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管理学笔记
第一章：
管理的基本概念
开篇：
管理学是一门研究各类组织管理活动的基本规律和管理方法的科学。
管理有许多特殊领域，如企业管理、行政管理、经济管理、行业与部门管理等等，而管理学研究探讨则是这些领域的共性内容。
管理的含义：
（1）管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定目标的过程。
（2）管理就是通过计划、组织、领导、激励、控制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
管理者与管理对象：
（1）我们可以将组织中的管理者分为三类：
高层管理者、中层管理者、基层管理者。
不同层次管理者的工作重点不同。
（2）高层管理者，主要任务是制定组织的总目标、总战略、把握发展方向；中层管理者，主要任务是贯彻执行高管所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋（直线职能制组织结构中的职能部门）；基层管理者是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动。
（3）管理对象主要指：
人、财、物、信息、技术、时间等一切资源，其中最重要的是对人的管理。
管理者应具备的管理技能：
（1）技术技能：
从事一定的业务工作所需要的专业技术和能力。
（2）人际技能：
与组织内外部人员打交道的能力，或称为人际沟通和人际交往能力。
（3）概念技能：
是指对事物的整体和相关关系进行分析、判断、抽象、概括、描述的能力。
管理的特性：
（1）管理的实践性：
管理理论和方法是人们通过各种管理实践活动的深入分析、总结、升华而得到的，反过来它又被用来指导人们的管理实践活动。
（2）管理的发展性：
全球科学技术的发展，对企业的组织形式、运营方式和管理手段产生了巨大影响。
如信息高速传递的实现，促使企业组织的扁平化；网络技术的广泛应用，出项了虚拟企业；电子商务的出现，对企业的营销模式产生了巨大的影响；企业为了充分发挥自身的优势并增强市场竞争力，由供求关系而形成企业供应链结构。
（3）管理的二重性：
指管理的自然属性和社会属性。
某些管理理论、技术、方法可以在不同社会制度下使用，如库存管理、成本控制、财务管理等等。
此外某些管理内容体现了管理者的管理意志，具有明显的意识形态色彩，在不同的社会制度、不同民族下有极大差异，如：
管理理念、激烈方式、组织文化、企业价值观等等。
现代生产力要素：
生产四要素包括，劳动者、劳动对象、劳动工具及管理活动。
美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。
第二章：
管理思想发展史
开篇：
纵观管理思想发展的全部历史，大致可分为三个阶段：
古代管理思想、近代管理思想（泰勒的科学管理、法约尔的职能管理、梅奥的人群关系理论）、当代管理思想。
各个阶段的管理思想之间的关系不是相互替代，而是相互影响、相互补充，向纵深发展的关系。
古代管理思想：
四项领导原理：
领导者必须得到群众的拥护、领导者必须维持组织的内聚力、领导者必须具备坚强的精神意志、领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。
中国古代的管理思想：
中国古代管理思想博大精深，其内容可鲜明的划分为两类，一类是儒家思想，一类是兵家的管理思想。
（1）儒家管理思想，着重于国家或社会的宏观管理，核心思想是“重在治国，以人为本、以和为贵、知人善任”。
以儒家思想为代表的中国传统文化向人们灌输了知足常乐、随遇而安、抱残守缺、见好就收的价值观念，让人们学会了清静无为、听天由命、完事随大流、不冒尖、中庸的处事行为方式。
这些思想至今影响着中国企业的管理模式和行为。
事物都是一分为二的，虽然儒家思想有封闭、保守、僵化的一面，但其思想中也有合情理的成分，“以人为本，知人善任”的思想在知识经济的今天，对中西企业的人力资源管理都有着非常重要的借鉴和启示作用。
“三顾茅庐”
（2）兵家管理思想，侧重于管理的战略和战术，核心思想是“深谋远虑、雄才大略、随机应变、速战速决”。
《孙子兵法》
早期的管理思想：
早期的管理思想指的是西方产业革命之后到泰勒的科学管理产生之前管理思想。
产业革命使生产力有了较大发展，但也对生产组织提出了更高的要求，过去对手工作坊的管理主要依靠资本家个人的主观经验进行，随意而盲目，这显然不能适应对以机器为主的大规模工厂的管理。
泰勒的科学管理：
泰勒的科学管理理论，使管理从此脱离蒙昧，走上了科学和快速发展之路，因此人们也将泰勒称为“科学管理之父”，核心是提高工作效率。
（1）工作效率与工作定额：
