盲人方阵分享.docx

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盲人方阵分享

盲人方阵：

1、组织：

人员的组织，避免无用功、重复劳动，个人的效能抵消

2、领导

3、感恩：

作为盲人的一种无助，茫然，对于别人帮助的一种感恩。

4、珍惜：

珍惜我们所拥有的

1、开始阶段，学员用了多久讨论方案

2、什么时候出现第一个决策意见？

在这之前，共出现了几个意见？

3、学员的沟通方式是什么？

有效吗？

4、学员是如何找绳的？

有没有人事后再找绳子？

5、团队的领导是谁？

如何产生的？

6、团队的领导中间有没有换过？

如有，是因为什么？

7、团队的执行者、监督者是谁？

如何产生的？

8、团队是如何确定直角？

用什么方法量出四边长度的？

9、有突发事件出现吗？

如有，学员的表现如何？

（如绳结打开，后来又找到一根绳子，原来确定的四角不见了，等等）

10、除了领导者、执行者、监督者外，其他学员的态度和行为

11、其他有趣的、反常的、奇怪的行为与表现

项目回顾点:

1、在刚才的项目中你发挥了怎样的作用？

你自己的定位和角色是什么？

（团队中的角色分析）

2、散点沟通与集中沟通的效率。

可以通过图形的方式来演示项目过程中的散点沟通和集中沟通过程。

3、分层级指挥。

4、团队的智慧。

项目回顾及设问：

1、领导（选择领导或加强领导的执行力）

2、策略的选择

3、执行力与分工

4、信息的收集

5、客户的需求与服务

6、有效沟通的基础

设问：

1、你们完成任务的效果如何？

评分?

