管理学笔记.docx

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管理学笔记

第一章管理学概论

第一节管理的概念及性质

一、管理的概念（管理工作的核心是协调）管理的二重性是指自然属性和社会属性

二、管理的性质：

科学性、艺术性、实践性

三、学习管理学的意义：

管理的普遍性、管理涉及每个人

第二节管理的职能、角色和管理技能

一、管理的四项基本职能：

计划与决策、组织、领导、控制

二、管理的角色：

人际关系类角色（精神领袖、领导者、联系人）、信息类角色（跟踪者传播者发言人）、决策类角色（企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者）【亨利·明茨伯格】

三、管理技能：

技术技能（基层）、人际关系技能（各层次）、概念技能（高层）、诊断技能、沟通技能、决策技能、时间管理技能

第三节管理学的研究对象和范围

一、管理学的研究对象：

管理原理、管理的功能、管理的主要方法、技能和手段、管理者和管理者群体、管理环境、管理思想及实践的发展历史、管理的有效性

二、管理学的研究范围：

组织理论的研究、以人为本的研究、战略管理学的研究、知识管理的研究、企业家精神和创业现象的研究、比较管理和跨文化管理问题的研究

第四节管理思想的演进和管理理论的发展

一、理论对管理学的重要意义

二、古典管理理论

（一）科学管理理论

泰勒：

“科学管理之父”。

提高效率、科学管理理论以经济人为前提

吉尔布雷斯夫妇：

致力于提高效率、“动作专家”

甘特：

提高工作产出技术、“甘特图”

爱默生：

对铁路提价要求作证、认为管理工作专业化和运营工作专业化同样重要

（二）行政管理理论

法约尔的管理理论：

第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家（先驱者）、“管理过程之父”

1企业的管理活动与基本职能。

基本活动：

技术活动、商业活动、安全活动、会计活动、财务活动、管理活动。

管理活动处于核心地位。

基本职能：

计划、组织、领导、协调、控制。

2法约尔的14条管理原则

韦伯理想的行政组织理论：

“组织理论之父”提出了所谓理想的行政组织体系理论，为当代组织理论奠定了基础。

巴纳德和厄威克的理论：

巴纳德首次提出正式组织和非正式组织、厄威克主要贡献是对其他人的工作的整合（总结出一系列提高管理效能的准则）

（三）古典管理理论在今天

三、行为管理理论

（一）霍桑实验

研究者梅奥、目的：

提高工厂的生产效率。

是人群关系理论研究的开端。

个体和社会过程中对于决定工人的态度和行为具有重要作用。

（二）人际关系运动

马斯洛、麦格雷戈；X理论和Y理论P19

（三）组织行为学的兴起P19

（四）行为管理理论：

将员工视为一种资源而不是工具

四、管理的数量方法：

也称运筹学或管理科学

五、整合的理论

（一）系统理论

（二）权变理论

（三）整合的方法

第二章计划职能

第一节计划的概念和作用

一、计划的概念

（一）计划的定义

海因茨韦里克和哈罗德孔茨将计划定义为：

确定使命和目标以及完成使命和目标的行动。

计划是控制的基础，计划是通向目标的桥梁。

（二）计划的含义P27

二、计划的作用P28

第二节

一、计划的类型

（一）战略计划、战术计划与作业计划【按计划制定者的层次划分】

战略计划：

应用于中体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

对组织全部活动所做的安排、时间间隔长通常为五年及以上、具有长远性单值性和较大的弹性

战术计划：

局部性、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同行动，已完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。