从时间和动作研究入手，进行工作日活动计时和测时。
（2）科学选人：
为工作挑选合适的工人，提供劳动生产率。
（3）标准化：
为人们工作的每一个环节制定一种科学方法，以代替旧有的只凭经验的工作方法。
（4）差别计件工资制：
提高工人工作积极性，真正体现多劳多得。
（5）工作职能研究：
主张将管理工作和执行工作分开。
管理工作进行时间、动作研究、制定劳动定额和标准、选用标准工具和操作方法等。
（6）例外原则：
管理工作可分为两类，即一般事务和例外事务。
高管应该将处理一般事务的权利下放。
特勒的科学管理将工人看成是机器的附属品，是提高劳动生产率的工具，而忽视了人及社会因素；科学管理的最大贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的经验管理方法。
法约尔的一般管理：
企业所发生的行为可归为以下六类：
（1）技术性工作——生产、制造、研发
（2）商业性工作——采购、销售
（3）财务性工作——资金的获得与控制
（4）会计性工作——盘点、成本与统计
（5）安全性工作——商品及人员的保护
（6）管理性工作——计划、组织、领导、协调、控制、激励
管理的14条原则：
（1）劳动分工原则：
提高工作效率，同时适合技术性工作和管理性工作。
（2）权力与责任原则：
权责相当。
注重个人权力的培养，弥补职位权力，增强影响力。
（3）纪律原则：
纪律协定的内容及人们对纪律协定的态度和遵守情况。
（4）统一指挥、领导原则：
一个下级只接受一个上级命令；一个身体有两个脑袋，就是怪物。
（5）个人利益服从集体利益原则：
企业目标的实现尽可能有助于员工的需求的满足；领导要以身作则。
（6）合理报酬原则：
首先考虑能够维持员工最低生活消费，其次考虑企业的经营状况，最后以多劳多得的区别标准，力求公平、合理，能有效调动员工的工作积极性。
（7）适当集权与分权原则：
下属责任大时，必须分权帮助其完成任务。
（8）登记制度与跳板原则：
帮助相关信息快速流通。
（9）公平原则：
不公平会打击员工的积极性。
（10）保持人员稳定原则：
确保工作质量，控制培训成本。
（11）首创精神原则：
创造积极创造、勇于拼搏的工作氛围。
（12）人员团结原则：
加强内部交流，减少管理成本。
法约尔研究管理的一般性，为管理理论的形成构筑了一个科学框架。
梅奥的人群关系理论：
（1）员工是“社会人”而非“经济人”。
经济人：
厌恶工作、逃避工作、一有机会就偷懒“磨洋工”，只有用金钱加以刺激，才有工作的积极性。
社会人：
员工的工作积极性除了受物质方面影响外，还有社会和心理方面，如归属、关心、尊重等等。
（2）企业中存在着非正式组织：
正式组织以效率为行动标准，非正式组织以情感为行到标准。
第三章：
计划
开篇：
计划的主要任务是在收集大量资料的情况下，对组织的未来环境和发展趋势做出预测，并根据预测结果和组织拥有的资源确立组织目标，然后制定出各种实施目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的谋划。
计划的含义：
一份完整的计划应该包含六个方面的内容，简称5W1H：
（1）明确做什么WHAT：
即确定组织目标，企业的高层目标叫战略，基层目标较作业计划。
（2）明确为什么做WHY：
事先做了调研、预测，同时了解了组织内部资源情况下，做出的最适合企业的发展之路。
（3）明确谁来实施计划WHO：
计划作为一个蓝图，它的美好不在于欣赏而在于实现。
（4）明确计划实施地点WHERE:
改革开放的试点城市。
（5）明确计划实施时间WHEN:
（6）明确怎样实施计划HOW：
计划实施方案、措施和具体步骤。
计划制定的组织目标会导致组织结构的调整和组织权责的重新划分。
企业里高层做出总计划，在总计划的大原则下职能部门制定出生产计划、市场计划、财务计划、人事计划等，在由下级组织制定出相应子计划。
计划的意义：
（1）计划是管理活动的依据：
管理者根据计划分派任务，确定员工的权利和责任，促使全体人员的活动方向趋向一致。
（2）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段
（3）计划是降低风险、掌握主动的手段：
计划做出之前，已经对未来情况进行预测，尽可能消除不确定因素对组织的不良影响。
（4）计划是管理者制定控制标准的依据。
计划的类型：
按时间分：
长期、中期、短期计划等。
按功能分：
生产、市场、财务、人力计划等。
按具体程度分：
战略计划、战术计划等
计划的基本形式：
目的或使命：
组织存在的根本价值，高度抽象。
天坛医院“病友是我们的服务中心”，索尼“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界探索。
”
目标：
相对使命而言，更具体。
