管理学笔记.docx
《管理学笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学笔记.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理学笔记
浙江大学管理学笔记
第一章管理者与管理
【精要提示】
1、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
2、成功的管理者没有固定的模式。
3、19世纪初，法国工业家亨利?
?
法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：
计划、组织、领导和控制。
4、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
5、组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种各种决策应在哪一级上制定。
6、领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。
7、管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。
如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
8、无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。
但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。
相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。
9、成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在各种活动的强调重点上，与有效的管理者（有工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：
维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。
而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。
这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，事实上社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。
10、管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。
11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。
【重点内容】
1、如何评价一个管理者的业绩。
效率和效果是互相联系的。
组织不顾效率，很容易达到有
效果，而把错事干好则是有效率却是无效果的。
一个高水平的管理者不仅使活动达到预定的目标而且做得尽可能有效率；低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过以牺牲效率取得效果的。
2、管理者做什么。
亨利?
?
明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。
这10种角色可以进一步组合成三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，包含挂名首脑、领导者和联络者。
信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，包含监听者、传播者和发言人。
决策是管理者的基本角色，包含企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
3、管理者的工作具有普遍性。
从组织的层次来说，管理者角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的，但是区别仅在于履行管理者职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。
随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。
但是，所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。
从组织的类型来说，无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。
从组织规模来说，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。
所以说，无论管理者所处的组织层次是高是低，组织的类型是盈利的还是非盈利的，组织的规模是大的还是小的，都从事着基本相同的工作。
4、大企业和小企业中管理者角色的比较。
小企业管理者最重要的角色是发言人。
小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意，以及促进变革。
相反，大企业的管理者主要关心企业的内部事务（如怎样在组织单位内部分配现有的资源等）。
企业家角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。
与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是个多面手。
他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。
不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。
计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机系统。
【分析讨论】
1、为什么要学习管理？
我们学习管理的首要原因是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。
因为我们一生中每天都在和各式各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。
学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。
对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，理解管理过程是培养管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。
对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。
2、通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效吗？
不会的。
首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念工作化的最有效的方式。
经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。
其次，虽然明茨伯格可以给出更祥尽的和仔细斟酌过的管理角色方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。
明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或者几个职能中。
比如，资源分配者角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划
职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。
当然并非所有的角色者如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。
所有的管理者者从事一些不纯性管理性的工作。
明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分，一些包括在明茨伯格纲要中的活动可以去掉。
第二章管理的演进
【精要提示】
1、科学管理从如何改进作业人员生产率角度看待管理；一般行政管理人员关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发就用数量方法。
这四种观点分别是：
监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。
每一种观点和方法都是有效的，都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。
每一种观点都是正确的，为我们理解管理作出了重要贡献，但是每一种观点都有它的局限性。
2、管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们的关系看作是一种零和对策：
任何一方的收益同时又是另一方的损失。
泰勒寻求在工人和管理者当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。
3、科学管理只是对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
它之所以重要是因为能提高整个国家的生活水平。
4、韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。
他描述了一种他称为官僚行政组织的理想组织模式。
这是一种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。
他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。
5、罗伯特?
?
欧文认为，要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。
他指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳投资之一，关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。
6、雨果?
?
