利来自哪里？
究竟是什么让麦当劳赚得盆满钵满？
……
沃尔玛的成功、戴尔的迅速崛起、苏宁、国美的快速发展……我们看到这些企业的成功与其品牌战略的制定和实施有着密不可分的关系，但同时我们没有看到隐藏在他们背后的另外一只手——商业模式。
你真的相信苏宁、国美的高赢利来自他们店内那些利润微薄的电器吗？
我们看到的往往是事物的表面，一个企业要想成功，品牌、商业模式都必不可少，正所谓两手都要抓，两手都要硬。
品牌如同企业一只有形的手，它号召市场、号召员工、号召消费者，它在前方拉动着企业的发展。
而商业模式就是企业另一只无形的手，它在背后推动着企业加速前进。
一个成功的企业背后一定有一套强大成熟的商业模式支撑，品牌则是此成功商业模式的外在表现，拉动着企业、感召着受众。
业内研究商业模式者颇多，但真正研究透者少之又少。
商业模式进入我们的视线已有多年，但关于它的定义直到此书的诞生才真正有了归结：
商业模式就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。
一个企业要想基业长青，首先要制定清晰而正确的企业战略，而后将战略付诸实际，形成企业自己一套强大的、可操作的、可持续赢利的商业模式。
在此基础上，企业将通过品牌向社会展现自己，因此说一个成功的品牌一定是建立在企业成功商业模式基础之上的杰作。
商业模式与品牌作为企业的左膀右臂，前者形成企业内部的坚固壁垒，后者成为企业对外的有利武器，在企业的发展中相互促进，共同为企业铸造坚不可摧的铜墙铁壁。
发展困惑，企业一直摇摆不定。
举步艰难，企业处于盈亏边缘。
模糊不清，企业不知路在何方。
……
《商业模式》一书最重要的思想贡献就是把客户价值的最大化作为企业发展战略和商业模式制定的前提。
这一思想完全颠覆了以前企业制定发展战略存在的思想误区：
把寻找消费者和洞察消费者内心真实的需求当作企业制定一切战略策略的依据，而不再是从企业自身的资源优势或企业家个人的所谓商业灵感出发。
单这一点论，此书的贡献就具有划时代的意义。
企业必须以市场为导向，以满足消费者的需求为导向，只有这样，企业才不会在汪洋大海中迷失自己，才能找到始终使企业基业长青的金钥匙。
《商业模式》一书为我们开拓了一个全新的商业思维模式，它可以帮助我们解开企业成功的真正秘密，通过剖析成功企业帮助我们看见企业发展中不易看见的那只手，那只真正推动企业发展的深藏不露的手！
作者是我在中山工作时就认识的老朋友，我目睹了他下海以来的工作全过程，他干什么工作都非常专注，且常出奇招建奇功，常把一件看起来很难做到的事做到了、做成功了。
我曾经多次劝他写本书，好好地总结一下经验。
因为现在从理论到理论的书太多，而真正来自商战第一线的既有丰富实践经验、又有一定理论水平的书太少。
今天终于看到他出书了，也就借这篇文章向他表示祝贺，希望他的书能开启读者的商智，能卖得多、卖得好！
中央电视台品牌顾问
着名品牌战略专家
题记闪烁军营智慧的商业模式
中国改革开放20多年来涌现了许多优秀的企业家，其中有许多是军队转业军官，他们用军队的管理思想和管理方法结合现代最先进的管理理论，创建了中国最优秀的企业和有效的管理方法。
军队是一所大学校，半个多世纪以来，这所特殊的先后有近4000万人参加的学校培养了无数优秀英才。
战争年代，他们无所畏惧，从不退缩，在国内强手面前，遇弱则强，遇强则刚，克服了无数艰难险阻，最终走向胜利；和平年代，这些脱掉戎装的军人，在新中国建设的各个历史时期，同样建立了名留青史的丰功伟绩。
据报道，截至2004年底，在中国排名前500名的企业中，从军营里走出来的总裁、副总裁超过200人。
今天企业界的“三面红旗”：
海尔的张瑞敏、联想的柳传志、万科的王石，以及华为的任正非、宅急送的陈平、盛世物业的刘刚、今典地产的张宝全等等，都是军营打造的铁。
不仅如此，点击世界商界名流，军人出身的企业界大鳄不胜枚举。
美国联邦快递总裁史密斯、麦当劳的掌门人雷?
