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绩效管理
绩效管理
第一章绩效管理概论
1.绩效：
又称工作表现，它一般包括两个方面：
一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：
组织绩效和人员绩效两类。
3.组织绩效：
是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：
组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体
绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4.通常，绩效管理主要关注的是人员个体绩效。
5.影响人员工作绩效的主要因素：
一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：
人员工作绩效的关键因素有五个：
工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
二，系统分析，从系统角度，将影响人员绩效因素分为两类：
个人和情景。
个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等。
情景因素主要分为工作任务特征（工作任务内容相关性、稳定性和连贯性影响工作绩效，这是指工作任务特征的一致性）、工作目标特征（工作目标的专一性是指工作目标是否明确指定、相对稳定）、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征。
对个人因素进一步划分，可分为基础性因素和决定性因素，基础性因素包括人的个性和能力，其中，能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力。
决定性因素包括工作所需要的知识、技能、经验和工作动机。
个人因素和情景交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。
从系统角度来看，情景因素与个人因素作为一种输入，通过互动环节，产生工作行为过程及其行为结果的输出。
6.绩效评价：
又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估。
不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节。
。
7.绩效评价主要是：
根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
9.绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分。
系统性是绩效管理的首要特点。
10.绩效管理与绩效评价密切相关，可以说，它是绩效评价的延伸与发展，同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，但又不等同于绩效管理。
11.绩效管理有几个主要特点：
1，系统性；2，目标性；3，强调沟通和指导；4，重视过程。
12.绩效管理系统，系统性是绩效管理的首要特点。
绩效管理是一个系统管理，它是人员绩效与组织绩效相融合的系统管理。
在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：
组织层面与人员层面，这两个层面的绩效管理互为一体，构成一个有机的绩效管理系统。
1，组织层面的绩效管理，国外学者布里德拉普（H·BREDRUP）﹠布里德拉普（R·BREDRUP）研究认为，组织层面的绩效管理由三个程序构成：
绩效计划、改进和检查。
2，人员层面的绩效管理，对人员层面的绩效管理，国外许多学者从不同角度进行研究，代表性的如安施瓦斯﹠施密斯研究提出“三部曲”循环。
“三部曲”循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期。
13.人员绩效管理侧重四个环节：
绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环。
14.绩效管理系统的主要构成：
一般绩效管理系统由五个部分组成，即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分。
一，制定绩效计划，是绩效管理的开始，即依据企业战略与目标，制定绩效目标，并根据绩效目标制定相关的绩效标准、员工发展目标、行动计划等。
二，持续不断的沟通，沟通是一切管理必不可少的重要手断，持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；三，信息的收集和必要的记录，设立的绩效目标最终需要通过绩效评估进行衡量和判断。
因此，有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要；四，绩效评估，绩效评估大多在年底进行，在年中或季度有绩效检查。
员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估得到反映。
绩效评估也是一个总结提高的过程；五，绩效的诊断和提高，没有完美无缺的绩效管理体系，任何绩效管理都需要不断改善和提高。
15.一份有效的绩效目标必须具备这样几个条件：
服务于公司的战略规划和远景目标；基于员工的职务说明书而做；目标符合SMART原则，即SPECIFIC（明确的）、MEASURABLE（可衡量的）、ATTAINABLE（可获得的）、RELEVANT（相关的），TIMEBONDED（有截止期限的）。
它具有一定的挑战性和激励作用。
16.在绩效管理中，持续不断的沟通应符合以下几个原则。
1真诚的沟通；2，及时的沟通；3，具体的沟通；4，定期的沟通；5，建设性的沟通。
18.绩效管理的地位：
绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。
绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。
19.愿景：
是企业为之奋斗而希望达到的前景，是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
20，绩效管理的作用：
一，推进改革管理观念的不断创新，体现为几点，1，管理就是对绩效的管理，2，管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；3，员工的绩效是管理者的重要职责；4，员工是自己的绩效专家。
二，提升企业计划管理的有效性。
