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管理学
第二章管理思想的历史演进
第一节古典管理理论
二、科学管理理论
泰勒的科学管理理论：
主要内容：
（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
（2）在工资制度上实行差别计件制。
（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。
（4）制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以便推广。
（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
意义：
泰勒的科学管理理论是科学提高劳动生产率的方法，也是加强企业基础性管理的科学方法。
第二节近代管理理论
一、霍桑实验与人际关系学说
梅奥提出了人际关系学说
主要观点：
（1）工人是“社会人”，而非“经济人”。
（2）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
（3）企业中存在着非正式组织。
（4）企业应采用新型的领导方法提倡领导方式的变革。
二、行为科学理论
1、关于人的需求、动机和激励问题
马斯洛与需求层次论
人类是有需求的动物，只有未被满足的需求，才是行为的动机或动力。
人类的需求是有高低层次之分的，当较低层次的需求基本得到满足之后又会追求更高层次的需求。
他假设每个人都有五个层次的需求：
生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要
（较低级的需要：
生理、安全、社会；较高级的需要：
尊重、自我实现）
赫茨伯格的双因素理论
（1）保健因素：
有些工作条件、工作环境不具备时，会引起雇员的极大的不满；然而当具备这些条件和环境时，却不会引起很大的激励。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的薪水、安全、工作条件、监督、人际关系等。
保健因素与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
（导致工作不满意的因素）
（2）激励因素：
这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
激励因素是与人的满意情绪有关的因素，如工作上的成就感、未来发展期望、职务责任感与工作带来的愉快。
第三章管理道德
第二节管理的道德选择
二、影响管理道德选择的因素：
（1）道德发展阶段
道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。
随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。
（2）个人特征
每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。
（3）结构变量
组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。
（4）组织文化
组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
（5）问题强度
第四章管理决策
第一节决策理论
二、决策的要素与类型
（1）根据决策主体的人数不同，可以分为个人决策、集体决策和群体决策
（2）根据决策所要实现的目标数量不同，可以分为单目标决策和多目标决策
（3）根据决策主体所采用的决策方式不同，可以分为经验决策和科学决策
（4）根据决策准则分，可分为最优化决策与满意化决策
决策准则，是指决策者选择方案所依据的原则和方针。
一般而言，决策方案的抉择有最优化和满意化两种准则。
采用最优化决策准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。
满意化决策，即只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。
（5）根据决策问题出现的频率和解决的方法不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策，也叫常规性决策，是指决策者对那些性质相同或相近、经常重复出现的问题，按照事先规定的处理程序所作出的一种决策。
非程序化决策，也叫非常规性决策，是指决策者对那些偶然发生的、初次出现的问题，需要探索新的解决办法所作出的一种决策。
（6）按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策
确定型决策，是指决策者在环境和条件非常确定的情况下所做的决策。
风险型决策，是指决策者在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不同自然状态可能发生的概率进行的决策。
不确定型决策，是指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。
不确定型决策很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度。
它是一种风险性最大的决策。
第二节管理决策的过程：
决策过程分为如下几个基本步骤：
◆发现并界定问题
◆确定目标
◆拟定备选方案
◆选择方案
◆执行方案
◆检查评价和反馈处理
第五章管理基本原理
第二节人本管理原理：
人本原理是指在深刻认识到人在社会经济活动中所起的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心管理。
一、职工是企业的最重要的资源
职工是企业的基本要素之一。
人们对劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的。
这个认识过程大体上经历了要素非世之人、行为研究和主体研究三个阶段。
以人为中心的管理思想认为：
人是管理的核心，是企业最重要的资源。
人本管理就是要把调动职工的积极性，做好人的工作视为一切管理工作的根本。
二、职工参与、民主管理是实施有效管理的重要举措
只有企业全体职工共同努力，企业各项资源（包括劳动力本身）才能得到最合理的利用，企业生产经营活动才能得以正常进行，这样才能高效地创造出产品、利润和财富。
因此，要努力促使企业全体职工积极参与管理。
三、人性最完美的发展是现代管理的核心内容
在管理过程中，任何管理者都在影响着下属人性的发展，同时管理者行为本身又是管理者人性的反映。
只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展。
而职工队伍的状况又是企事业成功的关键。