作业计划：

给一定部门或个人的具体行动计划。

这三种计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。

战略计划对战术计划和作业计划具有指导作用，而战术计划和作业计划的实施能够确保战略计划的实施。

（二）长期计划、中期计划与短期计划【按计划的时间界限划分】

短期计划：

一年以内、最详细具体、指导组织具体活动的行动计划

中期计划：

一到五年、详细具体、考虑组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。

长期计划：

五年以上、方向性和长远性，组织的长远目标与发展方向以及大政方针问题。

（三）业务计划、财务计划、人事计划【按计划的职能标准划分】

业务计划是组织的主要计划。

财务计划与人事计划是为业务计划服务的。

（四）指令性计划和指导性计划【按计划的约束力划分】

指令性计划：

上级向下级下达的具有严格约束力的计划。

指导性计划：

可以是上级下达，也可是同级部门编制的，不具有严格的约束力。

（五）政策、程序、方法【按计划的范围划分】

三、计划的制定过程

1．描述组织的使命和宗旨

2．认识组织过去、当前及未来的状况

3．拟定计划的前提条件：

计划的前提条件就是计划在未来实施时预期的内外部环境。

4．制定计划的目标

5．目标分解与目标分析

6．综合平衡

7．编制并下达执行计划

8．实施结果评估

第三节目标管理

由美国著名企业家彼得德鲁克1954年提出

一、目标管理的步骤

1.目标设置阶段（最重要的阶段）

1）最高管理部门提出组织的预定目标

2）进行有关组织人事决策

3）确定下属目标

4）目标的平衡和调整

5）目标体系的整理和确立

2.目标实施阶段

1）对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立的实现各自的目标。

2）加强与下级的交流，进行必要的指导，最大限度的发挥夏季的积极性和创造性。

3）严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查等。

3.总结和评估阶段

二、实施目标管理的要素

1）推行目标管理要有一定基础管理条件

2）每一位管理者在一定关键领域中都有其职责，并在这些负有职责的领域中设置目标。

3）制定评价目标的有效标准，并对结果进行及时反馈，以实现对工作进度的实施控制。

4）主管人员积极参与、协调和授权。

5）有效地前景调查和计划活动.

6）目标管理要循序渐进、长期坚持。

三、目标管理的评价

1.目标管理的优点

1）改善管理工作，提高管理水平。

2）组织明晰化

3）鼓励员工用于承诺和自我实现。

4）形成有效的控制

5）目标管理表现出良好的整体性

2.目标管理的缺点

1）目标难以制定

2）强调短期目标

3）目标的商定很费时间。

第四章决策

第一节决策的含义、要素、基本原理

一、决策的含义

为解决问题或实现目标，在两个以上被选方案中选择一个合理方案的明晰判断过程。

决策是管理的中心，管理就是决策。

二、决策的要素

1.决策者:

个人决策、群体决策

2.决策对象：

是指决策要解决的问题。

战略性、战术性、作业性决策问题

3.决策目标：

是决策行动所期望达到的成果和价值。

4.决策标准：

是指决策的质量标准（成本与效益）、速度标准（时间）、运行标准（社会支持率）等。

5.决策的备选方案

6.决策的方法（第五节）

三．决策的基本原则

1.系统原则

2.效益原则：

讲求效益是决策的根本目的①决策的必要性②决策的形式

3.科学性原则

4.民主化原则

5.创新原则

6.反馈原则

第二节决策的类型

一、按决策影响时间的长短划分

1）长期决策（长期战略决策）：

2）短期决策（短期策略决策）

二、按决策调整的对象和所涉及的时限划分

1）战略性决策：

长期性、方向性

2）战术决策【管理决策】

3）业务决策【执行性决策】：

局部性、短期性

三、按决策的主体划分

1）集体决策【优】集思广益、拟定更多的备选方案、得到更多认同与沟通、决策的质量高【缺】花费较多时间、产生从众现象以及责任不明等。

2）个人决策【优】决策效率高、质量低【缺】一贯性差、容易受个人偏见或个人感情影响

两者都不能适用于所有情况

四、按决策的起点划分

1）初始决策：

零起点的决策

2）追踪决策：

在初始决策基础上进行调整。

组织中大部分决策属于追踪决策。

五、按决策的目标、变量和条件能否量化划分

1）定性决策：

依靠决策者过去的经验和对未来的直觉进行的。

2）定量决策：

利用现代科学方法和手段确定决策目标、方案、数量进而分析判断做出选择的方法。

六、按问题的重复程度和有无先例可循划分

1）程序化决策【重复性决策、定型化决策】

2）无程序化决策【一次性决策、非定型化、非常规性决策】

七、按环境的可控程度划分

1）确定型决策

2）风险型决策

3）完全不确定型决策

八、按决策者所处的管理层次划分

1）高层决策

2）中层决策

3）基层决策

第三节决策的理论

一、古典决策理论

二、行为决策理论

三、当代决策理论

第四节决策的过程

一、识别机会（诊断问题）

二、确定目标①决策目标要明确具体②目标要切合实际③确定衡量目标实现程度的具体标准④区分目标的重要程度和主次顺序

三、拟定方案

四、评估方案

五、选择方案

六、执行方案

七、评估实施效果

第五节决策方法

一、定性决策方法

（一）头脑风暴法

（二）名义小组技术

（三）德尔菲法

二、定量决策方法

（一）确定型解决方案：

线性规划法、非线性规划法、动态规划法

（二）风险型决策方法：

决策收益表、决策树

（三）完全不确定型决策方法：

小中取大法、大中取大法，最小最大后悔值法

第九章沟通

第一节沟通的原理

一、沟通的概念：

沟通是指两个或者两个以上的人或组织为达成共识而进行的技术共享。

①沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接受者。

②沟通是一个传递与理解的过程。

③沟通要有信息的内容

二、沟通的过程

三、沟通的作用与意义

1.沟通促进信息的交流和获取，有助于使个人和组织作出正确的决策。

2.沟通促使组织员工协调有效地工作，增强组织的凝聚力。

3.沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工士气

4.沟通能够加强组织与外部环境的联系

5.沟通有助于拓展员工的思维，提高员工的工作能力

6.沟通有助于加强组织的文化建设

四、沟通的准则：

①准确性原则②完整性原则③及时性原则④互动性原则⑤灵活性原则⑥连续性原则⑦非正式组织策略运用原则

第二节组织沟通与管理

一、组织沟通的基本形式

组织沟通类型

按目的和功能

工具式（事实）、感情式（情绪）

按媒介与方法

口头、书面、非语言沟通、电子媒介沟通

按流动方向

上行、下行（垂直沟通）、水平沟通、横向沟通、斜向

按可逆性

单项沟通、双向沟通

按组织系统（组织中）

正式沟通、非正式沟通

按行为主体

个体间沟通、群体间沟通

按组织内外

组织内沟通、组织外沟通

二、组织沟通的网络

1.链式网络（单链）：

准确

2.轮式网络：

集中化程度高，解决问题速度快，管理人员预测程度高。

但是管理渠道少，成员满意度低，士气低落

3.全通道式网络：

集中化、管理人员预测程度低。

满意度高，差异小，士气高。

但渠道多容易造成混乱。

适用于解决复杂问题、增强组织合作精神、提高士气。

三、组织沟通的管理

1.沟通的障碍

（1）个体障碍：

冲突或不一致的信号、在相关主题方面的信誉、不愿意沟通、缺乏良好的倾听习惯、先入为主

（2）组织障碍：

语义理解不同、不同权利地位、对情境的理解不同

2.结构的障碍：

沟通渠道多

3.技术的障碍（口头、书面）：

语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量

四、有效沟通的管理

1.有效地管理信息

2.有效地管理沟通者

（1）提高自己的语言表述能力

（2）培养积极倾听的技能

3.有效地管理组织沟通的渠道

4.改革沟通制度，创建良好的沟通氛围

（1）建立信息沟通检查制

（2）建立建议制度（3）进行员工调查和反馈

第三节组织冲突与谈判

一、冲突与组织冲突

二、冲突的管理

1.冲突的过程

（1）诊断

（2）干预（3）结果

2.冲突的管理

（1）深入了解冲突的根源

（2）仔细研究冲突双方的代表人物（3）管理者处理冲突的态度（4）有效的沟通方式（5）定期提供培训（6）恰当的选择处理策略：

回避、迁就、强制、妥协和合作。

3.谈判的实现

零和谈判：

有输有赢的谈判，零和谈判能够成功在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。

双赢谈判：

要求对方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方对另一方有足够的了解和信任。

（1）谈判的基本过程①谈判前的准备②具体的谈判③达成协议

（2）优秀的管理者实现有效谈判的原则①着眼于利益，而不是态度和立场②理性分析谈判的事件③抱着诚意谈判④坚定与灵活相结合⑤恰当的使用谈判技巧