在现实中，绩效管理系统强调通过绩效考核这一制度性要求来实现认定合理的目标，并讲求各部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。
从而弥补一些企业管理的随意性较大，经营常处于不可控状态的局面。
三，促使管理者提高管理技能，绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：
1，分解目标与制定目标的能力，2，帮助员工提高绩效的能力，3，沟通的技能，4，评估员工绩效的能力，5，绩效分析诊断的能力，四，有助于开发员工能力和职业。
绩效管理重视在员工绩效目标达成过程中与员工的持续沟通和对员工工作的指导，并通过绩效考评饭卡，针对性第提供员工培训和开发的机会，促使员工能力和职业生涯的发展。
第二章
绩效管理系统的开发与设计
21.企业如何开发一个适合的绩效管理系统：
企业组织环境的分析和诊断是首要环节。
通过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景、目标和战略。
组织目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。
影响组织绩效的环境要素主要包括：
1，企业组织的愿景、目标、战略因素，企业开发一个绩效管理系统，首先必须分析和明确组织发展的目标和战略。
组织发展的长远目标又被称为愿景，它表明企业发展的方向和努力的目标。
2，组织发展规模，在不同规模的企业，绩效管理系统所发挥的作用不完全相同，因此，在开发绩效管理系统时还必须考虑企业发展的规模特点。
3，组织文化和价值观，价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。
4，企业利益相关者，指与企业成功有利益关系的人，主要包括所有者或股东、管理层、员工、联合合作伙伴、供应商、客户等，金融机构、政府和社区、甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者。
5，竞争对手、可比较的绩效标杆，建立绩效管理目标和体系，在分析和诊断内部环境的同时，需要分析相关的外部环境因素，尤其是竞争对手及其绩效状况、同行业可比较的绩效标杆。
以上企业组织环境中，企业的目标和战略、组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者等属于企业的内部环境；而竞争对手和可比较的绩效标杆属于外部环境。
22.战略：
是企业为了达成组织目标，应对外部竞争环境的计划。
它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等，也可以是整个组织的战略。
这种计划是正式的、明确的、长远性、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划。
23.在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：
一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力，二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员。
在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。
在几十人和一二百人的小企业中，建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：
第一，小企业计划可控性差，第二，小企业人员构成简单，第三，小企业内部缺少规范化的管理流程。
24.在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作，主要包括几个方面：
第一，岗位工作标准体系。
制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。
第二，计划/预算管理体系，第三，企业内外部反馈体系，第四，管理信息系统。
罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
25.价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。
罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
26.七个特征是组织文化的本质所在：
（1）创新与冒险
（2）注意细节（3）结果导向（4）人际导向（5）团队定向（6）进取心（7）稳定性。
27.绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节，它是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带，在具体的绩效管理实践中贯彻和体现。
绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
28.绩效目标的意义：
1，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2，有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3，有利于员工自我管理和自我发展。
明确的绩效目标能帮助员工自我管理和监督，增强自我发展的意识和能力，这在知识型员工的管理中，显得更为突出和重要。
29.绩效目标的类别：
1，短期目标与长期目标，2，组织目标与个体目标，3，常规目标与创新目标，常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：
杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进。
创新目标为特定工作需要而设立，目的是激发创造力、新思维，或者鼓励采取新方法或新思路，大多是一种探索性的绩效目标。
30.绩效目标的建立过程：
将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标，是一个从“软目标”到“硬目标”的过程。
所谓“软的”，其英文单词是SOFT，也是英文“将来”的某个时间（someotherfuturetime）的每个单词中第一个字母的合成。
“软的”目标更多的是面向未来某个时间而不是现在要实现的目标，因而，“软的”目标是一个比较宽泛的、模糊的目标，往往表现为意图或蓝图。
例如，一个企业希望在2-3年的时间内销售额翻一番。
从组织目标到员工工作绩效目标，是一个从“软”目标到“硬”目标的过程。
所谓“硬”目标即是明确而专注的目标。
