腾讯的企业战略管理.docx

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腾讯的企业战略管理

论腾讯公司发展战略

姓名：

李绍娟

年级：

2010级

专业：

财务管理专业

学号:

2010128514145

班级：

1011班

教师：

麦老师

城市学院

论腾讯公司发展战略

摘要:

随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。

关键词:

PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析

企业背景：

腾讯公司成立于1998年11月,是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。

目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。

并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展.腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出,提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ秀聊天室等。

现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏,同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。

腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制,实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会,以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力,保持综合实力在全球前三名的企业方向.其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：

腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务;腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活,丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的:

腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。

管理哲学：

腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力,强调自己的服务性质。

组织架构：

马化腾:

首席执行官马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官,全面负责本集团的策略规划、定位和管理。

刘炽平：

总裁刘炽平，2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官,负责公司战略、投资、并购和投资者关系.张志东：

高级执行副总裁兼首席技术官张志东,执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发.许晨晔：

高级执行副总裁兼首席信息官许晨晔,本公司首席信息官。

许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。

陈一丹：

高级执行副总裁兼首席行政官陈一丹，本公司首席行政官。

陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。

陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。

曾振国：

高级执行副总裁兼首席财务官。

曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官，全面负责财务、会计及投资者关系。

加入本集团之前，曾先生曾在BASF及赫斯特等跨国企业担任财务及资金管理要职，早前亦曾在美国的国际商业银行担任管理要务，参与商业银行、企业融资、信贷政策、信贷风险评级和策略性规划工作。

熊明华:

联席首席技术官熊明华，2005年加入腾讯公司，担任联席首席技术官,负责提升公司研发战略规划和流程管理能力，负责管理公司平台研发系统部门包括基础即时通信平台和大型网上应用系统等部门。

网大为:

国际业务高级执行副总裁网大为，自2001年起出任本公司国际业务部高级执行副总裁，与国际合作伙伴推动腾讯科技的国际业务，并负责腾讯科技在中国大陆境外的服务。

刘胜义:

网络媒体执行副总裁刘胜义,2006年加盟腾讯，负责公司的网络媒体系统，主力为拓展公司的网络媒体业务以及相关的广告业务，并负责优化公司及重点产品的品牌策略。

任宇昕：

互动娱乐业务系统执行副总裁任宇昕，2000年加入腾讯。

曾经担任过增值开发部总经理，互动娱乐事业部总经理，自2005年9月起担任互动娱乐业务系统执行副总裁,全面负责互动娱乐业务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。

吴宵光:

互联网业务系统执行副总裁吴宵光,1998年加盟腾讯,亲自主持了腾讯核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作，并先后担任QQ研发团队项目经理、即时通信产品部总经理，互联网事业部总经理，2005年11月起担任互联网业务系统执行副总裁，全面负责互联网各项增值业务。

刘成敏:

无线业务系统执行副总裁刘成敏，2003年3月加入腾讯,曾任电信事业部总经理、移动通信部总经理。

李海翔：

运营支持系统执行副总裁李海翔，1999年6月1日加入腾讯，自2005年12月起担任运营支持系统执行副总裁，负责规划、建设和管理相关运营支持平台，包括技术架构、信息安全、帐务结算、商业智能、渠道接入、基础IT、应用运维以及客户服务等平台,以提升公司的运营管理水平。

曾李青：

联合创始人终身荣誉顾问曾李青，腾讯公司五位创始人之一，自1999年起受雇于本集团，曾于1999年—2007年期间担任本公司首席运营官，全面负责本集团业务范围及产品种类，同时管理全国各市场推广工作。

战略分析：

PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析

一、PEST分析

（1）政治环境：

现在我国社会稳定,人民生活水平提高。

中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。

国家对网络游戏还是持扶持的态度,但是迫于整个社会的压力,2005年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。

（2）经济环境：

我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。

盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。

（3）技术环境:

硬件上，网络传输及大型服务器的开发,为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流传；单机游戏的技术积累,配合网络技术发展,导致了网络游戏的诞生。

（4）社会文化：

生活水平的提高，网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场.

二、SWOT分析优势：

（1）拥有的注册用户和海量的用户资料.

（2）QQ品牌对用户的强有力的影响和QQ用户的强黏性.（3）有全面比较成功的产品线。

（4）具有成熟的互联网服务经验。

（5）具有优秀的研发团队。

（6）拥有充沛的现金流及优秀的财务报表，其股市形势很好。

（7）战略合作伙伴众多.弱点：

（1）业务体制繁多导致公司不能兼顾到所有业务的发展.

（2）用户的增长导致腾讯的定位越来越模糊。

（3）与基础运营商的局面导致腾讯公司在网络自主权方面的网络劣势。

机会：

（1）信息科技能量石呈级数成长导致了中国互联网信息业快速发展。

（2）国内企业与国际竞争对手比具有本土化的成本优势、语言优势与行为习惯优势。

（3）国际竞争对手积极寻找与国内企业的战略合作或者进行风险投资。

威胁：

（1）互联网竞争的升级，互联网竞争不仅仅是宣传的竞争，更重要的是如何满足用户的需求的竞争.

