《管理学原理》各章节重点复习资料适合于自考00054课程或者特定学位考试资料讲解.docx
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《管理学原理》各章节重点复习资料适合于自考00054课程或者特定学位考试资料讲解
管理学原理复习材料
1、管理组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程。
2、管理的基本特征⑴管理是一种社会现象或文化现象。
⑵管理的主体是管理者{其责任是：
①管理一个组织②管理管理者③管理工作和工人}⑶管理具有特定的任务、职能和层次⑷管理的核心是处理好人际关系。
3、管理活动的两个条件：
两人以上的集体活动；一致认可的目标。
4、管理学一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
5、管理学的特点⑴一般性。
⑵多学科性。
⑶历史性。
⑷实践性。
6、管理的任务：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人民尽可能少的支出、实现既定的目标。
7、系统的特征⑴整体性，⑵目的性，⑶开放性，⑷交换性，⑸相互依赖性，⑹控制性。
8、管理学的形成：
18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。
19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现，是管理学形成的标志。
9、（不做要求）管理学形成和发展的阶段⑴古典管理论阶段。
20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现，其特点是标准化、制度化；⑵人际关系学说与行为科学理论阶段。
20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；⑶管理理论丛林。
20世纪50年代-60年代，这一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；⑷战略管理。
20世纪60年代以后，其特点是长远性；⑸全面质量管理。
20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进和参与；⑹学习型组织理论。
20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改进和创新。
10、世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献⑴人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础；⑵商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；⑶近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；⑷工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。
11、萨伊是首先承认管理作为一个独立生产要素的人。
他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。
12、泰罗被称为“科学管理之父”，著有《计件工资制》《车间管理》《科学管理原理》。
13、科学管理理论的主要内容包括：
⑴科学管理的核心问题是提高劳动生产率；⑵为工作配备“第一流的工人”⑶要使工人掌握标准化的操作方法⑷实行有差别的计件工资制。
⑸工人和雇主双方的“心理革命”。
⑹把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。
⑺实行职能工长制⑻在管理控制上实行例外原则。
14、泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。
15、对科学管理理论做出重要贡献的还包括⑴巴思。
数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；⑵甘特。
他提出的“甘特图”是当时计划和控制工作的有效工具，为计划评审技术（PERT）奠定了基石；他提出的“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。
他还很重视管理中人的因素；⑶吉尔布雷斯夫妇。
在动作研究和工作简化方面贡献突出。
吉尔布雷斯被称为“动作专家”；⑷埃默森。
提出了提高效率的12项原则。
16、科学管理的研究范围仅限于劳动作业的技术过程，没有超出车间管理范围。
17、法约尔的代表作是《工业管理和一般管理》。
他关于管理职能的划分，对管理学研究影响深远。
他还是一位阐述一般管理理论的先驱，是伟大的管理教育家。
法约尔被称为“管理过程理论之父”。
18、法约尔的管理思想⑴企业职能不同于管理职能。
任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。
⑵管理教育的必要性和可能性。
⑶管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；⑷管理的十四项原则。
包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等。
19、韦伯的理想行政组织体系理想行政组织体系是韦伯在《社会和经济理论》中提出的。
他被称为“组织理论之父”。
20、理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，理想行政组织体系的特点：
⑴明确的分工；⑵自上而下的等级系统；⑶人员考评和教育；⑷职业化的管理人员；⑸管理人员必须遵守规则和纪律；⑹组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。
21、韦伯三种纯粹心态的权力类型，即理性-合法权力，传统权力，超凡权力。
22、古典管理理论的系统化对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和美国的古利克。
厄威克提出了著名的管理十原则，古利克提出了“POSDCRB”七职能论，即管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。
23、霍桑试验1924-1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。
这项研究诞生了“人际关系学说”。
该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称为“霍桑试验”。
霍桑试验是在梅奥和罗特利斯伯格的主持下进行的。
24、霍桑试验的结论梅奥在《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》中对霍桑试验进行了总结，主要结论包括：
⑴职工是社会人。
古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。
霍桑试验表明，职工还受到社会与心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活以及企业中的人际关系。
⑵企业中存在着“非正式组织”。
小团体中不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。
⑶新型的领导能力在于提高职工的满足度。
主管人员要同时具备技术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。
⑷存在着霍桑效应。
即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩。
25、美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。
26、组织所面临的环境可以分为一般环境和具体环境。
27、具体环境也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。
具体环境对每一个组织而言都是不同的。
包括：
⑴顾客；⑵供应商；⑶竞争者⑷其它因素。
28、组织与环境的关系组织环境具有不确定性。
环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。
组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。
29、企业社会责任1、提供就业机会；2、资助社会公益；3、保护生态环境；4、支持社会保障体系。
30、社会责任的实质和内容企业的社会责任涉及许多方面：
⑴企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益；⑵对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；⑷对于政府，企业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。
31、管理道德道德是指规定行为是非的惯例或原则。
32、个体的道德发展存在三个阶段：
⑴前惯例阶段。
在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是的正确的，什么是错误的；⑵惯例阶段。
在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；⑶原则阶段。
在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。
33、影响管理道德的因素⑴管理者所处的道德阶段；⑵个人特征；⑶组织结构；⑷组织文化⑸面对道德问题的大小、严重程度等。
