现代中小型企业人力资源培训与开发中存在的问题与对策开题报告.docx

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现代中小型企业人力资源培训与开发中存在的问题与对策开题报告

现代中小型企业人力资源培训与开发中存在的问题与对策-开题报告

现代中小型企业人力资源培训与开发中存在的问题与对策（开题报告）

现代中小型企业人力资源培训与开发中

存在的问题与对策

工商管理20060XXXXXX摘要：

人力资源培训与开发是人力资源管理的核心活动。

在对于人的管理从人事管理转向人力资源管理后，大量学者从不同的视角对人力资源培训与开发进行了研究。

现代人才概念认为，现代人才是和学习能力联系在一起的，学习能力是现代人才的第一特质，企业的人力资源培训与开发活动是提升这一特质的有效途径。

人力资源培训与开发活动围绕学习，并基于绩效提升而展开，以解决组织中与培训开发相关的问题:

企业的培训与开发是否是一项投资活动;人为什么学习；怎样学习等，这些问题已经成为人力资源培训与开发的研究主题。

在当代，特别是在知识经济环境下，人力资源培训与开发在人力资源管理中可能成为最具活力的前沿性学科之一。

关键词:

现代，人力资源，培训，开发

1、研究背景

经济的发展，需要人才的优先发展。

现代人才概念认为，现代人才是和学习能力联系在一起的。

企业人力资本状况决定了它的核心竞争力，企业要拥有持久的竞争优势，就必须通过学习提升其人力资本，而对现有人力资源的培训与开发是企业扩充人力资本的重要途径，特别是在知识经济条件下，人力资源培训与开发在人力资源管理中可能成为为最具活力的前沿性学科之一。

正如管理大师彼得?

德鲁克所指出的：

''企业只有一种真正的资源一一人。

管理就是充分开发人力资源以做好工作。

”U前，随着竞争环境越来越激烈，一方面，对人力资源培训与开发存在巨大的需求，而培训与开发领域的理论基础却比较薄弱，很少吸收其他学科的相关研究成果；另一方面，国内同类教科书的框架体系已明显滞后于人力资源培训与开发的实践发展，理论对实践指导的局限性已开始显现。

因此，本文在借鉴已有著作和教材的基础上，参阅其他与人力资源培训与开发相关领域

一1一

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的新近研究成果，专门为培训与开发领域的实践者而论述。

2、文献综述

人力资源培训与开发也称为人力资源开发（HRD,本文为了表述上的简便，采用“HRD”这一简称代表人力资源培训与开发）。

从那德勒提出“人力资源开发”的概念至今，人力资源开发仅有30多年的历史。

目前，对这一学科的边界还没有取得一致性的认识。

美国培训与开发协会（ASTD）资助的派特?

麦克莱甘1989年的研究结果表明：

人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发和组织开发来提高个人、团队以及整个组织绩效的活动。

ASTD新近资助的另一项研究开发的“新学习与绩效轮”表明，现代人力资源培训与开发的研究应当涵盖丄伤场所的学习与绩效领域，这种绩效定位使人力资源培训与开发进一步扩展了对员工个人的关注范围，使与绩效有关的员工辅导及员丄咨询成为人力资源开发的研究对象。

2.1培训与开发的定义

培训与开发关注员工个体层面，是指山组织设计实施的，旨在给其成员提供与当前或未来工作有关的知识、技能，以满足员工和组织当前或未来工作需要的一系列有讣划的、系统性和规划性的活动。

通过组织的这些努力可以有效地提高员工的工作绩效，并帮助员工对组织的战略LI标做出贡献。

2.1.1培训与开发的比较

培训关注的是当前与工作相关的能力提升，开发是通过一定的途径使潜能得到有效的呈现。

本质上，培训与开发并不是完全等同的概念，但在实践中经常不做严格的区分。

培训与开发具有不同的含义和侧重点。

一方面，培训主要包括向员工传授完成当前的某项任务或者工作所需要的知识和技能，而开发活动则拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注为未来工作任务做准备；另一方面，培训侧重于组织通过外在需求提供给员工的某些知识与技能，以适应当前的发展需要，开发则侧重于挖掘员工本身所固有的知识和技能，使这些知识技能在组织未来发展中得到良性显现。

不过，无论是培训还是开发都是组织设讣的有LI的的学习活动。

可以说，培训与开发既有区别乂有联系。

培训与开发的核心活动都是“学习”，

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对象都是“员工个人”，重点都在于“通过有计划的学习、分析，确保并帮助员丄个人提高关键技术和能力，以便胜任现在和将来的工作”。

异同点培训开发

关注焦点LI前工作未来工作

基于外在需求的培训，更基于员丄内在需求的培不同点需求侧重点新知识技能等训，挖掘员工的潜能

自愿性强制要求自愿参加

对象培训与开发的对象均为员工个体

核心活动培训与开发都是一种学习活动相同点

两者均为员工个体的一种学习过程，山组织规划，目

LI的的是把所学内容与所期望的相关工作LI标联系起来，

促成为企业与个人的共同发展

山于人力资源培训与开发越来越变得战略性，即与经营LI标之间的关系越来越密切，培训与开发之间的边界也将变得越来越模。

因此，本文中将有一部分内容以“培训”的概念来代表传统意义上的“培训与开发”。

2.1.2培训的分类

培训的种类较多，根据不同时划分标准，可将培训划分为不同的种类。

（1）按照受训者与工作岗位的关系分类

以受训与工作岗位的关系可以将培训分为三类:

新员丄入职培训、在岗培训和脱产培训。

（2）按照培训对象分类

以培训对象分类，可将培训分为操作人员的培训、基层管理人员的培训、中层管理人员的培训，以及高层管理人员的培训。

（3）按照贝克尔的培训成本分类

贝克尔从人力资本理论出发，在对培训活动发生机制进行分析时，将培训分为通用培训与专业培训两种。

2.1.3培训流程

培训是在相关的理论基础之上，山培训需求分析、培训设计、培训实施及培

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训效果评估4个模块组成，这4个模块之间存在承接关系，共同组成培训的完整体系，是人力资源培训与开发的核心框架。

2.2目前我国中小型企业人员培训与开发存在的问题

（1）对培训工作存在误区

误区之一:

重引进、不重培养。

信息时代知识更新的速度加快，大学生、研究生在学校掌握的专业知识两三年内就可能有一半过时。

如果不继续培训，不掌握新知识，企业员工就将落伍或被淘汰，人才作用的发挥就会打折扣。

企业引进人才绝不是一锤子买卖。

比学历更重要的是知识的更新，这就需要对人才进行不间断的培训和“充电”，形成一种终身学习培训，“活到老，学到老”，否则一部分人才将会因为得不到新知识补充的机会而流失，有一些人才将可能变为庸才，也就不可能创造一流的企业、一流的产品。

打造一流企业，必须要将企业建立成为一个学习型的集体。

误区之二：

“资金用于产品上，可以卖钱，用于培训短期难见效益。

”这是很多企业日光短浅的表现。

十年树木，百年树人。

人才的培养必须着眼于未来、长远。

一个企业要想获得或保持竞争优势，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合，才能打造一个能符合时代发展的知识性团队。

自中国入世之后，中外企业在同一起跑线上竞赛时，人才培养和使用对于企业在竞争中的作用将会显露无疑。

如果一个企业的领导只考虑自己任期内做出“政绩”，而不为培养人才积极投资，那么企业只会在低层次上徘徊或被淘汰。

误区之三:

认为培训只是一种消费。

对企业而言，培训是对人力资源的开发性投入。

较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。

培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅是知识的补足和技能的训练。

其LI的是促进员工全面地、充分地发展，树立员工同企业同发展共成长的观念，让员工一心一意地把精力用到企业发展上来。

（2）培训成了“跑龙套”，没有形成人力资源开发的理念

中小企业人力资源基础较差，需要通过大量的培训来有效提高人力资源的基本素质，但是LI前企业培训实施的主要是岗位培训，也就是以提高员工完成口前工作所需的知识与技能的培训为主，以便提高工作效率。

中小企业主要关注的是眼前的利益，缺乏较长远的人力资源开发的战略眼光，较少提供企业未来发展所需的知识与技能的创新性学习项LI。

本文认为，企业应该建立自己的创新性学习

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团队，进行创新研发。

（3）培训资金短缺成了“拦路虎”

中小企业的培训资金，主要来源于企业，员工的投入不多，尽管在岗前培训中会有部分企业要求员工自己出一部分培训费，但只占员工在职培训的很少部分，而且，企业怕投入过多的培训资金后，受训员工学成后跳槽，这成了企业培训资金短缺的主要原因。

中小企业大都处于创业期或成长期，资金比较紧缺，因此培训费用投入较少。

（4）企业发展和员工发展“两张皮”

在口前的培训中，经营者对员工的职业生涯没有予以足够的重视，没有意识到应该教会员工如何制订职业发展计划，了解员工职业发展LI标是否与企业的发展计划相一致，并有意识地提供相应的培训和开发项LI的学习，形成对员工的系统培养。

因此员丄在企业中往往对自己的前途如何没有清楚的认识，也不知道应该从哪些方面努力，所以对企业也缺乏认同。

企业要解决发展问题，必须先解决人才培训问题，无论是一线产业工人，还是中高层管理人员，企业经营者必须与员工心连在一起，必须帮助员工建立职业规划，在同等收入条件下，只要工作环境顺心、开心，没有人愿意随便跳槽。

2.3员工培训与开发存在问题的对策

选人是做好管理的第一步，笫二步是把人安排在适任的岗位上，然后要让员工不断地提高素质，提升能力，为企业做出更大的贡献。

中小企业要想解决培训问题，不妨采取以下对策。

（1）转变人才观念

首先，要转变对人才的片面认识。

在现实生活中，很多经营者把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。

其实对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。

某个人才也许在某些方面能力突出，但在其他方面表现平平，也会有弱点。

中小企业陷入困境的时候，总希望在人才市场上找到“救世主”。

金无足赤，人无完人。

只有打破人才完美的错觉，摒弃个人英雄主义，形成团队协作的氛围，企业才会健康发展。

其次，要转变对人才的使用观念。

现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。

其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。

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由内部选拔出来的人才对本企业比较了解，包括企业的发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业理念较为一致，能够较好处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。