（2）网民的本质是善变的，他们将流行更好服务的企业。

（3）投资变化，风头扶持起越来越多的竞争对手,从各个方面对腾讯造成威胁。

三、波特五力模型分析

（1）现有企业竞争强度分析：

网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，同时也使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。

这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式,降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。

（2）新进入企业的潜在进入分析：

首先进入障碍分析：

在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。

在产品差异方面:

网络游戏的差异性并不体现在其为游戏这一特征，而是其游戏的特色，耐玩性以及操作性等等。

而任何有特色的游戏都难避免被模仿的命运，同类型的游戏的泛滥，造成了玩家的流失，对任何一个已经进入网游的企业都是威胁.但是玩家是有选择的,而且玩家通常都选择第一个出现的游戏，所以同类型游戏中抢得先机的，往往有比较长久的生命力.游戏开发技术及人才：

网络游戏的最大的进入障碍是网游开发技术以及专业人才，鉴于这一行业技术人员的流动性很大，所以这个障碍很容易通过猎头公司挖人来解决.其次，典型的进入者的分析。

现在的企业,也是曾经的进入者，所以具有一定的参考意义。

现在的网络游戏参与者，主要有：

单机游戏或网游的开发商，网游或单机游戏的代理商,网游的运营商，门户网站，游戏门户网站,软件开发商等等,很多企业是几项业务的综合，如开发和运营,也有的只是开发或者代理.从这个方面看,与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者，参与者.实际上,甚至一些其他产业的企业，因为觊觎网络游戏的巨大利润,而进入这个行业，这样就造成了整个行业竞争的混乱无序。

（3）供应商分析：

对于网络游戏来说，其供应源主要来自3个方面：

设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商.在网络游戏行业中,设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。

来自网络游戏开发商的威胁有：

首先，代理费用一个网络游戏的运营是否能够成功，或者说运营商能否从中获利，绝大程度上就取决于网络游戏产品本身。

其次，后续产品的开发及代理：

任何一个网络游戏都有其自身的寿命,即使是再好的网游也不例外。

玩家总是喜欢玩更新鲜、更有趣的游戏,对于旧的游戏很容易产生厌倦.因此为了维持、延长一个游戏的寿命，对其后续产品的开发是十分重要的。

第三,开发商进入:

对于网络游戏开发商来说，要转变为网络游戏运营商来说是极其容易的事。

不过在我看来,对于运营商而言，开发商进入与其说是多了一个竞争对手，不如说是少了个产品的来源渠道.如果说越来越多的开发商，特别是那些向来具有良好游戏品质的开发商，进入网络游戏市场，那么现有的运营商将会越来越难以获得足够好的游戏甚至面临失去产品获得渠道的威胁，而这是网游运营商的立足之本。

（4）买方分析：

首先，总需求分析：

市场容量：

市场容量大，网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。

同2005年年初的调查相比,我国上网用户总人数半年增加了900万人，增长率为9.6％，和2004年同期相比增长18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势.其次，支付能力：

支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长：

根据IDC的预测，2006年中国大陆地区网络游戏市场规模将达到83。

4亿人民币,2003-2006年平均复合增长率达62%。

此外，平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003年的257元人民币，成长至2006年的374元人民币，2003-2006年平均复增长率率达13％。

产业成长速度惊人。

第三，潜在需求：

潜在需求量大，网络游戏用户将占到互联网用户的29.5%，2003年中国网络游戏用户数将达到1380万，比2002年增长63。

8%，占同年Internet用户数的20。

2％。

第四，买方价值占有能力分析买方集中度和进货批量较小，产品差异性较差，买方后向一体化的可能性较小。

（5）替代产品分析：

首先，网络游戏之间的替代威胁：

现状是各类游戏（包括益智休闲、竞速、战斗等类别）在各自的同类产品中某一或少数几款占据绝对优势，其它同类产品几乎无法产生威胁。

其次，网络游戏与其他娱乐方式相比的替代优势这一优势在中国（尤其是在中国青年人群中）是相当明显的:

在国外，不论是发达国家,还是发展中国家，很少见到中国如此“繁荣”的网吧业。

总结：

通过对腾讯公司进行了PEST分析、SWOT分析和波特五力模型分析后，我得出如下结论,腾讯公司在未来的发展道路上还是会遇到很多困难，但其发展远景是可观的。

其锐意进取,追求卓越的企业精神和正直、尽责、合作、创新的价值观将为腾讯的发展打来不可低估的影响力.其一切以用户价值为依归的经营理念将为腾讯赢得更多的合作伙伴，其关心员工成长的管理理念将使员工获得与企业同步成长的快乐,从而能更好的激发员工的工作热情，为企业自身的发展带来更多更好的利益。

当然，随着互联网业的快速发展，将会有更多的企业想来分一口蛋糕,所以腾讯将面临更大的挑战和更多的竞争者，所以要在众多竞争者中脱颖而出,成为王者,腾讯还有很长的一段路要走。

但我相信，腾讯一定能成功，就让我们拭目以待，等待王者归来。

以上便是我通过一个学期的企业战略管理的学习，然后用所学知识的部分对腾讯公司发展战略的分析论文。