明斯特伯格开创了工业心理学领域：
对工作中的人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。
他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究。
7、福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来。
8、巴纳德认为，组织是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。
他认为，管理者的主要作用是沟通和激励下级尽最大努力，其次是能审视环境，调整组织以保持与环境的平衡。
9、霍桑实验的结论是：
群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。
行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视。
10、科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。
人力资源方法的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。
11、定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。
12、科学管理和一般行政管理是相通的，而人力资源方法和定量方法与其说是管理理论，不如说是管理者采用的方法。
13、系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方法形成的整体。
系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。
主张系统观的学者将组织想象是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的。
管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标。
14、权变方法注重偶然性和例外现象。
【重点内容】
1、泰勒的科学管理四原则。
（1）对工人工作的每一个要素开发出科学方法，有用以代替老的经验方法。
（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。
（3）与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
（4）管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。
2、法约尔的14条管理原则。
（1）工作分工：
专业化使雇员的工作更有效率。
（2）职权：
管理者必须有命令下级的权力，行使职权的地方要建立责任。
（3）纪律：
雇员必须遵守和尊重组织的规则。
（4）统一指挥：
每一个雇员应当只接受一位上级的命令。
（5）统一领导：
每一组有同一目标的活动应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益：
任何雇员或雇员群体的利益不应当置于组织整体利益之上。
（7）报酬：
对工作人员的服务必须付给公平的工资。
（8）集中：
管理当局应当找到适当的下级参与决策的程度。
（9）等级链：
信息应当按等级链传递，但在当事人和各自上级同意的情况下可以横向交流。
（10）秩序：
人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
（11）公平：
管理者应当和蔼地和公平地对待下级。
（12）人员的稳定：
雇员的高流动率是低效率的。
（13）首创精神：
允许雇员发起和实施他们
的计划。
（14）团结精神：
鼓励团队精神会在组织中建立起和谐和团结。
3、韦伯的理想官僚行政组织。
（1）劳动分工：
工作应当分为简单的、例行的和明确定义任务。
（2）职权等级：
公职和职位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。
（3）正式的选拔：
所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。
（4）正式的规则和制度：
倚重正式的组织规则以确保一贯性和、全体雇员的活动。
（5）非人格性：
规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。
（6）职业定向：
管理者是职业化的官员而不是所有者，他们领取工资并追求职业生涯的成就。
4、一般性的权变变量。
（1）组织规模：
组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩大时，协调的问题也随之增多。
（2）任务技术的例常性：
例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。
（3）环境的不确定性：
在稳定和可预见的环境下做得很好的工作，也许不完全适合变化迅速和不可预见的环境。
（4）个人差异：
管理者需要对不同的个体采取不同的激励方法、领导风格和工作设计。
5、全面质量管理的含义。
（1）强烈地关注顾客：
顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。
（2）坚持不断地改进：
TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量：
采用广义的质量定义，不仅与最终产品有关，并且与组织如何响应顾客等有关。
（4）精确地度量：
采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。
（5）向雇员授权：
吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
【分析讨论】
1、请论述管理理论的历史发展过程。
当今的管理理论是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。
20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当?
?
斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。
埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万的人工作，显然，这需要管理技能。
斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。
产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需求。
20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。
科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。
弗雷德里克?
?
泰勒提出了四项管理原则：
（1）为一项工作的每一项要素发展一种科学方法；
（2）科学地挑选和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。
科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。
亨利?
?
法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能包括：
计划、组织、指挥、协调和控制。
他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。
马克斯?
?
韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。
霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提出了有关群体的规范和行为的新见解。
管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。
人际关系倡导者对工作中人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。
与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。
像大多数研究领域一样，管理学在进入成熟阶段后也在趋向一体化。
管理学的统一框架最早是在20世纪60年代初期提出来的。
一共有四种方式被用来综合多样化理论观点。
按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制工作；系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。
第三章组织文化与环境：
约束力量
【精要提示】
1、在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制者管理决策选择的内部约束力量，这些内部约束源自组织的文化。
此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自组织环境。
2、组织文化的核心是价值观。
3、一个组织文化的产生是以下两方面相互作用的结果：
（1）创始人的倾向性假设；
（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
4、一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
5、一个组织特定环境的变化取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。