2、谁是领导？

谁在执行？

3、其他人在干吗？

4、失去视觉时去完成一些任务感觉如何？

5、我们的任务是什么？

你们都完成了吗？

6、你在平时生活中有何相似之处？

7、对您今后的工作生活有何启发

8、有多少个决策者？

发表，讨论：

项目实施完毕让学员就实施过程中存在的问题和完成情况，以及改进办法进行

讨论，并发表意见。

1、暴露问题：

可能情况（组织混乱、移动缓慢、意见不统一、无优化方案，盲目操作）

2、分析问题：

领导力、协作力、沟通能力是否出现问题；

服从意识，齐心协力问题

提出的问题是否被采纳，方案是否优化分析

项目回顾：

领导：

对事物理解判断（活动中的方向、策略）、对士气的鼓舞、与队员的沟通（操作过程出现的困惑、困难和怨言）

协作：

思想统一、行动一致

沟通：

当沟通出现障碍时（盲人），如何短期克服并找到有效的沟通方式服从（个人定位）：

个人服从整体，全方位整体考虑，坚决执行

关讨论：

1、对比第一阶段及第二阶段哪一个阶段更加混乱，为什么？

可能答案归纳总结：

A、所有人员刚刚习惯了在突然变动的环境中与小组人的沟通方法。

紧接着有经历第二次变动，很多人不适应；

B、领导者或建议领袖，解决问题的程序/现在他们需要产生一个新的系统;包括，产生领导、想出解决问题方案并实施、沟通渠道及方式、组织协调问题。

C、第二阶段的沟通更复杂，涉及到更多的人。

D、需要产生新领袖，以前的小组领袖在心态等各方面需要调整。

2、如果你是作为领袖，你会怎样组织第二阶段以尽快更好地完成任务？

可能答案归纳总结：

A、尽快产生1个新领袖。

领袖或另1个人宣布行动方案计划，其他人聆听。

B、每小组原来的领袖成为小组长，反馈和负责本小组的执行备注：

领导的产生——使命感

——影响力

——了解全局——让其他人追随成功的组织——有力的领导者

——好的工作流程

——有效的沟通——明确的团队成员角色

——分享意见/观点

——互相合作

项目回顾

一、团队成员的沟通意识。

1、学员理解在问题解决过程中沟通的重要性

2、倾听是保持有效沟通的前提

3、信息的准确传达

提问

1、这个项目中你们认为最困难的环节是什么？

2、在制定方案时我们是否明确目标和规则？

3、在团队开始行动时我们每个人是否明确行动方案？

4、我们为什么在方案确定之后还要争论？

5、你刚说的话别人是否明白？

6、当你否定别人的见解时是否真正了解别人的意图？

引导

1、团队成员之间的沟通是否充分、有效，将决定团队工作的效率。

2、矛盾和冲突的产生，常常是因为人们多以自我为中心，坚信自己是正确的，而没有从别人的立场去考虑。

3、倾听对方能理解别人，然后才能被别人理解。

4、沟通的关键不在于向别人诉说自己的观点，而在于是否聆听别人的意见。

学员表现

1、开始的一段时间里，全队比较混乱，意见不统一；

2、过程中有学员开始放弃，更有打击同伴积极性的现象

二、理解团队领导人及其领导风格对完成任务的影响和重要作用提问

1、领导是如何产生的？

2、你觉得领导风格对活动的进行有什么影响？

3、你是如何听从领导安排的？

引导

1、有效的领导是保证形成团队凝聚力，顺利完成团队任务的重要保障

2、领导的职责是确定目标和方向、组织、激励

3、有效领导者通过组织与人员配置去完成目标。

学员表现

1、领导经常会表现独断、急噪；

2、领导经常会被别人替换；

3、专家成为领导；

4、领导形同虚设，没有起到领导作用；

5、领导缺乏决断力；

6、所有人都是领导。

三、培养团队决策能力

（1）正确把握民主和集中的尺度

（2）在适当的时候使用团队决策或个人决策提问

1、在发生冲突时怎么办？

2、项目成功取决于哪些因素

3、团队的和谐有赖于哪些因素

回顾引导

1、各持己见独立行事是团队问题解决的最大障碍；

2、如果出现预料之外的情况团队成员应该冷静下来

3、在团队领导人的领导下，共同寻找解决问题的方法；

4、用团队决策四步曲：

了解资源，设计讨论，选择实施，总结修正；

5、实施方法PDCA

学员表现

1、各持己见；

2、有了解决放方案但迟迟没有行动；

3、消极对待与自己意见不一致的决策；

四、培养学员科学的思维方式

定量分析和定性分析

问题

1、什么条件能决定一个正方形？

2、一个最好的方法是什么？

3、科学的思维方式是什么？

引导

1、提出问题，分析问题，解决问题，检验

2、PDCA

3、在开始工作之前，应该制定详细的工作计划，合理安排各种资源（包括团队拥有的

人力、物力、时间），保证资源的优化配置，用科学、合理、有效的方法完成任务。

学员表现

1、没有检验成果是否合格，就匆忙要求结束活动；

2、经常用感觉来确定直角；

3、没有一个可适用的工具而放弃了一个科学的方法

五、使学员理解角色定位及尽职尽责的完成本职工作的重要性

