教学案例高库存与缺货并存之谜：深圳佳士科技的困惑四.docx

教学案例高库存与缺货并存之谜：深圳佳士科技的困惑四.docx

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【教学案例】高库存与缺货并存之谜：

深圳佳士科技的困惑（四）

2018年09月14日

实施步骤：

1.确定JIT实施对象及实施团队

实施对象：

机壳件物料供应商，加快库存周转率，避免缺货，减少呆滞。

实施团队：

组建由采购部、计划调度办、物流管理部等部门人员的工作组。

2.问题分析

机壳件也即各种产品的外壳，包括面板、机盖、机底、侧面板等，在佳士公司，目前机壳件种类达3000种，典型的多品种、少批量的物料，采购周期平均需要半个月，因此，为了避免缺货与控制成本，佳士公司采取多家（4-5家）供应商供货。

此类物料一般需提前半个月下订单，供应商生产完工后就送货到公司。

目前，突出的主要问题是：

供应商每次送货量大，占用大量的仓库场地资源，而且供应商每次送到的货物与公司的生产计划不一定匹配，造成库存积压、缺货现象愈演愈烈。

3.JIT实施

（1）减少机壳件物料供应商；

从现有的多家供应商里选择3-5家作为战略合作伙伴，以其产品质量、交货及时、距离公司近、价格适当、综合实力较强为考核要素。

这样，打破当前佳士科技以成本为首选要素,以及减少供应商数量等举措，增了供应商对佳士公司的信心，为JIT实施提供便利，为建立战略合作关系奠定基础。

（2）流程与责任主体的重新规划；

由采购部转移部份职责至物流管理部，由物流管理部根据生产计划进度与仓库场地空间直接通知JIT供应商送货。

考虑到供应商安排生产与及时送货的方便，公司每周编制出未来1个月的滚动生产计划，机壳件物料的滚动生产计划由物流管理部传递给供应商，供应商根据滚动计划备料生产。

但供应商最少保证半个月的库存，以保证佳士公司的生产需求。

另外，公司对最近半个月的计划内库存造成的积压负责，即公司必须接收该库存物料。

4.实施效果反馈

经过JIT的实施，观察订单交货准时性、库存周期与仓储管理方面的绩效改善，对实施效果进行总结反馈，这样，公司的采购订单交货准时率将会明显提高。

问题4：

讨论解决物流管理部提出的库存过高与销售部抱怨的缺货风险交替出现的问题。

分析思路:

1.导致高库存与缺货风险并存的因素已在问题1和2中提到，如内部运营环节不衔接、客户需求预测精度不够、多品种、小批量生产的计划调度频繁、“牛鞭效应”等；

2.改善客户需求预测精度；

3.对销售部门的工作模式进行微调；

4.改进计划调度办的工作流程；

5.改善采购部的工作模式，如采购订单严格按系统MRP运行结果下单；在SAP系统设置存货最高库存量和安全库存量；

6.改善物流管理部的工作模式，如及时处理呆滞物料；执行循环盘点，保证了账卡物的准确性；

7.改善供应链管理绩效，如实施准时式采购（JIT）、供应商管理库存（VMI）等。

四、理论依据

1.需求预测方法，如移动平均法、指数预测方法等；

2.库存管理理论；

（1）安全库存：

一个有效的服务企业应包括具有可满足预期需求的库存。

存在于动态环境的服务意味着从定货到交货时间的不确定性以及需求量的不断变动。

为了应付这种不能预期到达的波动，许多服务机构都有额外的存货以备不时之需。

这些额外的库存就称为安全库存。

（2）订货提前期：

这一时间对库存量有明显的影响力。

如果从定货到交货这段时间相对较长，则我们必须存储更多的货品，特别是对于关键的重要物品来说。

如果LT服从一定的概率分布，则我们就可以相应地决定这一期间的库存量。

（3）定期检查策略：

在很多实际情况中，库存水平的检查是周期性的，间隔期是固定的。

每次检查都要订购适当的数量。

由于库存水平的检查是周期性的，发出订单的固定成本是一个沉没成本，可以被忽略一可以假想固定成本用于确定检查周期。

订购的批量经过一定的提前期后到达。

3.牛鞭效应；

订货量的波动在从零售商到批发商直至零部件供应商的过程中，不断地放大的现象。

降低“牛鞭效应”的对称包括：

提高信息精度；由单一节点控制补充供货；减少订货批量；利用适当的价格策略来稳定需求；建立信任与合作伙伴关系。

4.JIT采购;

在作业过程中的每一步，下一批都恰在前一批刚结束时到达；科学地安排前后环节的生产和供货，从而缩短提前期，减少浪费；实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大规模定制生产；不断减少库存，不断改善运营系统；零库存只是理想状态，实际中JIT和传统库存管理可能长期并存，但追求小批量；要求供应链上各种物流活动：

供应、运输、仓储以及制造建立密切合作关系，实现小批量供货（SmallVolumeSupply）以及及时供货（JITSupply）o

5.供应商管理库存（VMI）

供应商管理库存（VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略；这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。

体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

6.供应链管理

以各种技术尤其是信息技术为依托，以集成化和协同化思想为指导，应用系统的方法来管理供应链上的所有节点间的相互关系，以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的信息流、物流、资金流在整个供应链上的畅通无阻地流动，最终达成双赢的目的。