克罗克、肯德基的创始人桑德斯上校、迪士尼的创始人沃尔特?
迪士尼等都来自军营。
1945年二战结束后，美国空军停飞了许多飞行员，当时的罗斯福总统下令，让他们到哈佛去读管理。
许多人后来成为美国企业界最顶级的管理英才，被誉为“辉煌的1948级”，这亦是今天传遍世界的工商管理MBA的前身。
据记载，二战以后美国的西点军校（WestPoint）、海军学院（NavalAcademy）和空军学院（USAirForceAcademy）等军事院校，先后培养出了1531位大公司总裁或首席执行官，5000多位副总裁。
美国有人说，美国真正的商学院不是哈佛、斯坦福，而是西点军校！
作者李振勇先生从小立志从军，是“文革”后第一批从地方高考入解放军坦克学院的高材生。
毕业后在军营锤炼多年，至今骨子里仍透着军人的智慧、豪爽的性格和干练的特质。
作者曾经多次对我讲，他能在商业谋划领域蜚声业界，最感谢的是部队多年对他的培养。
在军校学到的军事思想和战略战术以及在部队打造的优秀品质，是他多年搏击商场的制胜法宝，是他商业智慧最初的乳汁。
我很荣幸地在第一时间看到了他的《商业模式》书稿，说实话，这的确是一本难得的好书，蕴含着他对商场的感悟和独到的思想，案例多、信息量大、知识面宽、涉足行业广，能理论联系实际，案例借事喻理，一看就会、一读就懂，有很强的操作性和实用价值。
我多年从事军队转业军官安置工作，与地方和企业的交往比较多，对商业颇感兴趣，对有些规则并不陌生，深感商业模式对企业成败的至关重要性，作者对这一方面很有灵感、经历丰富、研究颇深。
相信该书对转业军官离开军营认识社会、了解商界、启迪商智、学习商业运作规律、成功创业都有裨益和引领作用。
军委空军干部转业工作办公室主任滕安
题记前言：
模式的力量
管理学大师彼得?
德鲁克说：
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”
现在你会发现，身边许多人口头上经常出现商业模式、赢利模式这样的话，我也不能免俗，也经常在谈话中说出商业模式、赢利模式。
有一天，我突然想搞清楚商业模式的精确定义、内涵、原则，就上网查询，结果是查遍了所有关于商业模式的信息，还是没有结果。
我明白了，这是个似乎谁都知道，但谁也说不清楚的问题。
英特尔的前董事长在谈到其一生中得到的最佳建议时说：
我的老师对我说过这样一句话，几十年来，这一句话一直影响着我，那就是：
“如果众所周知某事如何如何，就意味着没人知道是怎么回事。
”
现在的商业模式是否也是这样？
我开始留心起来，发现还真是这样。
现实中，商业模式、赢利模式、经营模式、管理模式、营销模式的出现频率非常高，说法也是五花八门的。
它们的内涵是什么，它们之间到底有什么区别和联系，有什么规律、如何运用？
研究它们对我们到底有什么实际意义？
带着问题看现实商界，发现模式还真是无处不在。
有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：
“同学们，我是做什么的？
”大家冲他笑说：
“你不就是做快餐的吗？
”“错了，我是做房地产的。
”他说：
“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。
”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。
麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。
所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。
原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。
真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！
从小本生意到大桩买卖，凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式。
不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。