1、团队角色

2、名义队长和实际队长

3、缺勤管理和闭嘴理论

4、致信给加西亚

提问

1、为什么在这个项目中有人始终保持沉默？

2、积极沉默和消极沉默有什么样的区别？

3、你认为你自己在团队中是一个什么样的角色？

4、作为一个团队领导你认为应该扮演一个什么样的角色？

引导

1、我们是一群有缺陷的人在成就一件完美的事情；

2、认同差异，个性互补，增加弹性；

3、一流的方案由于二流的执行造成三流的结果

学员表现

1、有学员游离于团队之外；

2、有学员没有完成交付的工作；

3、有人先拿到绳子就扮演组织者的角色但可能他并不是一个合适的组织者；

4、有人将绳子丢弃；

回顾要点：

1培养团队合作意识；

2体会领导在协调工作的重要性（方案：

如何决策）；

3感悟主动沟通相互沟通的重要意义；

4体验在听觉、触觉主导下的感知，沟通方式可以用形体表达；

5模拟在工作、生活中突然重要条件的缺失给我们造成的困难解决（提高企业抗风险能力）。

项目回顾点：

1、在刚才的项目中你发挥了怎样的作用？

你自己的定位和角色是什么？

（团队中的角色分析）

2、散点沟通与集中沟通的效率。

可以通过图形的方式来演示项目过程中的散点沟通和集中沟通过程。

3、分层级指挥。

4、团队的智慧。

（一）领导只有一个。

任何时候，任何团队在任何地方从事任何工作，领导或是指挥者

必须只有一个，如若不然，就会造成多头指挥，混乱无序，形不成统一的纲领，不能完成共

同的目标任务。

领导可能不是最好的谋划者，但他必须是最优秀的决策者。

就象我们参加的这个盲人结绳游戏，活动一开始，团队中每名队员都产生了自己的方案，都认为自己的方案

是最好的，都在力求说服大家采用自己的方案，都想过一把领导瘾，正是因为有了这么多的

领导，才使得我们工作的效率低下，甚至做了大量无效劳动。

其实每个人的方案都差不多，如若执行，也都能取得最后的成功，最多也只是个速度快慢的问题，但问题是当时我们并没

有推选出我们的“领袖”。

这与现实中的某些工作有着诸多相似之处，领导甲针对员工丙的一项工作提出意见，指示该如何如何这么去做，同为员工丙上司的领导乙看到丙的工作大为不满，告诉他这样做不行，应该如何如何那样去做，我想员工丙再有天大的本事也不会同时满足两位领导的要求。

（二）沟通问题。

这个游戏仍然涉及到沟通不畅和不善于沟通的问题，由此折射出在我

们的日常工作生活中，沟通是多么的缺乏与不被重视。

当那个表现异常积极的队员坐在地上

独自忙活时，他没想到沟通，没想到让大家去了解他的思想，而只是觉得自己的方案是好的，

你们只要按我的要求做就行了，至于为什么这样做，下一步该怎么做不是你们需要了解的问

题。

退一步说，如果他有能力说服大家，通过交流，让大家明白他的意图，这样大家就会齐

心协力地，很主动地配合他的方案，这样以来，工作的效率将会大大提高，工作过程中遇到

的阻力将会减到最小。

在我们的日常工作中，也经常遇到这样的事，领导交给员工甲一项工作，让甲怎么怎么办，至于为什么这么办，下一步该怎么办并不告诉甲，甲觉得这种没有目的性的工作对自己来说是不可思议或不情愿去做的，于是他会问他的领导做这件事的原因与

目的性，也许领导会不屑一顾地回敬甲一句，“这不是你需要知道的问题！

”相信甲此时的工

作积极性早已跑到九霄云外去了；由于领导没告诉甲做这项任务的原因与目的性，为了完成

任务，甲只好去揣测领导的意图，而当领导看到甲没有按自己的意思去工作时，他会很自然

质问甲，“谁让你这样做的？

！

”但实际的情况是领导并没有告诉甲下一步该如何做，倘若甲

反反复复经常这样碰壁，相信他会变地越来越乖，即领导叫我干什么我就干什么，不叫我干

我就等着，即使我知道该怎么干我也不会去做，因为做了极有可能要遭受批评。

并不是说甲

没有积极性，是因为领导不屑于与员工甲沟通，造成了甲对任务目标方向的不明确，使他不

知道朝哪个方向做，做了后会有什么意义，又不允许尝试自己的想法，本来饱满的热情与高涨的积极性被一次次的碰壁削平了。

毕竟人是有理性、有感知、有逻辑思维的人，这一点不

同于机器人，这涉及到管理学提到的任务导向型与目标导向型两个概念，上面的例子体现的是一种典型的任务导向型管理模式，倘若领导告诉员工甲做这项任务的目标，具体怎么做由甲自己决定，充分发挥甲的主观能动性与潜能，领导在关键时候提供些指导和帮助，相信完成这项工作的效率与完美度比先前那种方式要高的多，这也就是我们主张管理要从任务导向型向目标导向型转变的原因。

（三）善于倾听。

在很多时候，我们只注重了自己的表达，而忽视了倾听别人的建议，这对于团队的目标发展没有丝毫益处，姑且不说“三人行，必有我师”，“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的古训，单从个人素养来说，善于倾听别人的说话是对别人的尊重，也是对自己品格的维护。