34、计划工作指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
计划工作表现出管理在创新方面的能力。
35、计划工作的基本特征⑴目的性。
⑵主导性。
⑶普遍性。
⑷经济性。
36、计划工作的意义⑴有助于正确把握未来，减少未来的不确定性因素和变化可能带来的不利影响；⑵有利于各级管理人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；⑶有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；⑷有利于控制工作以及其他管理职能的发挥。
37、计划的种类见教材（略）
38、计划工作程序⑴估量机会；⑵确定目标；⑶确定前提条件（计划执行的预期环境）；⑷确定可供选择的方案；⑸评价各种方案；⑹选择方案；⑺制定派生计划，即总计划下的分计划；⑻制定预算。
39、计划工作的原理1、限定因素原理在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。
限定因素原理是决策的精髓。
2、许诺原理任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。
许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。
这一原理涉及到计划期限的确定问题。
企业中常用的投资回收期就是这个原理的具体运用。
3、灵活性原理计划工作越具有灵活性，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
灵活性原理是计划工作中最重要的原理，灵活性原理要求计划本身要有弹性、适应性。
4、改变航道原理为保证目标的实现，管理者要定期检查现状和预期前景，而且有时需要重新制定计划。
相对于灵活性原理，改变航道原理强调计划执行过程要具有应变能力。
40、目标根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。
目标是使命的具体化。
41、目标的特征⑴明确具体；⑵可以度量或测量；⑶可以实现；⑷目标之间相互关联；⑸时间限定。
这种概括被称为目标的SMART特征。
42、目标的作用⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向。
⑵激励作用。
②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感。
；⑶凝聚作用。
⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
43、目标管理一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。
44、目标管理的特点⑴目标管理是参与管理的一种形式。
；⑵强调自我控制。
；⑶促使权力下放；⑷注重成果第一的方针。
；⑸力求组织目标与个人目标紧密结合。
45、目标管理过程⑴建立一套完整的目标体系；⑵组织实施。
⑶检查和评估。
（4）进入下一轮的循环过程。
46、目标管理的缺点⑴对目标管理的原理和方法宣传不够；⑵没有把指导方针向各级管理人员讲清楚；⑶适当的目标不易确定；⑷一般强调短期目标，有可能导致短期目标与长期目标脱节；⑸缺乏灵活性。
47、预测是对未来环境所做出的估计。
这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。
预测是联系过去和未来的桥梁。
48、预测的作用⑴有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度；⑵使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；⑶事先了解计划实施后可能产生的结果。
49、预测的步骤⑴提出预测课题和任务，⑵调查、收集和整理资料，⑶建立预测模型，⑷确定预测方法；⑸评定预测结果；⑹将预测结果交付决策。
50、决策为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
51、决策的地位和作用⑴决策是管理的基础；⑵决策是各级各类管理者的首要工作。
52、正确决策的特征⑴决策要求有明确而具体的决策目标；⑵决策要求以了解和掌握充分的信息为基础；⑶决策要求有两个以上备选方案；⑷决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估；⑸决策所追求的是最可能的优化效应。
53、例行问题和例外问题例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。
例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。
54、决策的类型⑴按决策范围分类包括战略决策和战术决策；⑵按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；⑶按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；⑷按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；⑸按决策的评价标准分，有最优标准、满意标准和合理标准之分。
55、程序化决策与非程序化决策程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理（即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策）。
程序化决策又称为“结构良好的决策”。
非程序化决策则属于“结构不良的决策”。
56、传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。
与惯例相关的是标准操作规程。
组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。
现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。
进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。
57、决策有效性的标准⑴最优决策（理性决策）。
该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。
最优决策的条件是：
问题清晰明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志稳定；没有成本、时间约束。
⑵满意决策（有限理性决策）。
代表人物是西蒙。
⑶合理标准。
代表人物是孔茨。
这一观点认为环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。
58、预测方法大致分为外推法、因果法和直观法三类。
59、外推法利用过去的资料来预测未来状态的方法。
这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。
时间序列分析法是外推法中常用的一种。
60、因果法通过找到变量之间的因果关系，据此预测未来。
回归分析预测法是其中的一种。
61、直观法主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。
德尔菲法是其中之一。
62、德尔菲法即专家预测法：
⑴记名投递征询意见。
根据预测内容选择专家，并将预测内容设计成具体问题，规定统一的评价方法，然后将问题邮寄给专家，背对背地征询意见。
⑵统计归纳。
收集专家意见，对每个问题进行定量统计归纳。
通常用回答的中位数反映专家的集体意见。
⑶沟通反馈意见。
将统计归纳结果反馈给专家，每个专家根据反馈信息慎重考虑其他专家的意见，然后再提出自己的意见。
一般经过3-5次反复，可以取得一致的意见。
63、决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。
64、主观决策法利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。
65、计量决策方法决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上。
包括：
⑴边际分析法。
根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。
⑵费用效果分析法。
其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。
⑶概率方法。
⑷效用方法。
⑸期望值方法。
决策树是期望值方法的一种。
⑹博弈论方法。
⑺线性规划方法
66、决策树法适用于带有不确定性的风险型决策。
决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。
67、组织工作设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
68、组织结构组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
69、组织工作的内容⑴职位或岗位设计；⑵组织结构纵向划分；⑶组织结构横向划分；⑷职权设计；⑸组织结构的协调和整合；⑹组织变革。
70、组织工作的特点⑴组织工作是一个过程，包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程；⑵组织工作是动态的。
组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。
⑶组织工作要充分考虑非正式组织的影响，使非正式组织与组织的目标保持平衡，避免对立，并充分激励非正式组织的积极作用。