在实施第一项管理措施和制度办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人的精神状态的影响。
四、管理是为职工和用户服务的
我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现人的发展，这个“人”当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的全体员工，而且还包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的所有用户。
第八章现代管理系统及其环境
第二节现代管理组织的环境
二、管理的外部环境：
◆1.一般环境（generalenvironment）
一般环境又称为宏观环境，是指对某一特定社会中所有组织都产生影响的环境因素。
1）国际环境。
国际环境包括国外产生的各种影响企业经营的事件或者机遇。
2）技术环境。
技术环境包括一个产业及至一个国家在科技方面所取得的重大进展。
3）社会文化环境。
一般环境中的社会文化环境不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。
4）经济环境。
经济环境反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。
5）法律、政治环境。
政治环境，是指总的政治形式，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向和人民的政治倾向。
法律环境，是指一切与组织有关的法律法规。
2.任务环境（taskenvironment）
任务环境包括那些对日常交易产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响企业的日常经营和绩效。
◆1）顾客。
顾客是为了购买组织产品和服务支付货币的人或组织。
◆2）竞争对手。
组织的竞争对手是同组织竞争资源的其他组织。
◆3）供应商。
向企业供应生产所需要原材料和零部件的企业即为企业的供应商。
◆4）战略合作伙伴。
任务环境中的另一个要素是战略合作伙伴（亦称战略联盟）——两家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙伴关系中共同工作。
◆5）政府。
政府部门主要指与企业经营活动有关的各级地方政府机构。
三、管理的内部环境
组织的内部环境是由处于组织内部的要素构成的。
◆1.有形环境——组织的有形资源
•1）人力资源
•2）物力资源
•3）财力资源
•4）技术资源
•5）信息资源
◆2.无形环境——企业文化
组织文化是价值观、信仰、行为、习惯和态度，它帮助组织成员理解组织的立场、行为方式和组织所关心的问题。
2）组织文化的构成要素：
•
（1）价值观。
价值观指组织的基本观念和信仰。
企业价值观是企业文化的核心。
•
（2）模范人物。
模范人物是组织价值观的直观人物形象，是组织成员的楷模。
•（3）习俗仪式。
习俗仪式是组织文化的日常表现，是组织文化的外在表现形式，对组织成员的行为起着指导作用。
•（4）文化网络。
文化网络指组织中非正式的信息沟通渠道，主要通过组织内部的信息传播，影响组织成员的行为。
3）组织文化的类型。
（1）硬汉式组织文化。
（形成于高风险、快反馈的组织）
（2）“拼命干，尽情玩”文化。
（风险极小、气馈极快）
（3）攻坚文化。
（风险大、反馈慢）
（4）过程文化。
（风险小、反馈慢）
4）组织文化对管理实践的影响。
（1）导向作用。
将企业员工个人目标引导到企业目标上来。
（2）约束作用。
用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范。
（3）凝聚作用。
通过文化的渗透使全体员工对组织产生一种凝聚力。
（4）激励作用。
激励是一种精神力量和状态。
企业文化所形成的企业内部文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用。
（5）辐射作用。
一个组织具有很强的文化特色时，会通过组织成员的共同价值观念，表现出组织的特殊性，有利于组织形成别具一格的经营战略。
第十章组织
第一节组织结构与组织设计
二、组织结构的影响因素：
（1）．企业战略
组织结构必须服从于组织战略，为战略服务。
•四种战略类型以及相关的组织结构类型
•1）防御者型
•2）探险者型
•3）分析者型
•4）反应者型
（2）、环境影响
（3）、技术影响
（4）、组织规模与生命周期的影响
三、组织结构形式：
1、传统组织结构形式
1）直线制。
在这种组织结构中，职权直接从高层开始向下传递，经过若干个管理层次到达低层。
2）职能制。
这种结构的特点是采用专业分工的管理者，代替直线制的全能的管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动；各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在专业领域的指挥。
3）直线职能制。
直线职能制是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在保持直线制统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
这种组织结构的特点是只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构只是作为行政负责人的参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。
4）事业部制。
事业部制以产品、地区或者顾客群体为依据，在公司制企业内部组成了多个相对独立的集研发、采购、生产、销售等为一体的生产经营单位。
事业部制可以区分为产品事业部、地区事业部和顾客群体事业部。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
2、现代型组织结构形式
1）基于团队的组织结构
2）矩阵式企业组织结构和多维立体结构
（1）矩阵式企业组织结构。
矩阵式组织结构改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位高度重视人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系。
矩阵组织是一种对组织的不同资源进行管理的有效方式。
3）无边界组织
4）学习型组织
四、组织设计
3、横向组织设计：
横向组织设计是根据不同的标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向组织设计的结果是部门的设置或组织的部门化。
组织横向设计中经常运用的部门划分的标准是：