在盲人结绳这个游戏中，我们都在争先恐后甚至不惜打断别人的话语来陈述自己的建议，忽略了去倾听他人的建议，因为这样，我们也就一次次失去了走向成功的机会。

一位哲人说的好，“成功属于善于倾听的人。

”这一点对于我们的工作与生活很有借鉴意义。

（四）做事要有标准与质量意识。

当我们这些“盲人”们摘下眼罩以为已完成任务时，培训师却反问我们：

“你们怎么知道自己已完成任务了呢？

”我们回答说：

“我们已经按照要求把绳子围成了一个最大的正方形，并且使每个人均匀地站在了正方形的边上。

”培训师又问：

“你们怎么知道围成的就是一个正方形呢？

”“因为四个角都是直角。

”我们回答说，“怎么确定它是直角呢？

！

”培训师接着问，我们无言以对。

是的，正如培训师所问的，我们怎么知道自己围成的四个角就是直角呢，我们也只是凭感觉而已，但感觉并不能代替标准。

在这里，衡量是否是直角的标准就是角度测量仪或直角尺，但我们当时并没有产生这样的标准与质量意识。

体现在我们的工作中，工作做的规范与否，查一查《质量程序手册》便知道；产品合格与否，与国家、行业、或企业标准对照一下就能确定。

工作之外，也许我们很少有这种标准与质量意识，其原因可能是因为标准不明确或是我们的质量意识不强，这就无形之中降低了做事的标准，使结果与要求存在一定差距。

克服它的办法一是主动提高做事的标准；二是在做事的过程中，强调质量性，时时处处按照标准要求工作质量。

有关讨论：

1、作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？

如果是你，你会怎样来分派该任

务？

2、作为部门经理，你对总经理的看法如何？

对操作人员在执行过程看法又如何？

你认

为还有什么改进的方法？

3、作为总经理，你对这项任务又如何？

你认为哪些方面是可以改善的？

引导讨论：

1。

大家觉得这个项目中最困难的环节在哪里?

总结：

在非常的（没有视觉）状态下，如何进行同伴之间的沟通是大家从来没有遇到过的事情，在一片混乱的情况下，各种各样的信息从四面八方汇集到决策者这里，那么如何选择一个切实可行的方案来完成任务呢，这是决策者需要考虑的首要问题。

经常发现：

这时一些性格很急的人会表现出明显的不安和焦躁，甚至会有过激的言行。

领导者在这时就应该抽出更多的精力来控制局面并协调关系，要同”军师”（即非常清楚任务实施方法的队员）整合各种意见，尽快做出决断，并迅速地投入动作。

还要注意一点是，领导者应明确自己的”主要角色职责”，不可官僚主义，包揽一切地把工作分配下去，不可压制群众意见和创造性。

2。

为什么有些人始终在沉默?

总结：

这个时候，沉默可能不是坏事。

太多的不成熟意见会扰乱决策，在没有明确注意之前，善于倾听他人意见，服从统一指挥可能就是对团队的最大贡献。

组织行为学中有一个很好的例子，是说衡量团队的效绩一般有几个重要的指标，但有时就有例外，比如”缺勤”一般来说是体现工作效绩的指标，但”对飞行员和外科医生来说，他们的缺勤要比班点个卵而不全身心地投入工作更值得庆幸”

3作为领导者，你更关注任务完成的过程呢，还是结果

总结：

关注结果的做法实际上就是”目标管理”，衡量团队绩效就是要看他完成目标的情况，抓住了一点，领导者就不会犯官僚主义的错误，就会更好地发挥成员们的能动性

这个游戏看上去简单，但真正做起来是有一定难度的。

当时我所在的团队共有九个人，活动开始后，团队中大部分队员对应对方略胸有成竹，各抒己见，没等这个人说完，另一个人好象又有了新的思路，于是抢过发言权，大声阐述一番，每个人的表现欲都极强，往往是两个或更多的人在同时说话，甚至出现了为比较方案的优劣或采取哪种方案而争执的场面，每个人都在试图证明自己的方案是最为合理有效的，时间在讨论与争执中流逝。

看到这种局面，有的人干脆不再发言，当起了旁观者；一个表现欲望比较强的队员干脆不再发言，而是拿了绳子自己坐在地上忙活起来；其他的人有的仍在议论。

过了一会，那个拿绳子的队员说一切搞定了，原来他把绳子梳理好后，均匀的分成了四段，并且在段与段之间挽上了一个结，让四名队员每人抓着一个结向四个不同的方向走，只要把绳子挣直且四个角都是直角，即证明已完成第一项任务。

结果第一次发觉绳子虽然被挣直了，但角度只有约30度，于是又集体分析原因，很快得出结论，即可能是绳子绞在了一起，组成了两个倒立的三角形，于是其中拿结的两名队员互换了位置，这回成功了。