记得在网上看过一个卖花的故事，说的是一个小姑娘在网上开了个花店，她一无资金，二无店铺，却在半年内卖了几百捧花。
她的做法很简单，一是在网上找来1000多种鲜花的图片，做成漂亮的照片，同时还详尽地介绍各种花的知识，其实就是在网上陈列展览；二是与全国各大城市的100多家鲜花配送店签订合同，建立战略合作伙伴关系；最后，用电脑记下每一个客户的名单，甚至记下给他们送花的故事，再将这些资源整合一番，将它们全部变成自己的“知识产权”。
这样一套东西竟然还有人愿意出高价收购呢。
有人问她就不怕别人模仿吗？
她回答说她自己建立的商业模式，一般人很难掌握。
她究竟有什么特别之处呢？
她说：
“我的特点是可亲可信。
我在台湾的远传电信受过严格培训。
培训内容就是如何在电话里和客户交流。
培训的结果让我做到：
不管对方是一个什么样子的态度，你都要微笑对人，让客户感觉到你是可亲的。
我现在卖花，这个感觉更深刻。
客户每订一束花，我都热情介绍；花一送到，我就马上回访，请他们放心。
客户让我送花，实际是让我帮他传递一份感情。
我要用我的工作表明我可以胜任。
全国100多家花店，为什么愿意和我合作，因为我想着他们，尽量先和他们结算。
在利益分配上，也需要互相体谅，合作愉快，不能只顾自己。
有时候，因为特殊原因，我们没有在规定时间把花送到，我会很内疚，真心实意退款，并且免费补送一束花表示歉意。
有时候，客人订了花临时不要了，或者花送过去收花人不在家，我们也尊重客人意见，退款给他。
客人感觉麻烦要先存我们这里，我们就按110％存入。
”
她接着还说了两个故事：
一次，一个客户订了两束花给远隔千里的父母。
花送到后，客户打来电话说：
“花很漂亮，父母很感动，激动得说不出话来，妈妈当时就流下了眼泪。
”还有一次，一个女孩子给在东北的妈妈订了一束花。
东北天很冷，伙计怕花冻坏，把花藏在大衣里。
那位妈妈收到花时也哭了。
她就在这样的送花故事里熏陶着自己。
她说，客户每订一束花，都有一个美丽的故事在里面，都是想表达一份真诚的感情。
而我，就是美丽和真诚的传递人。
好独特的故事，好独特的商业模式！
其原点是满足了客户的内心需求，使客户得到了很好的服务（客户价值实现），其独特核心竞争力原来是整合客户和花店的能力，并用真诚服务构建竞争壁垒。
是的，有这样的模式肯定能成功。
卖房子也是如此。
房地产的巨头万科，非常注意选择地点，讲究开发周期和节奏，注重品牌宣传和质量保证，尤其是万科的物业管理深具特色。
万科认为，“物业管理是万科的最后防线”，很多在工程环节和销售环节出现的问题，最后都是在物业管理环节上解决的。
正是因为万科的精心设计、注重质量、物业管理过硬，所以，万科的房子总是比别人卖得贵、卖得好、卖得快。
万科房产几乎成为了“畅销房”的代名词。
客户虽然花费了相比其他房子更高的价钱，但得到了更多超值的服务，买得安心、住得舒心。
万科的核心竞争力就是设计精致、物业管理和品牌经营的能力。
托尔斯泰说：
“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。
”我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路。
”
深入研究各种成功和失败的企业，得出的结果就是，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业开始向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。
商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争！
商业模式决定了企业的发展方向。
商业模式既是策略也是战略，所谓战略就是向何处去的问题，解决的是企业的发展方向问题。
以往的企业在制定发展战略时多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业领导人的一种商业直觉和灵感来决定，这些都是不全面的。
企业的发展战略应该是由顾客来决定的，顾客在什么方向，市场缝隙在哪里，战略也就应该在哪里。
