管理学管理学笔记重点下.docx

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管理学管理学笔记重点下

[管理学]管理学笔记重点下

12

　　目标管理的基本观点

　　德鲁克认为，一个人不仅在工作中有目标，相反，在目标中，一个人可以决定自己的工作。

因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”。

如果一个领域没有目标，这个领域的工作将不可避免地被忽略。

因此，管理者应通过目标管理其下属，并立即组织最高管理者确定组织目标，然后必须有效地将其分解为每个部门和每个人的子目标。

管理者应根据子目标完成情况、评价和奖惩情况对下属进行评价。

　　第五章组织

（1）组织职能1。

组织的双重含义（理解就足够了）。

从静态的角度来看，“组织”是指一群拥有共同目标和职能的人，他们拥有正式的权利和责任。

“组织”是指一个实体。

　　从动态的角度来看，“组织”是指一个社会组织的运作要素和活动的工作行为和过程。

“组织”是指一项活动。

2.组织功能的概念。

狭义的组织职能是指建立和完善组织体系的工作过程。

广义而言，组织职能是指从建立工作目标和组织体系到组织运行和实现工作目标的整个工作过程。

3.组织工作的原则（一旦我们每年都要参加考试，今年就尽量不参加）

　　1.有效实现目标与精简机构相结合的原则。

2.专业分工与合作相结合的原则。

　　3.有效范围与合理水平相结合的原则。

4.统一指挥与分散管理相结合的原则。

5.责权利相结合的原则。

6.稳定性和适应性相结合的原则。

7.最佳选择与最佳组合相结合的原则。

8.人才使用与人才发展相结合的原则。

（二）组织结构及其设计程序（极其重要）1、组织的横向结构设计

　　一、部门划分原则（横向和纵向）有效性原则（明确分类）2。

专业化原则。

满足社会和心理需求的原则。

部门划分方法（3）、组织的垂直结构设计（非常重要，但不一定）

　　1.管理范围和管理级别1。

管理范围是指由经理直接管理的下属人数。

2.管理层次是指组织内部从最高层次管理组织到最低层次管理组织的组织层次。

3.管理范围与管理水平成反比。

第二，组织的高层结构、横向组织

　　1.高层建筑的特点

（1）优点:

有利于控制；明确权责关系；有利于增强管理者的权威；为下属提供晋升机会。

（2）缺点:

管理成本增加；影响信息传递；不利于调动下属的积极性。

2.横向组织的特点

（1）优势:

有利于充分发挥下属的积极性和自主性；有利于低层管理能力的培养；有利于信息传递；节省管理成本。

（2）缺点:

不利于控制；对管理人员的高质量要求；横向沟通和协调很困难。

1.组织结构特征

　　2.组织变革趋势

　　3.不同组织结构的比较结果

　　（4）、组织结构的基本形式（无比重要）

　　一.直线系统

　　（最典型的集中式）1。

直线制的含义是指组织没有职能组织，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

2.快速沟通的优势；统一指挥；责任很明确。

3.缺点:

管理人员负担过重；很难胜任复杂的工作。

4.适用于小型组织。

二。

功能系统1。

含义:

在组织内设立多个职能部门，并有权向其各自业务范围内的下属下达订单。

也就是说，所有基层组织都接受所有职能部门的领导。

2.优势有利于专业管理职能的充分发挥。

3.缺点破坏了统一指挥的原则。

4.应用上图所示的原始功能系统没有实际意义。

3.直线-功能系统1。

直线职能系统是指以垂直直线指挥系统和水平职能管理系统为主体的二维管理组织。

如图4所示.3。

　　2.优势

　　它不仅保证了组织的统一指挥，而且加强了专业化管理。

3.缺点:

直线人员和参谋之间的关系很难协调。

4.应用目前，绝大多数组织采用这种组织模式。

4.1号分区系统。

事业部制是基于直线职能体系的框架，具有独立核算和独立运作的事业部，在总行领导下，统一政策，分散运作。

这是一个分散的系统。

划分标志:

划分主要基于产品、项目或区域。

　　优势:

有利于充分发挥事业部的主动性、主动性，更好地适应市场；公司的最高管理层关注战略问题。

有利于培养综合管理人才。

　　缺点:

权力下放带来的缺陷:

指挥不力和机构重叠；对经理的高要求。

适用:

面向许多不同市场的大型组织。

经济和社会事务部主任、经济和社会事务部主任、内阁主任、内阁主任、内阁主任、内阁主任、内阁主任、职能组织、职能组织、职能部门、团队领导、职能部门、职能部门、职能部门、车间主任、职能部门、职能部门、车间主任、职能小组、团队领导、工厂领导、公司经理、职能部门、职能部门、甲部、乙部、工业部、丙部、职能部经理、职能部经理、职能部经理、职能部经理、职能部经理、职能部经理、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂、工厂

　　论分权制的八个特征:

集权制与分权制

　　2.