接下来是做第二步工作，让团队中每名队员均匀地站在正方形的边上。

刚刚沉寂了一会的场地又热烈了起来，有说用脚步丈量的，有说用手臂丈量的，也有说借助其它工具的，于是可以看到五六个“盲人”围绕着用绳子结成的正方形，有捋着绳子一步一步过河似地丈量绳长的，有用手臂触摸着绳子一段一段丈量的，完全是一幅灵性跳动的卡通画。

最后毫不容易使每名队员相对均匀的站在了正方形的边上，而此时已经超过规定时间10分钟。

当每名队员摘下眼罩的时候，仍可看到几个队员因自己的建议没被采纳执行而脸上挂有些许愠色。

这个游戏的主要规则是，十几个人组成一个团队，团队中所有队员的眼都用眼罩蒙上，成为“盲人”后，培训师交给队员一条绳子，要求在规定时间内把这条绳子围成一个最大的正方形，然后使团队中的所有人均匀的站在正方形的边上。

这个游戏看上去简单，但真正做起来是有一定难度的。

当时我所在的团队共有九个人，活动开始后，团队中大部分队员对应对方略胸有成竹，各抒己见，没等这个人说完，另一个人好象又有了新的思路，于是抢过发言权，大声阐述一番，每个人的表现欲都极强，往往是两个或更多的人在同时说话，甚至出现了为比较方案的优劣或采取哪种方案而争执的场面，每个人都在试图证明自己的方案是最为合理有效的，时间在讨论与争执中流逝。

看到这种局面，有的人干脆不再发言，当起了旁观者；一个表现欲望比较强的队员干脆不再发言，而是拿了绳子自己坐在地上忙活起来；其他的人有的仍在议论。

过了一会，那个拿绳子的队员说一切搞定了，原来他把绳子梳理好后，均匀的分成了四段，并且在段与段之间挽上了一个结，让四名队员每人抓着一个结向四个不同的方向走，只要把绳子挣直且四个角都是直角，即证明已完成第一项任务。

结果第一次发觉绳子虽然被挣直了，但角度只有约30度，于是又集体分析原因，很快得出结论，即可能是绳子绞在了一起，组成了两个倒立的三角形，于是其中拿结的两名队员互换了位置，这回成功了。

接下来是做第二步工作，让团队中每名队员均匀地站在正方形的边上。

刚刚沉寂了一会的场地又热烈了起来，有说用脚步丈量的，有说用手臂丈量的，也有说借助其它工具的，于是可以看到五六个“盲人”围绕着用绳子结成的正方形，有捋着绳子一步一步过河似地丈量绳长的，有用手臂触摸着绳子一段一段丈量的，完全是一幅灵性跳动的卡通画。

最后毫不容易使每名队员相对均匀的站在了正方形的边上，而此时已经超过规定时间10分钟。

当每名队员摘下眼罩的时候，仍可看到几个队员因自己的建议没被采纳执行而脸上挂有些许愠色。

在整个活动中，我算是比较积极的一个，但自己的建议也没被完全采纳。

活动过后的一段时间里，我反复品味活动中的每一个细节以及每一位队员的表现，发现了许多我们在工作生活中经常忽视却异常重要的东西。

（一）领导只有一个。

任何时候，任何团队在任何地方从事任何工作，领导或是指挥者必须只有一个，如若不然，就会造成多头指挥，混乱无序，形不成统一的纲领，不能完成共同的目标任务。

领导可能不是最好的谋划者，但他必须是最优秀的决策者。

就象我们参加的这个盲人结绳游戏，活动一开始，团队中每名队员都产生了自己的方案，都认为自己的方案是最好的，都在力求说服大家采用自己的方案，都想过一把领导瘾，正是因为有了这么多的领导，才使得我们工作的效率低下，甚至做了大量无效劳动。

其实每个人的方案都差不多，如若执行，也都能取得最后的成功，最多也只是个速度快慢的问题，但问题是当时我们并没有推选出我们的“领袖”。

这与现实中的某些工作有着诸多相似之处，领导甲针对员工丙的一项工作提出意见，指示该如何如何这么去做，同为员工丙上司的领导乙看到丙的工作大为不满，告诉他这样做不行，应该如何如何那样去做，我想员工丙再有天大的本事也不会同时满足两位领导的要求。