如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看，企业的长处未必是长；企业的短处也未必就是短。
企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力、使企业有独特生存价值的那个方向。
否则，战略就是错误的。
商业模式是企业立足的先决条件。
现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了，也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。
要想使企业有生存空间并能持续地赢利，非得靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。
对新成立的企业是这样，对已经成立的企业更是如此。
只有先确定了你的商业模式，即主要矛盾方面，才能确定其他次要矛盾方面；商业模式是主体地位，其他都是从属地位。
否则，就是舍本求末，主次颠倒。
商业模式是解决企业所有问题的关键，是治本的。
我们在现实中发现企业反映出来的各方面问题，其实都是商业模式的问题。
如产品生存能力差、品牌存活力低；效益低下、职工积极性不高；渠道不畅、库存积压严重；资金周转不灵，财务成本高等等问题，其实就是商业模式的问题。
就像病人一样，那些都是表面的症状。
不高明的医生，就会脚疼医脚，头疼医头，表面上看好像已经痊愈了，其实留下了病根。
真正高明的医生，就不会被表面的现象所蒙骗，而是会由表及里，由浅入深地抓住真正的致病根源，采取治本之术，彻底解决。
商业模式就是这样，它解决的是企业的根本问题。
商业模式真的是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，成功的商业模式一定能助你走向成功之路！
拙文是我多年研究和实践的部分心得，现不揣浅陋写出来，一是想供大家来分享，二是想起个抛砖引玉的作用，以期唤起大家对商业模式的重要性的认识，引起更多的有真知灼见的专家、学者更广泛地研究，使我们的企业能早日进行商业模式的创新，能早日摆脱困境、战胜瓶颈，走出一条属于自己的良性发展的康庄大道。
李振勇
2006年9月
第一章 什么是商业模式什么是商业模式
（1）
商业模式决定了企业的不同命运。
成功的企业必须有成功的商业模式，不管他们对外是如何解释成功的，但商业模式一定是其秘而不宣的、导致其成功的关键因素！
商业模式就是：
为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。
国际咨询大师埃森哲曾说，成功商业模式具有三个条件：
首先，成功的商业模式要能提供独特价值。
其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。
最后，成功的商业模式是脚踏实地的。
1商业模式的力量
经营企业应该先有模式，后有企业。
以下几个案例，可以让我们感受到模式的威力。
《智囊》杂志曾经登过一篇文章：
“‘空手道’四年赚十亿元方案”，我们来看看他们是怎样设计的，对我们有什么启发？
内容要点：
四年赚十亿元，最终收购一家上市公司；一分钱不花，只要学会资源整合；加盟经销商、银行、生产厂家，如何使他们心甘情愿地为我所用？
一封信引起的思考
赵总并陈副总、肖副总：
在香港这段时间，结识了不少企业界人士，开阔了视野和思路，同时也在琢磨人家为什么能做强做大，尤其是北京过来的中资公司×××、×××等的经验非常值得学习。
这些人最早都是玩空手道的，倒批文、圈土地，后来摇身一变，都成了实业家。
我们以前对企业的理解还是太简单，似乎做生意必须要有厂房、机器、人员、实物等等。
现在看来这种观念太落后了，香港这边“谈生意”的很多，在谈话中交易，就完成了资金、资本、股份、所有权的转化，这和我们经常见到的“做生意”区别很大，而且越是大企业，越是这样。
而我们折腾了很多年，总让人觉得还是一个皮包公司。
静思公司几年来的发展历程，总觉得我们少了一点什么，在国内时天天想着找贷款、找项目，拆东墙、补西墙，从早到晚应酬喝酒，无暇反思，静下来后我才意识到，我们缺少的是一套长远的发展战略，缺少的是能让公司跳跃式发展的思路，说得实际一点，就是一个赚钱的模式。