职能、产品、地区、过程、顾客。
1）职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设计管理部门。
职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式；是企业发展初期、品种单纯、规模较小时的一种组织形式。
2）产品部门化
产品部门化是依据产品线来组合工作。
3）区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门。
4）过程部门化
过程部门化是依据产品或顾客流来组织工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
5）顾客部门化
顾客部门化是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某些相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。
22、纵向组织设计：
纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定管理人员的职责和权限，纵向组织设计的结果，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。
集权与分权的相对性：
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散。
一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。
集权和分权是一个相对的概念。
绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。
而绝对的分权则意味着全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行、操作层，这时，主管的职位就是多余的，一个统一的组织也不复存在。
因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性、灵活性的基本要求。
分权的途径。
权力的分散可以通过两种途径来实现
•途径1：
组织设计中的权力分配（制度分权）
•途径2：
主管人员在工作中的授权
•有效的授权必须掌握以下原则：
•①重要性原则
•②适度原则
•③权责一致原则
•④级差授权原则
第十一章领导
第一节现代管理与领导者
三、管理与领导的区别：
1．管理与领导对主体的要求不同
管理重在对决策的执行、实施，领导重在对决策的制定。
领导者主要是主持组织积极变革，开拓新的局面，以促进群体或组织系统的动态演化为主；而管理者则以维持群体或组织的动态稳定为主。
2.管理与领导的客体不同
管理的客体是由原材料、人员、资源、土地、设备、顾客和信息等要素构成的“资源系统”，领导的客体主要是人。
作为管理客体的人与作为领导客体的人又有所区别。
管理客体的人，主要是在工作中处于第一线的技术工作者、操作者；领导客体的人，主要是综合素质较高的，有一定管理能力的管理者。
3.权力的构成不同
管理者的权力是建立在合法的，有报酬和强制性权力基础上，要求组织中的对应成员服从指挥，听从高度，按既定的规程办事。
领导者的权力包括个人专长权、个人影响权、管理制度权力。
领导者的权力更多的是建立在个人的人格魅力及领导艺术之上的。
4.管理和领导注重的内容的不同
管理更多地注重具体生产过程中的工时研究，注重正式的规章制度。
强调刚性
领导则注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。
5.管理与领导的结果不同
管理的结果是在一定程度上实现预期计划、维持秩序，使企业能正常的运转；而领导的结果却是引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力。
四、领导与权力：
有魅力的领导是参考权力为主，专家权力为辅。
权力是影响他人行为的能力。
1、合法权力（legitimatepower）：
合法权力是来自组织层级的权力，由组织根据具体的职位定义。
2、奖励权力（rewardpower）：
奖励权力是给予和撤销奖励的权力。
3、强制权力（coercivepower）：
强制权力是通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力。
4、参考权力（referentpower）：
参考权力是抽象的。
它是以身份、模仿、忠诚或魅力为基础的，追随者可能做出友好的反应，。
5、专家权力（expertpower）：
专家权力是以信息与专长为基础的权力。
第二节领导理论
三、领导权变理论的研究：
◆Fredfiedler模型：
Fredfiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者—成员关系、任务结构和职位权力三种情境。
通过调查研究得出结论：
任务取向的领导者在领导者—成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和领导者—成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。
第二节激励理论与激励方式
二、激励的内容理论
（1）内容：
1．需要层次论
◆1）马斯洛的需要层次论
五个层次：
（1）生理需要
（2）安全需要
（3）归属和爱的需要
（4）尊重需要
（5）自我实现需要
需要层次的基本观点：
P243
◆2）ERG理论。
人本主义需要理论
生存（Existence）的需要
相互关系（Relatedness）的需要
成长发展（Growth）的需要
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的ERG理论还表明：
人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。
2．双因素理论
◆双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，又称激励因素——保健因素理论。
◆使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
前者叫作激励因素，后者叫作保健因素。
三、激励的过程理论
1．期望理论
期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价——手段——期望理论”
期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式。
期望公式：
说明假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