71、技术技术是将组织的输入变为输出的过程。
伍德沃德将企业使用的技术分为三类，即单件小批量生产、大批量生产、连续流程性生产。
研究发现，在单件小批量与连续流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。
72、外界环境一般认为，与稳定环境对应的是机械式结构，而在不稳定环境下则需要有机式结构。
不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。
组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境。
73、组织规模一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。
与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。
74、组织生命周期一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。
75、组织战略企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。
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76、目标统一原理提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。
77、分工协作原理提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。
同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。
78、管理宽度原理提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖的直接下级的数量。
79、责权一致原理提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。
80、集权与分权相结合的原则集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。
但是，集权又有其致命的缺陷：
弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。
管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。
81、稳定性与适应性相结合的原理要提高组织的运行效率，管理者必须保持组织结构的稳定性与适应性之间的平衡。
82、管理层次的划分管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。
管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。
安东尼结构把经营管理分成三个层次：
战略规划层、战术计划层和运行管理层。
83、管理层次与管理宽度的关系管理宽度与管理层次成反比。
84、扁平结构的优缺点扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。
优点：
1、有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；2、信息纵向流通快，管理费用低；3、有利于培训下级；4、下级拥有较大自主性和创造性，容易获得满足感。
缺点：
1、管理宽度加大，不利于上级严密监督下级，上下级协调较差；2、增加了同级间沟通联络的困难。
85、高耸结构的优缺点高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。
优点：
1、高耸结构管理严密、分工细致明确。
缺点：
1、上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，2、随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。
3、管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。
86、管理宽度即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。
87、影响管理宽度的因素⑴管理者与其下属双方的能力。
；⑵面对问题的种类。
；⑶组织沟通的类型和方法；⑷授权；⑸计划；⑹组织的稳定性。
88、确定管理宽度的基本方法⑴格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。
这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。
因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度；⑵洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。
其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：
职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。
89、部门组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
90、部门划分的目的：
在于确定组织中各项任务分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效的达到组织目标。
91、部门划分的方法⑴按人数划分；⑵按时间划分；⑶按职能划分。
优点：
遵循专业化原则，有利于管理者致力于组织的基本业务，实现目标；简化了训练工作；加强了上层控制手段。
缺点：
容易形成部门主义（本位主义），增加部门间协调的困难。
⑷按产品划分。
优点：
有利于充分利用专用设备；有利于发挥个人专业技能与知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。
缺点：
要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制的困难。
⑸按地区划分；⑹按服务对象划分；⑺按设备划分。
其他。
92、部门划分的原则1、力求维持部门最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标实现；4、各职能部门工作量分摊均匀；5、检查部门与业务部门分设。
93、组织结构类型--直线型组织结构特点：
①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。
优点：
①结构简单，责任与职权明确；②决策比较迅速和容易。
缺点：
①需要具有多方面管理才能的管理者；②部门间协调性差。
这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。
94、组织结构类型--职能型组织结构特点：
按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：
能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。
缺点：
妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。
95、组织结构类型--直线-参谋型组织结构特点：
①按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。
组织实行统一指挥，具有高度集权特征。
②组织管理机构和管理人员主要分为两类：
直线指挥部门和人员：
直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。
参谋部门和人员：
他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。
优点：
各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，有助于提高管理效率。
而且，每个部门都由直线人员统一指挥，责任分明。
缺点：
1下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制。
2部门之间互通情报少，不能集思广益的做出决策。
3各部门目标不统一，使上层主管的协调工作量大；4难于从组织中培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统适合性较差，因守旧，无法对新情况作出及时反应。
96、组织结构类型--直线-职能参谋型组织结构直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。
它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。
他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。
这种类型的组织结构形式在生产企业中比较普遍。
例如，协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。
上层直线主管授予他们相应的权力，可以大大提高管理的有效性。
97、事业部制组织结构也称“斯隆模型”。
其管理原则是“集中政策，分散经营”。
企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。
该产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，直至产品销售，全部由事业部负责。
各事业部独立经营，单独核算。
企业高层管理者（总公司）
升级会员 