我们现在用的那些操作平台太落后、太保守了。
国美与苏宁的模式是否适合我们？
三联入主郑百文意欲何为？
麦当劳长兴不衰秘诀何在？
牟其中仅仅是一个狂人吗？
……这些问题我想了很多。
国内市场经济发展到今天，我们如果还是停留在传统的经营和积累模式上，显然是行不通的。
我正在急切地寻找一个能在短短三五年内赚到八亿、十亿元的方法，现在我觉得已经找到了。
现在，我提出一个思路，发给诸位同事，大家讨论一下可行性。
同时注意保密，谢谢！
我们的资源和优势：
我们在商业流通领域积累了为数不少的客户资源，尤其是在本省，近30%的中小商业企业和我们有过多种形式的合作或生意往来，这是我们目前为止最大的资源优势；另外，我们和国内着名家电厂商也建立了良好的合作关系，这两点是我们实现下面思路的最大优势，只有加强和巩固这两个优势，才能顺利实施以下计划，否则一切都是空谈。
和政府、银行的关系一定要搞好，这一点一直是我们的弱项，我们总是缺钱，有时甚至连周转资金都没有了。
我们在资金方面一直没有大的靠山，这是我最大的心病，这也是中国所有企业都头疼的事情，以后我们一定要在银行界找到支持，这是头等大事。
没有钱，什么项目都做不好。
关于我们的资源和优势，我建议列一个表出来，这就是我们的关系网，此事速办。
操作方法：
1、选定200家左右家电零售商家，地区选择上以本省为主，以外地企业为辅（做大以后可以扩张），现在比例大致为80：
20。
入选商家规模以中小型为主，家电类专营商优先。
2、投入资金对其进行统一的形象设计，这个资金尽量不要自己出，要么让经销商出，从以后货款中扣，要么由装修公司垫付，可委托专业广告策划公司出方案。
这些前期投入原则上我们都不付钱，要求对方垫资，最后我们可以用易货贸易，把积压的一些产品换出去。
3、这些小经销商不可能独立得到的超低进货价向其提供进货清单，以定金的方式确定进货品种与额度，也可采取承兑汇票形式，贴息部分酌情商量。
4、将所得进货订单汇总后统一向相应厂家下单订货，以量取胜，获取最低进货价（和我的方案比起来，国美和苏宁其实是选了一个笨办法，处处自己布点设摊儿，所有的风险都押在自己身上了）。
5、统一订货，统一发货，加收1%手续费后将货物转给加盟商家（此处我们的目标是保本，不求赢利，甚至可以以进价转给经销商，我们可以让厂家给一点广告支持作为利润）。
6、在银行开立统一结算户头，在与加盟商家和进货厂家的往来中，制造巨量现金流（每月都要上亿），配合财务部门在银行的资信关系（注意选择银行，要有长期打算）。
7、通过新闻报道、政府行业排序、上缴税利排名、资助公益事业等立体化方式，力争使统一品牌的知名度得到最大限度的扩大与传播。
8、以品牌美誉度和巨额现金流争取得到目标银行对我公司财务信用度的高定级（在此阶段之前，我们都有可能是负债经营，日子很紧）。
9、分别在几家目标银行获取大额银行贷款。
10、通过财务运作和营销运作的配合，将银行资金转为企业自有经营资金（有两个方式可选：
一是用自有股份置换上市公司股份，不足部分用现金补齐，但要少于25%的比例；二是用银行贷款投资办一家公司，再由新公司出面收购上市公司。
前者较可行）。
11、以这笔资金做后盾，进入国内A股市场，收购一家ST上市公司，以商业类或综合类上市公司为主要目标。
12、将经过精心培育的这一部分资产装入上市公司中，以配股、增发新股或出让法人股的方式在股市融资，用这笔资金偿还银行贷款。
第一章 什么是商业模式什么是商业模式
（2）
13、在巨额资金和知名品牌双全的情况下，重回本行，做一个高层次的、实实在在的商业连锁巨头。
协作人员：
财务：
以财务部为主要力量，由负责财务的赵总牵头，必要时找几个注册会计师做财务顾问，银行方面的工作主要由这一块负责。
给赵总要单独留出活动经费。
营销：
业务部门负责具体的营销工作，为了配合整体思路的全面贯彻，建议业务部重新制定业务员考评体系，减少赢利额在其中所占比例，加大销售额的奖励比例。
公关：
配合财务、营销、总裁办等部门，巩固加强和厂家、加盟商家、
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