供应链管理的关键要素为信息集成、协调与资源共享、组织关系联接，其核心思想体现在合作、集成、双赢。

五、 背景信息

深圳佳士科技股份有限公司在2010年明确了未来五年实现逆变焊机、内燃焊机、专用焊机、焊接材料、海外并购五环计划的战略目标方向，绘制出公司未来五至十年的蓝图，以“质量为本、技术为源、服务到位、客户为先”的质量方针、“科技立业、持续发展、做百年老店、树知名品牌”的经营方针、“以人为本、务实高效、学习创新、营造开放、民主、和谐的企业氛围”的企业文化、“世界因我而紧密”的愿景、“为客户创造价值、为员工创造平台、为股东创造回报、为社会创造繁荣”的企业使命，去实现公司的发展目标,成为国内焊接设备行业的领头羊，打造国际性公司、知名品牌企业。

其他信息见正文。

六、 建议的课堂计划

1.案例使用方法本案例一般与《运营管理》教材中的库存管理、供应链管理等教学内容配合使用。

本案例既可分解使用也可综合使用。

分解使用即针对本案例中的单项问题进行案例分析和方案设计；综合使用即针对本案例中的多项问题进行案例分析和方案设计。

综合使用的方法和步骤如下：

（1）案例预习

结合教学进度，当开始与案例内容相关的教学内容时开始安排案例预习，建议提前一周将案例材料发给学生。

使用案例的相关部分，如背景、库存管理现状及内部运营环节等内容,让MBA学员对所面临的问题有一个全面、正确的认识，并思考解决方案。

这样做，有利于培养学生独立分析问题解决问题的能力。

（2）案例分析和方案设计

要求MBA学员组成小组（4—6人为宜），运用所学原理和方法进行案例分析和方案设计，以小组为单位写出案例分析和方案设计报告并提交。

（3）报告演讲

在案例教学课堂上各小组推选代表演讲案例分析和方案设计报告，演讲后其他小组和教师可以提问，报告人或同组其他人答辩。

这样的场合时常引起尖锐的提问与睿智的答辩，有利于对所学理论和方法理解的深化。

2.建议课堂计划

案例报告演讲的课堂时间控制在90-120分钟，为一个单元。

课堂开场白：

明确案例主题和报告规则，控制在3—5分钟；

各小组演讲和答辩：

每组15分钟，总时间控制在90分钟；

点评、提问和讨论：

控制在10—15分钟；

归纳总结：

5—10分钟。

七、案例的后续进展

在佳士科技高层管理的指导以及各个部门的通力合作下，所有库存管理改善措施得到一一落实并执行。

在库存管理改善措施推行半年后，各部门工作人员的最大感受是工作轻松了、效率更高了、部门之间的配合度融洽了，不像以前那样经常发生争吵。

在2013年度总结会上，徐总以库存管理改善做为专题会议进行了总结，并强调库存管理改善还需要持续不断地改进。

具体改善业绩如下：

（1）通过改善需求预测统计方式，使销售预测的制定具有科学的依据，再结合历史数据与经验使销售预测更接近于实际。

通过销售预测激励机制，形成了一个健全、有效、快速的信息传递系统，这两者的结合，需求预测准确率达82%,比上年提高了15个百分点。

（2）通过对内部运营环节各相关部门的工作改善，订单评审单的准确率提高到95%,账卡物准确率上升到了96%,计划调度办通过每月的SOP会议，交货周期缩短了，产成品准时交货率达85%,生产计划调整率下降了。

通过产品标准化工作梳理，产品品种减少300多种,物料减少5000多种。

（3）通过对供应链管理工作的改善，运用准时化采购与实施VMI模式，大大缩短了采购提前期、物料库存周期，降低了库存余额，提高了库存周转率，其中存货库存周转天数由去年的125天提升至94天，缩短31天。

具体数据对比如下：

表4部门绩效指标对比表

指标名称

2011年

2012年

2013年

客户满意度

78%

75%

84%

销售预测准确率

65%

67%

82%

订单评审准确率

85%

86%

93%

生产订单齐套率

78%

75%

79%

产成品准时交货率

75%

72%

81%

账卡物准确率

76%

79%

96%

平均库存金额（万元）

10832

14849

11643

存货周转次数

3.76

2.89

3.82

存货周转天数

96

125

94

图42011-2013年库存总额对比折线图（单位：

万元）从上图可以看到，2013年的总库存余额每月呈逐步下降趋势，从年初的1.4个亿下降到年底9545万元，降幅达34.48%,年度平均库存比2012年下降21.59%。

根据图5可知，由于2013年存货库存总体水平的下降，各均存货的平均库存也均在下降,其中原材料的平均库存比去年下降23.54%,在产品下降幅度33.69%,半成品的下降幅度最高达39.41%,产成品的下降幅度是16.34%0

图52011—2013年平均库存对比柱形图（单位：

万元）

除了在统计数据上的明显改善，最关键的是供应链各部门管理者及成员的思想观念也得到了改变，以前扯皮推诿的现象明显减少，部门之间沟通协调融洽了。

仓库物料堆放整齐有序，宽敞明亮，仓管员流动性降低了；销售预测准确率的提高直接提升了订单齐套率，计划调度办受的夹板气也少了；执行刚性生产计划后，采购部的工作变得顺畅了，生产部的效率随之提高。

最后，公司总裁对本次库存管理改善给予了高度的评价与认可，给各级管理者提高了自信心和激发了员工的工作积极性。

责任编辑：

俞江月