（二）游戏目的：

（如何达到此游戏成功）1、沟通交流才能取得成

功。

2、不能多头领导，领导产生方式：

A、自荐；B、推选；C、在已有工作中默认

3、承担任务的不易：

A、给领导以支持；B、领导也应听取大家意见，

集思广义，加以积累、判断。

（三）解释：

领导：

沟通方法整理

决策沟通执行试点检查不断进步

（二）沟通问题。

这个游戏仍然涉及到沟通不畅和不善于沟通的问题，由此折射出在我们的日常工作生活中，沟通是多么的缺乏与不被重视。

当那个表现异常积极的队员坐在地上独自忙活时，他没想到沟通，没想到让大家去了解他的思想，而只是觉得自己的方案是好的，你们只要按我的要求做就行了，至于为什么这样做，下一步该怎么做不是你们需要了解的问题。

退一步说，如果他有能力说服大家，通过交流，让大家明白他的意图，这样大家就会齐心协力地，很主动地

配合他的方案，这样以来，工作的效率将会大大提高，工作过程中遇到的阻力将会减到最小。

在我们的日常工作中，也经常遇到这样的事，领导交给员工甲一项工作，让甲怎么怎么办，至于为什么这么办，下一步该怎么办并不告诉甲，甲觉得这种没有目的性的工作对自己来说是不可思议或不情愿去做的，于是他会问他

的领导做这件事的原因与目的性，也许领导会不屑一顾地回敬甲一句，“这不是

你需要知道的问题！

”相信甲此时的工作积极性早已跑到九霄云外去了；由于领导没告诉甲做这项任务的原因与目的性，为了完成任务，甲只好去揣测领导的意图，而当领导看到甲没有按自己的意思去工作时，他会很自然质问甲，“谁让你

这样做的？

！

”但实际的情况是领导并没有告诉甲下一步该如何做，倘若甲反反复复经常这样碰壁，相信他会变地越来越乖，即领导叫我干什么我就干什么，不叫我干我就等着，即使我知道该怎么干我也不会去做，因为做了极有可能要遭受批评。

并不是说甲没有积极性，是因为领导不屑于与员工甲沟通，造成了甲对任务目标方向的不明确，使他不知道朝哪个方向做，做了后会有什么意义，又不允许尝试自己的想法，本来饱满的热情与高涨的积极性被一次次的碰壁削平了。

毕

竟人是有理性、有感知、有逻辑思维的人，这一点不同于机器人，这涉及到管理学提到的任务导向型与目标导向型两个概念，上面的例子体现的是一种典型的任务导向型管理模式，倘若领导告诉员工甲做这项任务的目标，具体怎么做由甲自己决定，充分发挥甲的主观能动性与潜能，领导在关键时候提供些指导和帮助，相信完成这项工作的效率与完美度比先前那种方式要高的多，这也就是我们主张管理要从任务导向型向目标导向型转变的原因。

（三）善于倾听。

在很多时候，我们只注重了自己的表达，而忽视了倾听别人的建议，这对于团队的目标发展没有丝毫益处，姑且不说“三人行，必有我师”，“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的古训，单从个人素养来说，善于倾听别人的说话是对别人的尊重，也是对自己品格的维护。

在盲人结绳这个游戏中，我们都在争先恐后甚至不惜打断别人的话语来陈述自己的建议，忽略了去倾听他人的建议，

因为这样，我们也就一次次失去了走向成功的机会。

一位哲人说的好，“成功属于善于倾听的人。

”这一点对于我们的工作与生活很有借鉴意义。

（四）做事要有标准与质量意识。

当我们这些“盲人”们摘下眼罩以为已完成任务时，培训师却反问我们：

“你们怎么知道自己已完成任务了呢？

”我们回答说：

“我们已经按照要求把绳子围成了一个最大的正方形，并且使每个人均匀地站在了正方形的边上。

”培训师又问：

“你们怎么知道围成的就是一个正方形呢？

”“因为四个角都是直角。

”我们回答说，“怎么确定它是直角呢？

！

”培训师接着问，我们无言以对。

是的，正如培训师所问的，我们怎么知道自己围成的四个角就