此外，要转变学历就是文化程度的错误观念。

松下幸之助曾说过这么一句话：

“学校里学的有限，社会上学的无限。

”他自己身体力行，虽然小学都没毕业，但是肯学习，最后获得了“经营之神”的美名。

中小企业应更正文化程度等同学历的错误观念，积极建立图书馆、培训室，鼓励组织成员看书，多参加培训，终身学习。

让“学习的量，与成长的速度成正比”往往是企业成功的先决条件。

（2）确定系统的培训计划，建立完善的培训体系

首先要设立科学合理的培训管理流程。

培训是人力资源管理中的一项职能，企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资源管理流程的一部分。

很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性，主要因为公司没有一个系统、规范的培训管理流程。

公司在制订培训计划前，要对现有岗位进行素质（文化、能力、专业素质）描述。

岗位素质描述应III本岗位人员如实填写。

通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制订培训计划的详实依据。

其次，对培训需求进行科学分析。

培训需求的来源包括个人、群体和组织整

体。

产生的原因大致包括:

工作变化、人员变化和缺乏绩效。

工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等；人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果;而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。

在培训需求分析的基础上，培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素，分别列岀哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等，制订出年度培训计划。

再次，选择和开发适合本企业的培训课程体系。

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。

究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。

因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员丄需要提高岗位业务技能。

考虑到企业的发展战略和客观实际，本文认为应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系:

新员工培训、岗前技能培训、员工发展培

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训、管理人员培训。

最后，要不断对培训效果进行评估，以便及时修正培训方案，调整培训课程体系，达到较好的培训效果。

（3）根据企业的发展和员工的利益开展培训

对于中小企业而言，由于其先天不足，人员素质与国有企业、外资企业相比差距较大，提高员工的素质的任务既紧迫乂艰巨，加之培训的资金有限，仅仅黑企业提供的正式培训解决问题显然是难以做到的。

企业要改变传统的“人管人”的层次组织模式为“发展团队”的扁平组织模式，成为一个不断发展的学习型组织。

学习型组织要求企业与员工的共同发展，这正适合“未来竞争将是人力资源竞争”的共识。

在学习型组织内，组织团队学习，引导员工建立自我超越的意识，积极进行系统思考，将工作过程自觉地变成一种学习思考的过程，形成在学习中工作，在工作中学习的氛围，较快地提高员工整体素质，在不增加成本的情况下，利用组织内的资源，利用员工工作时间和业余时间进行自主学习，达到培训效果最大化。

企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间互相学习、不断发展，消除内部升迁情况下员工的失落感，才能使企业充满生机和活力。

企业要努力为人才营造宽松的职业发展空间，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使中小企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业，才能做大做强。

因此，要了解人才个人自我发展规划，寻找其与企业理念、LI标的最佳切入点，以此作为企业指导人才职业发展的起点，还要辅之以培训进修、工作加压等手段帮助人才有步骤、有计划、分阶段地进行自我提高，同时予以及时评估评价，使人才得以认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力和创新能力。

3、技术路线

本文题为“现代中小型企业人力资源培训与开发中存在的问题与对策”，先对现代人力资源培训与开发的基本概念进行了阐述，切入点定位在我国中小型企业培训与开发的现状以及我国中小型企业培训与开发面临的问题。

本文在第一部分首先对人力资源培训与开发的相关问题进行介绍。

例如，什

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么是人力资源培训与开发,常用的人力资源培训与开发活动如何分类，人力资源培训开发与组织核心竞争力之间的关系如何，以及人力资源培训与开发专业人员应该具备什么样的素质，

本文的第二部分是对我国现代中小型企业人力资源培训与开发的现状进行了分析。

通过对培训工作存在误区、培训成了“跑龙套”，没有形成人力资源开发的理念，培训资金短缺成了“拦路虎”，企业发展和员工发展“两张皮”的各种所存在的现象进行了阐述。

为下文的发展进行了铺垫。

在我国中小型企业建立起有效的人力资源培训与开发体系，优化现代企业人力资源培训与开发非常重要，那么怎样才能减少我国中小型企业人力资源培训与开发中存在的问题呢，故在第三部分着重对我国中小型企业人力资源培训与开发中所存在的问题提出了解决的方法和要求。

4、进度安排

（1）2010.07.04-2010.07.10动员根据指定的指导老师设法与其联系

（2）2010.08.01—2010.09.01完成外文文献翻译（电子文件发给指导老师）

（3）2010.09.14-2010.10.01完成开题报告（电子文件发给指导老师）

（4）2010.10.09—2010.10.20完成论文初稿（电子文件发给指导老师）

（5）2010.10.25—2010.11.05完成论文修改、定稿;打印,装订交给指导老师

）2010.12.01—2010.12.12学位论文答辩（6

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