在国外，这种明确的目标又称为“犀利”（SHARP）的目标，“犀利”是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成，即：
S—Specific,具体的H—Hard硬的，A—Actionable,可行动的，R—Realistic,现实的，P—Plans,计划，换言之，“犀利”目标指具体的、硬的、可行动的、现实的计划。
明确的绩效目标也就是“犀利”目标。
正式确立的绩效目标需要符合SMART原则，同样SMART原则帮助企业确立规范的绩效目标。
SMART其含义：
S—Specific,即目标应是具体明确的，M—Measurable,即目标应根据数量或质量的标准进行量度和证实，A—Attainable,即目标应该具有挑战性但可实现，R—Relevent,即目标应立足于现实，与工作职责密切相关，T—Time-bonded,即目标应有时间期限的。
31,绩效目标是对一定时间内、按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。
绩效目提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。
同时，绩效目标不是一成不变的，需要根据企业业务和竞争环境的变化而进行修改和完善。
因此，绩效目标既具有相对稳定性又具有灵活性，两者之间是一种平衡和适度。
32，绩效管理系统设计的总体思路：
绩效管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。
明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。
绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。
分析和识别组织文化和价值利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。
在一定的组织背景下设计绩效管理系。
绩效管理系统由系列事件和实践活动，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。
33，绩效管理系统设计的主要步骤：
1，明确关键作用者，高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。
2，分析当前组织背景，3，建立绩效管理系统目标；4，设计绩效管理系统流程；5，实施绩效管理的保障；6，评估绩效管理系统。
33.0,实施绩效管理的保障体系主要包括：
1，绩效管理培训；2，绩效文化支持；3，沟通渠道与信息技术保证；4，人力资源管理系统的支持。
高层管理者是企业管理的决策人，在设计绩效管理系统中，更多从决策和总体层面调控绩效管理系统、酬劳绩效管理者的绩效、规范绩效管理的基本行为和过程。
人力资源管理专业人员作为绩效管理系统设计的具体组织者和设计者，更多地承担开发和设计绩效管理的具体程序和方法，为直线管理人员和员工提供绩效管理的咨询、指导和支持，组织和督促绩效管理活动的有序、有效进行，并进行总结和提高。
员工：
传统上被认为是绩效评估中的被考评者。
在绩效管理中，员工既是被考评者，也是考评者。
一般管理者：
通常指直线管理者，在绩效管理中担任考评者的角色。
34，绩效评估的目的主要包括几个方面（即绩效评估的结果主要应用于以下几个方面）：
1，服务于员工薪酬管理，2，服务于员工晋升、调动和辞退的决策制定；3，服务于奖惩的有效实施；4，应用于员工的培训与开发；5，应用于管理者与员工之间工作关系的改进。
35.通常，绩效管理流程包括：
1，明确绩效管理目标；2，绩效计划；3，绩效促进与辅导；4，绩效评估与反馈5、绩效评估结果的应用不过
35，绩效管理目标主要包括三个方面：
战略性目标、行政管理性目标、开发性目标。
战略性目标：
指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
这一目标也是将绩效管理与绩效评估相区分的一个重要方面。
行政管理性目标：
主要指绩效管理服务于与绩效相关的薪酬管理、晋升、调动、保留、辞退和解雇、奖惩等人事管理决策的制定。
这些与绩效评估的有关目标相似。
开发性目标：
指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工绩效改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化。
总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际需要和背景。
36.绩效管理系统设计必须依据：
组织战略与目标、绩效管理目标展开，绩效规划、绩效促进、绩效评估是其中三个主要部分。
绩效规划部分，根据确定的绩效管理目标，按照公司、部门和团队目标，设立绩效目标和标准。
绩效促进又称绩效执行，绩效评估是绩效管理中的关键环节。
37.可能成为绩效评估的人员有：
直接主管或部门经理、较高层管理者、被评估者、同级同事、下属、客户、受过训练的独立观察者等。
第三章绩效评价指标
38.绩效评价指标：
是对绩效进行评价的维度，如产品的数量、质量、成本等。
绩效评价指标和标准共同构成绩效目标中的主要内容。
39.有效的绩效评价指标应该具备以下几个特征：
1，与企业战略相一致；2，可操作性，绩效评价指标是否可以被衡量，有两个评判标准，第一是可以用数量表示，第二是可以用行为描述。
3，高效度，绩效评价指标包括的所有内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现缺失或者污染，所谓缺失，是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面。
绩效评价指标的污染，是指绩效评价指标要求考核与工作无关的方面。
4，高信度，信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。
5，可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响，第一个是绩效评价指标的效度，第二个方面是绩效评价指标是否公平。
39.通过工作分析明确工作职责：
是设计绩效指标的基础性工作。
40.绩效评价指标强调的是：
从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。
40.绩效评价标准：
是对绩效评价指标的进一步明确，绩效评价标准可有不同的程度要求，一般又分为基本标准与卓越标准。
基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