　　关于除法系统的中心（记住）

（1）分工体系是生产的中心。

（2）分工体系是利润的中心。

（3）分工体系是成本的中心。

（4）事业部制是销售中心。

3.

　　分工体系的核心

（1）核心研发

（2）主要核心投资（3）重要人事任免权（5）其他部长制1.矩阵制

　　影视中心、剧团、广告公司、建筑公司。

　　（5）集权与分权

　　一、影响集权与分权的主要因素1。

组织因素1。

组织规模；

（2）所管理工作的性质和特点；（3）管理责任和决策的重要性；（4）管理控制技术的发展程度。

2.环境因素

（1）组织面临的环境的复杂性；

（2）组织各部门面临的环境差异程度。

这些环境因素都与集权和分权有关。

3.管理者和下属因素

（1）管理者素质、偏好和人格风格；

　　⑵被管理人素质、对工作的熟悉程度和控制能力；

　　（3）管理者与被管理者之间的关系等因素也会影响集权与分权的程度。

第六章领导

（1）领导与领导理论1.领导的含义（必须每年测试一次）

　　所谓领导是指通过一种或多种力量对他人施加影响，并改变受影响者的行为和态度，以实现组织或团体的特定目标的过程。

领导者是在组织中起领导作用的人。

　　本质上，领导力是人与人之间的互动，也就是说，领导者利用他们的影响力来影响追随者的行为以实现组织目标的过程。

它是动态的、自我意识的认同，而不是制度化的安排。

领导力包括权力的运用。

　　领导的本质揭示了领导的基本要素，即领导的主体——领导者是实施领导行为的人。

领导的基础-领导者的影响力。

领导的目标-被领导。

领导过程——领导者影响组织目标实现的过程。

2.领导者

（1）、领导者的影响力

　　领导者影响力的构成:

（1）权限:

从组织、开始，对应于、的领导职位（管理职位或领导职位）赋予领导奖励或惩罚下属的权限。

这些包括:

　　法定权力——来自组织中的正式管理职位，这种权力是正式授予的。

奖励权力——是领导者执行或获得有形奖励（如增加报酬、选择工作）和无形奖励（如口头表扬、尊重）的权力。

　　惩罚权力——与奖励权力相反，它是领导者惩罚或建议惩罚下属的权力。

（2）、领导和管理（一定要考试，死记硬背，不挂科，胜过信春哥所有）

　　注意:

答案从定义开始。

1.领导和管理密切相关，但它们之间有明显的差异。

它们是两个不同的概念。

　　共性:

从行为的角度来看，两者都是通过影响组织内其他人的协同活动来实现组织目标的过程。

从权力构成来看，两者都是组织层面岗位设置的结果。

　　区别:

从本质上讲，管理是一种基于法律、薪酬和强制权力来指挥下属的行为，而领导可能基于法律、薪酬和强制权力，或者更多地基于个人影响力、专业能力和模范作用。

两者之间的差异如下表所示（见表6-1）

　　《管理指南》确定了目标流程，编制了实现目标的计划和预算，制定了实现预期目标的详细步骤和计划进度，指出了资源分配、的方向，并给出了策略

　　展示未来的愿景和目标，指出实现愿景和目标的战略，开发实现目标所需的人力和网络结构，组织和配备人员所需的组织结构，形成和配备人员规定的权力和责任关系，制定具体的政策和程序，指导行动，建立监督完成情况的制度和方法。

指导人们与合作者交流，并指出方向、路线；

　　让人们更好地理解目标、战略和实现目标后的好处；

　　根据需要引导人们组成工作组、建立伙伴关系。

　　通过具体而详细的计划控制和解决问题，监督进展，鼓励成果和激励动员，克服改革中的障碍，鼓励努力克服人力和资源的短缺，并在初步条件下实现改革。

结果具有一定的预见性，并建立了良好的秩序；获得了诸如用户、股东等各种利益所有者所期望的关键效果。

　　。

取得更大进展的改革；有潜力按照用户的期望进一步改造新产品（3）、领导（命令。

协调。

激励）

　　1、命令功能:

指领导者在帮助组织成员了解环境和情况方面的作用，并指明活动的目标和实现目标的方式。

　　2、协调功能:

指组织在内部和外部因素的干扰下，领导者协调组织成员之间的关系和活动，使其朝着共同的目标前进。

　　3、激励功能:

指领导者主动为组织成员创造能力发展空间和职业发展空间，调动下属的积极性，使他们能够努力实现组织目标。

　　（4）、领导理论（不可战胜性非常重要，即使一个人被杀了，他也必须记住它）

　　（5）、激励理论（战无不胜很重要，也要死记硬背才能杀死）

　　a.激励的含义

　　动机是一个心理学术语，最初是指驱使人们行动的各种驱动力的组合，包括个人的内部驱动力和外部个人的外部驱动力。

从管理学角度对激励内涵的定义是，激励是指针改变员工行为的内在规律。

它是各种活动的总和，能够激励、引导、加强和纠正员工的行为。

　　激励的含义体现在以下几个基本点上:

第一，激励必须按照人的客观行为规律进行；第二，激励应该使用各种能够影响人们行为的力量。

第三，激励有一个强烈的目的。

　　二.

　　激励在管理中的作用（老师说他出去了，没有参加考试）

　　三.

　　动机的原则和基本形式（记住）

（1）激励原则:

1、物质利益原则

　　2、公平原则

　　3、微分原理

　　4、经济原则

（2）激励的基本形式1理想目标激励2组织体系和范例激励3物质利益和荣誉激励4培训、信息和改善环境

　　四.

　　主要激励理论

（1）、马克思主义人性观

（2）、西方人性假设

　　1.麦格雷戈的研究道格拉斯·麦格雷戈（1906-1964）是美国著名的行为科学家。

他于1935年获得哈佛大学博士学位，并于1937年至1964年在麻省理工学院任教。

1957年11月，他在《美国管理评论杂志》上发表了《企业的人的维度》一文，提出了著名的“X理论-Y理论”，并在后来的著作中进一步发展。

麦格雷戈将传统的管理观点称为“x理论”，其主要内容是:

（1）普通人天生厌恶工作，并会尽可能地回避工作。

（1）一般人愿意接受别人的命令，不愿意承担责任，没有野心，但寻求生活的稳定。

（3）大多数人的目标与组织目标相矛盾。

因此，大多数人必须受到强制控制和监督，并受到惩罚的威胁，以迫使他们朝着组织目标努力。

（4）大多数人想要满足他们基本的生理和安全需求，所以他们会选择那些在经济上最有利可图的东西。

（5）人群大致可分为两类。

大多数人都符合上述假设。

一些人可以克制自己。

这部分人应该对管理负责。

麦格雷戈指出，企业中的人员管理和传统的组织结构、当时的政策和计划都是基于“X理论”。

但自20世纪以来，各种各样的方法，从最严格的到最宽松的，都被采用了，结果并不十分令人满意。

因此，麦格雷戈提出了“Y理论”，其主要内容是:

　　人们在工作中消耗体力和智力是非常自然的，就像休息和游戏一样。

（2）控制和惩罚不是推动人们实现组织目标的唯一方式。

普通人可以监督和控制自己。

（3）只要形势是对的，一般人愿意承担责任，并会寻求责任。

（4）人群中有高度的想象力、智力和创造力，它用于解决组织中的各种问题。

　　（5）在现代社会、技术和经济条件下，普通人的潜力只发挥了一部分。

2.阿根廷研究3。

肖恩的研究“自我实现”假说:

人们努力最大限度地发挥自己的潜力。

只有当他们在工作中展示自己的才能时，他们才能感到最大的满足。

“自我实现”假说的观点与麦格雷戈的“Y理论”一致。

（这是第三篇文章，其他人都去世了，这一篇是最重要的。

）5。

基于内容的激励理论基于内容的激励理论从研究激励对象未满足的需求开始，关注什么（内容）能使激励对象采取某种行为（一般指积极行为）来促进组织目标的实现。

基于内容的激励理论主要包括:

1、马斯洛的需求层次理论（不可战胜的重要性）

　　马斯洛在1943年的《人类动机理论》中提出了需求层次理论。

该理论的要点如下:

（1）人的需求是层次性的。

从低到高，分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。

（2）需求的实现和满足是连续的，即从低到高。

（3）人们的激励状态取决于他们的主导需求是否得到满足。

（主导需求是指在各种需求中占主导地位的需求）（4）不同的人有不同的需求水平。

2、赫尔茨贝格的双因素理论

　　弗里德里希·赫尔茨贝格提出了著名的“动机-健康因素理论”（即双因素理论）。

双因素理论的基本观点是:

在实际工作中，有两种不同的因素（保健因素和激励因素），它们在激发员工的工作热情和提高劳动效率方面发挥着不同的作用。

那些只能消除工作中的不满，但不能激发员工工作热情的因素被称为医疗保健因素。

那些能激发员工工作热情、和激发他们工作热情、的因素称为激励因素，它能使员工满意。

（这种理解很好）

　　常见的保健因素包括:

组织政策、管理监督模式、工作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定性、个人生活需求等。

　　常见的激励因素包括:

成就、认可（recognition）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等。

　　赫尔茨贝格提到的医疗保健因素和激励因素在实际工作中相互交叉，并根据不同的管理对象而有所不同。

6.基于过程的动机理论基于过程的动机理论关注个体动机的形成过程、行为的产生、发展、结束，并揭示影响这一过程的主要因素及其作用规律。

　　1、沃龙特期望理论

　　1964年，龙符在《工作与动机》一书中提出了期望理论。

期望理论的基本观点是:

只有当期望的行为有助于实现某个目标时，人们才会被激励去做某件事。

也就是说，激励力=期望值x价态（记住这一点）。

其中，激励力是对激励水平的衡量。

期望值——一个人对实现目标、并获得报酬的可能性的主观估计。

　　效价-个人对某个目标的强调和评价。

七.行为转换激励理论（强化激励理论）行为转换激励理论主张对激励对象进行有针对性的激励，只着眼于员工的行为和结果之间的关系，而没有关注激励的内容和过程，也没有讨论如何引导和控制人的行为。

（1）、斯金纳强化理论

　　斯金纳致力于行为的实验分析，建立了操作条件反射，提出了条件反射的强化连接理论。

强化:

指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某些行为的目的。

有四种类型的强化:

（1）积极强化:

当积极行为发生时，物质或精神鼓励立即被用来证实这种行为。

（2）惩罚:

当消极行为发生时，它会对行为的实施造成身体上的疼痛，从而减少行为。

（3）负强化:

这种强化可以防止不良刺激的产生，也称为回避学习。

（4）消失:

撤销原来可接受行为的强化。

由于它在一定时间内没有被持续强化，这种行为在频率、时会逐渐减少，直到消失。

　　斯金纳指出，在应用强化理论时应遵循以下原则:

（1）针对不同的强化对象采取不同的强化措施。

（2）循序渐进，分阶段设定目标，明确定义和表达目标。

（3）及时反馈。

（4）多功能主动强化。

（2）、班杜拉的自我强化理论

　　（3）、归因理论

　　归因理论最早是由美国心理学家海德（1958）提出的。

后来，琼斯和戴维斯等人发展了它（1965）。

1967年，美国心理学家凯利发表了《社会心理学归因理论》，进一步扩展和发展了海德的理论，标志着现代归因理论的正式形成。

归因:

指人们分析他人或自己的行为，确认其本质或推断其原因的过程。

八.通信网络的具体形式根据通信网络的特点，通信可以分为五种具体形式:

链、轮、Y、环和星。

　　第7章控制系统1、控制的定义

　　控制是为了改善某个对象或某些对象的功能或发展，需要获得信息和使用信息，并且是根据这些信息选择和作用于对象的。

2、控制类型

（1）根据控制点:

前馈控制、现场控制、反馈控制

　　预控制:

指在组织活动开始前进行的控制。

其目的是防止问题的发生，而不是在问题发生时进行补救，从而防止问题的发生。

现场控制:

是指组织活动中的人员和事件开始后对其进行的指导和监督。

事后控制:

是指在当期组织活动结束后，对当期的资源利用和结果进行汇总，并对偏差采取纠正措施。

-‘迟做总比不做好’类型的控制。

-事后控制是主要的控制方法。

（2）根据角度:

直接控制、间接控制

　　（3）根据集中度:

集中控制、分散控制、分级控制同:

（1）2009-2010年管理期末考试项目类型1.名词解释（15-20分）

　　2.单项选择（15-20分）

　　3.简

　　回答

　　话题（24-30分）4.理论

　　相关

　　问题（20分）

（1）联系实际，简要描述管理二重性之间的联系？

（2）泰勒系统的优点和缺点是什么？

（3）决策和决策环境？

（4）结合实际，谈谈激励理论对中国企业的影响？

（5）组织变革的动机是什么？

5.案例分析（20分）

（2）2005-2006年第二学期期末考试“管理甲”部分试题（安徽工业大学）

　　一、名词解释（任选5道题，每道题3分，共15分）1.管理

　　2.决策

　　3.组织工作

　　4.事后控制

　　5.激励

　　6.人员配备

　　7.组织文化