6、环境的不确定性可分解为两个维度：
变化程度和复杂程度。
【重点内容】
1、组织文化对管理实践的影响。
计划：
（1）计划应包含的风险度；
（2）计划应由个人还是群体制定；（3）管理者参与环境扫描的程度。
组织：
（1）雇员工作中应有的自主权程度；
（2）任务应由个人还是小组来完成；（3）部门经理间的相互联系程度。
领导：
（1）管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；
（2）哪种领导方式更为适宜；（3）是否所有的分歧都应当消除。
控制：
（1）是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；
（2）雇员绩效评价中应强调哪些标准；（3）个人预算超支将会产生什么反响。
2、组织文化的特点。
（1）客观性：
组织文化是组织在其所处的一定的经济、社会、文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。
只要是一个组织就必然会形成组织文化。
（2）个异性：
每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地，其组织文化也不同，即任何组织的组织文化都具有其鲜明的个性。
（3）民族性：
每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地区民族文化的影响。
（4）稳定性：
组织文化需要经过很长时间才能形成，但一旦形成就具有稳定性，很难改变。
第四章社会责任与管理道德
【精要提示】
1、利害相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者，包括：
政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。
2、一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。
3、大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关关系。
现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。
4、社会责任的扩展过程，从关心所有者与管理层、雇员、具体环境中的各种成分到更广阔的社会。
【重点内容】
1、三种不同的道德观。
第一种是道德的功利观，即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。
功利主义的目标是为绝大数人提供最大的利益。
一方面，功利主义者鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。
但另一方面，它能造成资源的不合理配置，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。
功利主义还会造成一些利害攸关者的权利被忽视。
第二种是道德的权利观，这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。
权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但它也能造成一种过分墨守成规的工作气候，阻碍生产力和效率的提高。
第三种是道德公正观理论，这要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。
公正观保护了那些其利益可能未被充分体现或无权的利害攸关者，但它也会降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。
大多数管理者持功利观。
因为它与效率、生产力和高利润等目标一致。
但往往为了大多数人的利益而牺牲少数人的利益。
随着社会的进步，它受到越来越大的挑战。
管理者往往会发现自己正面临着道德的困境。
2、管理者道德发展的三阶段。
（1）前惯例：
仅受个人利益的影响。
按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。
（2）惯例：
受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。
（3）原则：
受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。
它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。
第五章决策：
管理者工作的实质
【精要提示】
1、群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。
在精确度上，群体决策趋向于更精确，能比个人做出更好的决策。
以速度来说，个人决策更为优越，以反复交换意见为特点的群体决策也是耗费时间的过程。
在创造性上，群体决策比个人决策更为要效。
在接受程度上，群体决策更有可能制定出更广为人接受的方案。
群体决策的效果还受群体大小的影响，5个人到7个人的群体在一定程度上是最有效的。
2、改善群体决策的四种方法是头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。
3、制定决策的理想状态是具有决定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。
而更接近实际的情况是风险。
所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。
我们称既不属于确定性情况也无法估计概率的情况为不确定性。
这时的选择将受决策者心理导向的影响。
乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲观的管理者追求极大极小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。
【重点内容】
1、决策的意义和作用。
（1）决策贯穿于管理过程始终：
决策是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于各项管理活动中。
（2）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展：
决策是任何有目的的活动之前必不可少的一步。
组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。
（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志：
有效的决策取决于三个方面，一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。
2、决策的制定过程。
（1）识别问题；
（2）确定决策标准；（3）给标准分配权重；（4）拟定方案；（5）分析方案；（6）选择方案；（7）实施方案；（8）评价决策效果。
3、管理职能中的决策。
计划：
（1）组织的长远目标是什么？
（2）什么战略能够最好地实现这些目标？
（3）组织的短期目标应该是什么？
（4）每个目标的困难程度有多大？
组织：
（1）直接指挥的下属是多少人？
（2）组织中的集中程度应多少？
（3）职务如何设计？
（4）组织应何时进行改组？
领导：
（1）应当如何对待缺乏积极性的雇员？
（2）在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？
（3）一个具本的变化将如何影响工人和生产力？
（4）何时是激发冲突的最恰当时机？
控制：
（1）组织中的哪些活动需要控制？
（2）如何控制这些活动？
（3）绩效偏差达到什么程度才算严重？
（4）组织应建立哪种类型的管理信息系统？
4、理性假设的七大前提。
（1）问题是清晰明确的；
（2）要实现单一而明确的目标；（3）所有方案和结果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间或成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。
5、理性假设的局限。
（1）个人处理信息的能力有限；
（2）决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起。
（3）感性偏见可以歪曲问题本质。
（4）许多决策者信息是出于其易获得性而不是出于其质量。
（5）过早地倾向于某个具体的方案。
（6）前期的方法不起作用，导致承诺升级。
（7）从前的决策制约着现在的选择。
（8）组织是由不同的利益群体组成的。
（9）组织对决策着施加着时间和成本的压力。
（10）大多数的组织文化都是强调强化现状而不是鼓励风险承担和创新。
6、群体决策的优点和缺点。
优点：
（1）提供更完整的信息。
（2）产生更多的方案。
（3）增加对某个方案的接受性。
（4）提高合法性。
缺点：
（1）消耗时间。
（2）少数人统治。
（3）屈从压力。
（4）责任不清。
7、决策能力的提高。
（1）克服决策过程中的心理障碍：
优柔寡断、急于求成、骄傲急躁。
（2）学会处理错误的决策：
承认，检查，调整，改正。
（3）明智地把握决策时机：
明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。
（4）准确地收集、利用信息：
不要轻信与该决策有根本利害关系的人提供的信息、注意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃矛盾或截然相反的意见、对专家的意见避免盲从、注意信息的时间性和获取信息的代价。
第六章组织目标
【精要提示】
1、传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设
升级会员 