卓越标准，是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。
卓越标准的描述没有限度，没有天花板，是没有止境的。
是否达到卓越标准的绩效信息，主要用来决定激励性的待遇。
41.设计绩效评价标准需要注意的问题：
1，考核标准的设置压力要适中，基本标准要达到的水平，要使所有能够胜任本职工作的人有一定压力，在这种压力下，经过努力或者挖掘潜力能够实现规定的基本标准，而卓越标准，只有非常优秀的员工才能达到，设置基本标准，要避免给员工压力过大；2，绩效标准的稳定性和变化性，绩标准一旦设立，并证明是适当的，就要保持相对稳定，不能随领导的意志而变化，否则会丧失其权威性，当然，随着技术和管理的变化、企业间竞争加剧，会对考核标准进行修改和调整。
42.工作职责与关键工作领域：
通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作。
工作职责的作用好比标签，把具体工作内容划分为几个模块，并表明任职者对哪些领域的工作结果负责，这些领域，也就是关键工作领域，又称为关键成果领域（KRAKeyResultArea）.对关键工作领域的识别和更新，一般通过工作分析来完成。
识别一个岗位的工作职责，要从全面出发，分析一个岗位怎样为促进企业整体成功做出贡献，而不能只见树木不见森林。
设计绩效考核的关键绩效指标，须遵守增值产出的基本原则，所谓增值，就是考核内容能够促进企业整体成功。
具体地说，也就是也获取客户、满足客户需求、获取资源和提高生产率相关联。
43.关键工作领域的特征：
是描述简洁、数量有限。
一个工作岗位的关键工作领域通常不少于三个，不超过七个。
关键工作领域的界定出现差错，会导致考核内容的污染或者缺失，降低绩效考核的效度，或者引起员工对工作的抵触情绪，降低绩效考核指标的可接受性。
正确分析和撰写工作说明书，明确关键工作领域，就为设置工作目标打好基础。
44.绩效评价指标设置：
通常，关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator）是在关键工作领域识别的基础上制定的。
45.关键绩效指标：
一般都是结果导向，它要非常具体（Specific）,能够被测量（Measurble）,能够获得（Attainable）,与工作职责和组织目标相关（Relevant）以及有时间制（Time-bound）.总的来说，设置关键绩效指标要符合五个方面的要求，也就是（SMART）目标。
46.评价结果指标，衡量工作产出结果的评价指标有四类：
质量、数量、成本和时间。
质量是企业竞争的基础。
数量是四类评价指标当中使用频繁最方便的绩效评价指标，它提供多少、发生频率、周期长短等计数方面的信息。
成本，在知识经济时代，产品和服务成本仍是竞争主要砝码。
时间指标提供工作产出速度快慢方面的信息。
47.过程导向的评价指标，强调绩效行为和能力观点，主要是出于几方面的考虑：
第一，在很多情况下，工作结果并不完全反映工作能力或者努力程度，而是反映与人无关的其他因素在起作用；第二，尽管部门主管努力做到公平，仍然存在机会不平等的情况；第三，不是所有的工作绩效都能用结果来表示，或者工作绩效难以用结果表示。
第四，只问结果不管过程的考核，对改进工作帮助不大，绩效改进需要个人工作过程方面的信息。
因此，在评价绩效时，行为和能力指标不能被忽视，研究工作行为和工作能力也就成为必要。
48.任务绩效与周边绩效行为：
鲍曼和莫托维德罗对任务绩效和周边绩效进行了区分，随之形成两种行为：
任务绩效行为与周边绩效行为。
49.任务绩效行为：
指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
任务绩效行为与部门职能和工作岗位有关，并随部门和岗位而不同，是工作岗位预先定的角色行为。
50.周边绩效行为：
指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
周边绩效行为属于工作岗位角色之外的行为，超越工作职责描述的规定的范围，在不同的部门和岗位，它们看起来都比较相似。
周边绩效行为大致可分为两类，第一类周边绩效行为的目标是促进组织当前的运行良好，第二类行为的目标是促进工作程序的转变或者改进。
51.考核指标的设计和执行：
要妥善处理任务绩效行为和周边绩效行为之间的关系。
两种行为都应当得到鼓励，但要安排好优先顺序，首先得到鼓励的是任务绩效行为，然后才是周边绩效行为。
52.胜任力，斯宾塞把胜任力定义为：
工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征。
潜在特征是指存在于个体性格中比较深层的，并且比较持久的能力，可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为。
53.胜任力识别方法与应用，个人工作胜任力的考核项目，以岗位工作为基准进行设计。
对岗位胜任力的识别，研究者通常使用行为事件访谈法（BEI）或者使用问卷法，并采用任务分析法作为补充。
54.使用行为事件访谈法识别要考核的工作行为：
首先，依据以往的业绩考核成绩、评优记录以及上级领导的推荐意见等，在目标岗位的众多任职候选人中选择部分表现优秀者和一部分表现一般者。
然后，由受过专门训练的访谈者对任职候选人进行行为事件访谈。
访谈过程中采用“双盲访谈”，被选取的任职候选人和访谈者事先不知道候选人属于表现优秀组还是表现普通组。
这样就有效避免了先入为主的偏见。
行为事件访谈法的核心在于请访谈对象讲述工作过程中发生的“真实故事”。
访谈完毕，对访谈获得的信息进行整理、分析，将获得的工作行为“编码”为了胜任力特征。
行为访谈事件法的缺点之一是工作量很大，同时针对众多岗位进行行为事件访谈，就很困难。
55.绩效考核的混合模型，比较适合应用于以下几种环境：
1，不确定环境，2，服务性工作，3，自我管理团队，4，强调长期发展比短期目标更重要。
56.确定绩效评价指标权重的方法一般分为：
定性和定量两类。
常用的定性方法是专家意见法和德尔菲法，定量方法主要是层次分析法。
57.专家意见法：
又分为专家个人意见法和专家集体意见法。
专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。
这是一种简单灵活的权重确定方法，一般适合于小型企业或处于初创期的企业。
由于这种方法集中于某个人的意志和智慧，如果面对比较复杂的指标体系，则容易导致主观偏差，影响绩效考评效果。
58.专家集体意见法：
一般是通过组成专家评估小组，由小组讨论形式来确定绩效指标权重。
专家可以是由企业管理实践专家构成，也可以由企业管理实践专家与外聘的
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