人的期望模式：
个人努力、个人成绩（绩效）、组织奖励（报酬）、个人需要
2、公平理论
公平理论又称社会比较理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
该理论的基本要点是：
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
横向比较，即他要将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。
纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
3．目标设定理论
“目标设定理论”（GoalSettingTheory），认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
目标有两个最基本的属性：
明确度和难度。
四、激励的强化理论
强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。
1．强化的类型
根据强化的性质和目的可把强化分为正强化、负强化和自然消退三种类型。
◆
（1）正强化，又称积极强化。
当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。
◆
（2）负强化，又称消极强化。
它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。
◆（3）自然消退，又称衰减。
它是指对原先可接受的某种行为强化的撤销。
正强化是用于加强所期望的个人行为；负强化和自然消退的目的是为了和消除不期望发生的行为。
2．强化理论具体应用的行为原则
◆
（1）经过强化的行为趋向于重复发生。
◆
（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。
◆（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。
◆（4）及时反馈。
所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。
◆（5）正强化比负强化更有效。
第三节人际沟通及其改进
四、人际沟通的管理和改进
1．沟通的障碍
1）个体障碍。
最常见的个体障碍是相互矛盾和前后不一致。
另一个障碍是缺乏信誉。
有的人不愿意沟通。
有些人缺乏认真倾听别人讲话的耐心；接收者的先入为主也会损害沟通的效果。
2）组织障碍。
不同的人之间对同一个词的含义存在不同的理解，就会发生语义问题。
、
2．人际沟通的改善
1）个人技术。
学会良好的倾听是提高沟通效益的重要个人技术。
双向沟通要求接收者提问、要求明确的表达意见，以确认接收者是否理解。
发布者还应该保护自己的声誉。
2）组织技术。
有用的组织技术，如跟进、管理信息流和理解媒介的丰富性，可以加强收发双方沟通的效益。
跟进是指在事后检查信息是否被收到或者被正确理解。
管理信息流指的是发布者或接收者采取步骤，避免发生信息过载。
在沟通中，收发双方都应该理解媒介的丰富性，并充分利用之。
第十二章控制
第一节控制的基础、结构与过程
二、控制的必要性。
主要由以下原因决定：
1．环境的变化
当环境剧烈变化时，控制将是必要的职能。
2．管理权力的分散
企业的分权程度越高，控制就越有必要。
3．工作能力的差异
四、控制的基本类型：
1．前馈控制：
事先识别和预防偏差的控制称为前馈控制，也称为预先控制。
这种控制把重心放在流入组织的人力、物料和财务资源上，其目的在于通过保证高质量的投入来预防问题的发生。
2．现场控制：
现场控制就是持续监控员工的行为和活动，使其与标准相符的一种控制活动。
3．反馈控制：
又称为事后控制或产出控制，其控制重点放在组织的产出结果上——尤其是最终产品和服务的质量上。
反馈控制是面向未来的。
第十四章目标管理
第二节目标管理过程
一、目标的含义和性质
目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到所希望的未来状况。
1、目标可以分为突破性目标和控制性目标
突破性目标：
是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。
控制性目标：
是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
2、目标的纵向性（即目标是分层次的）
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。
我们可以将组织目标简化和概括为三个层次：
（1）环境层——社会加于组织的目标。
（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
（3）个人层——组织成员的目标。
3、目标的网络化
组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。
目标和具体的计划通常构成一个网络。
4、目标的多样性
一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。
组织目标的多样性除了体现在主要目标和次要目标方面之外，还体现在组织当中既有明确目标，也会有模糊目标。
5、目标的时间性
按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。
6、目标的可考核性
按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。
我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。
三、目标管理的基本过程
⏹建立一套完整的目标体系
⏹制定目标
⏹组织实施
⏹检查和评价
第三节目标管理的实施与控制
一、目标管理的实施原则
1、目标的内容
2、目标设定的基础
目标可以一个组织单位（以主管为代表），也可以“个人”为设定基础。
3、目标的挑战性原则
目标的水准不宜太低，也不宜太高。
所以在制订目标水准时，应尽量使用比较客观及准确的资料与预测技巧来做基础。
4、目标的项目原则
每个组织单位及个人的工作目标项目，应依成员的能力、工作的繁杂度、工作的负荷量，及所配属资源的多寡，来决定数目的多寡。
5、目标的期限原则
设定工作目标的同时应订有每项目标预定完成的期限，以利进行检讨、自我控制及纠正，以工作完成后的评审。
6、目标的设定原则
工作目标的设定人可以是部属本人，可以是部属本人与其主管；可以是所有部属与主管；可以是主管本人；可以是工业工程师（时间动作研究人员）；也可以是机
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