美世国际职位评估体系培训第二套.ppt

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人力资源咨询之冯涛职位评估方法及程序n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第1页简介【讲师介绍】北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。

搜狐网、价值中国网特聘人力资源顾问。

【主讲课程】全面薪酬管理体系设计全面绩效管理体系设计股权激励六步法n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第2页01职位评估的意义职位评估的意义02职位评估的程序03国际职位评估系统的使用方法目录页ContentsPageContentsPagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第3页职位评估是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第4页职位评估的目的是帮助海门联社评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部公平实现部门内部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据外部竞争建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第5页职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第6页岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序（如:

重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第7页通过职位评估确定职位得分和级别总分范围职级265040517541761004210112543126150441511754517620046201225472262504825127549276300503013255132635052351375533764005440142555总分范围职级42645056451475574765005850152559526550605515756157660062601625636266506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571总分范围职级826850728518757387690074901925759269507695197577976100078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111758511761200861201122587n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第8页评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452并以此确定职位价值汇报关系职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第9页98765432104445464748495051525354555657585960以此作为一个公平的工资等级的基础44454647484950515253545556575859609876543210n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第10页职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。

4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。

在制定中位值级差时有两个考虑问题：

中位值级差过大：

员工晋升的成本较高中位值级差较小：

级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第11页01职位评估的意义02职位评估的程序职位评估的程序03国际职位评估系统的使用方法目录页ContentsPageContentsPagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第12页职位评估一般按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理职位评估委员会选定典型职位按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书准备明晰的组织机构图（包括：

部门、职位、人数）评估委员会对典型职位进行评估比照确定非典型职位对评估结果进行调整高层确认评估结果结果确认项目组对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训成立职位评估委员会参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第13页按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的5060%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第14页根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层总监经理主管/专员领班/组长操作工100%80%60%40%20%10%5207515025050051645605050100022625%示意n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第15页01职位评估的意义02职位评估的程序03国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统的使用方法目录页ContentsPageContentsPagen正文岗位价值评估人力资源管理培训n第16页美世国际职位评估体系第二版知识、技能、经验教育水平知识技能影响范围贡献方式职位影响监督职责下属人数监督管理工作范围独立性工作责任复杂性创新性问题解决沟通目的沟通频度人绩交往沟通范围出差频率加班频率工作环境幻境危害n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第17页知识技能知识、技能、经验教育水平1122334455667788基本无需基本无需教育和培训，教育和培训，可以在几天内可以在几天内掌握从事的工掌握从事的工作任务。

作任务。

需要几天需要几天到几个月的培到几个月的培训或工作经验，训或工作经验，以及从事简单以及从事简单的、常规的或的、常规的或重复性的工作重复性的工作的知识与技能的知识与技能（阅读、书写、（阅读、书写、计算、简单设计算、简单设备操作等）备操作等）需要简单需要简单应用单一专业应用单一专业领域的标准规领域的标准规则、程序则、程序需要应用需要应用几个专业领域几个专业领域内的标准规则、内的标准规则、程序或掌握并程序或掌握并熟练应用一个熟练应用一个专业领域内的专业领域内的标准规则、程标准规则、程序序除应用外，除应用外，还需要掌握某还需要掌握某专业领域内的专业领域内的原理、概念与原理、概念与方法，完成复方法，完成复杂、多样、无杂、多样、无标准化程序的标准化程序的工作，或对从工作，或对从事类似工作的事类似工作的下属有管理经下属有管理经验。

验。

需要具有需要具有系统、广泛、系统、广泛、深入的技术专深入的技术专业领域的经验，业领域的经验，或对从事差异或对从事差异性工作的下属性工作的下属有深入管理的有深入管理的经验经验需要系统需要系统掌握一个掌握一个/几个几个领域内的广泛、领域内的广泛、深入的原理、深入的原理、概念与方法，概念与方法，成为解决复杂成为解决复杂问题的专家，问题的专家，具有指导、发具有指导、发展领域内专业展领域内专业人才的能力人才的能力具有一个具有一个/几个领域内精几个领域内精湛、前沿的知湛、前沿的知识技能，开拓识技能，开拓该领域的理论、该领域的理论、策略和方法，策略和方法，成为具有国内成为具有国内/国际声誉、解国际声誉、解决最具有挑战决最具有挑战性问题的专家。

性问题的专家。

1普通高中及以下教育1010202030304545606080801001001201202职业教育，如职高、技校、中专2020405065801001201403大学专科3030506075901101301504大学本科45456575901051251451655硕士研究生教育606080901051201401601806博士研究生教育8080100110125140160180200n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第18页职位影响影响范围影响范围贡献方式贡献方式11223344556677对组织运对组织运行有效性和工行有效性和工作结果基本没作结果基本没有影响，或只有影响，或只有很少的影响有很少的影响影响部门影响部门内部一项或几内部一项或几项工作的有效项工作的有效性性影响到部影响到部门整体的工作门整体的工作绩效绩效影响到跨部影响到跨部门项目工作的有门项目工作的有效性效性影响到单影响到单一职能业务一职能业务领域内多部门领域内多部门工作的有效性工作的有效性影响到多职影响到多职能业务领域能业务领域工作的有效性工作的有效性全组织范围的全组织范围的影响影响11支持性贡献10203045608010022在专业领域间接影响组织绩效25354560759511533直接影响组织绩效405060759011013044综合、跨专业领域的工作成果60708095110130150n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第19页监督管理监督职责下属人数（直接/间接）1234567没没有有人人员员监监督、管理的职责督、管理的职责对对部部门门内内外外的的专专项项业业务务实实施施监监督督，负负责责检检查查、指导他人的工作指导他人的工作对对他他人人工工作作活活动动负负有有固固定定、直直接接监监督督权权限限，要要计计划划、监监控控和和检查下属的工作检查下属的工作通通过过下下属属管管理理者者对对基基层层员员工工实施管理。

实施管理。

通通过过下下属属管管理理者者对对一一个个或或几几个个职职能能业业务务群群体实施管理体实施管理全全面面管管理理一一个个具具备备多多项项职职能能的的运运营营单单位位或或战战略机构略机构管管理理多多个个运运营营单单位位或或战战略略机机构构101020304560801002132030405570901103483040506580100120492040506075901101305215060708095110130150651100809010011513015017071013001001101201351501701908301以上120130140155170190210n正文岗位价值评估人力资源管理培训n第20页工作责任范围独立性123456789重重复复性性的的活动活动担担任任几几个个相相似似的工作的工作同同部部门门内内担担任任职职责责不不同同的工作的工作在在整整个个部部门门内承担责任内承担责任对对一一个个职职能能/业业务务领领域域内内多多个个部部门门的的工工作作承承担担责任责任参参与与