成功企业应在八个方面建立自己的多目标体系：
利润方面、物质财务资源、市场方面、人力资源方面、职工积极性、技术进步、提高生产力、社会责任方面等八个方面。
战略：
企业总计划、发展方向。
战术：
实现战略目标的具体行动方案。
预算：
数字化的战术规划。
计划的过程：
市场调研，机会分析；因地制宜，确定目标；提出可行方案，选定方案；拟定支持计划，预算。
常用的计划方法：
（1）滚动计划法：
根据计划执行情况和环境变化情况定期调整未来计划，并不断逐期推移，是短期计划和长期计划有机结合。
（2）网络计划法：
对于减少人力、物力、财力资源的占用与消耗起到了积极的推进作用。
（3）计量经济学法：
建模、领用历史资料算出参数、根据当前数据得出结论。
企业经营中常见的集中决策方法：
（1）德尔菲法：
专家、高管、基层管理者。
匿名性、集中反馈、不断修改意见。
（2）头脑风暴法：
鼓励发言、不批评任何想法、只允许提出建设性意见。
（3）盈亏平衡分析法。
目标管理：
组织内部分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，各部门的本位主义和唯我思想得以滋长，部门之间各行其是、组织总体目标被忽视，内耗严重。
目标管理强调目标的分解，要求总目标和个分目标、分目标之间相互支持、相互保证，形成协调的目标网络体系，从而保证组织目标的整体性和一致性。
第四章组织
开篇：
组织的主要作用是为了实施计划而进行组织结构的设计，如成立某些机构或对现有的机构进行调整；为实现计划目标所进行的必要的组织手段和过程，如进行人员、设备、技术、物资等的调配、组织、监督计划的实施等。
组织的含义：
目标是组织存在的前提；分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段；组织必须有不同层次的权利和责任制度。
组织职能：
组织机构的设计或调整；适度的分权与集权；资源的合理配置（计划职能也行）；组织文化的培育与建设。
组织的类型：
（1）正式组织：
为了实现组织的总目标而设立的功能结构，以效率为行动标准。
基本体征是设立程序化、运营程序化、运作程序化。
非正式组织：
在组织中由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，不是经程序化而形成，以感情为行到标准。
（2）实体组织：
盈利组织、非盈利组织（盈余不分配给内部人员）
虚拟组织：
组织结构的虚拟性（管理跨度大，一般非法人）；
构成人员的虚拟性（组织人员不稳定）；办公场所的虚拟性（无固定办公场所，可在家中）；核心能力的虚拟性（充分利用信息通讯技术与外部联系）。
组织设计的目的；
稍大的组织，单靠一个领导来管理是非常困难的，即使一个人又很宽广的知识面，有很强的管理能力和旺盛的精力；面对全球经济一体化的形势，面对日新月异的科学技术，面对复杂的市场环境和日益激烈的竞争，需要决策的事太多，必须通过群体的智慧才能有效地控制企业的运营。
组织设计的步骤：
（1）根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位。
（2）选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门。
（3）确定管理跨度、规定岗位权责。
（4）组织结构的不断修正与完善。
组织结构的类型：
（1）直线型结构：
没有职能结构，适用于规模不大，职工较少、业务和管理都比较简单的组织。
（2）职能型结构：
职能部门有权管理下级管理部门，减轻了各级行政领导人的工作负担，但多级领导容易造成管理混乱。
（3）直线职能结构：
职能部门相当于管理部门的参谋，没有决策权，但影响力不可小视。
（4）事业部型结构：
每个事业部都有独立的产品和市场；实行独立核算；能足够的权力，能自主经营。
高层掌握战略发展的决策权、资金分配决策权、人事任命权。
职能部门做参谋用。
（5）矩阵型结构：
内部存在项目组，项目组成员由一群具有不同背景、不同技能、不同知识、不同部门（职能部门、生产部门等）的人员组成，项目组成员一般意义上需接受项目组负责人和原部门的双重领导。
（6）三维立体型、委员会型结构、团队结构：
本质和矩阵型结构差别不大。
此外因为委员会主要是做决策，容易造成责任不清的情况。
组织设计的原则：
（1）管理跨度原则：
管理跨度，是指一个管理者直接指挥下级的数目。
管理层次，是指组织中职位等级的数目。
管理跨度大，协调工作多，管理者应能力强，精力充沛；管理跨度小，管理层次必然多，信息流通不畅或失真，容易出现官僚。
（2）统一指挥原则：
一个下级只接受一个命令。
（3）权责一致原则：
有责无权，无法保证完成任务；有权无责，导致权力滥用。
（4）分工与协作原则：
提高组织运营效率。
（5）机构精简原则：
组织精干、反应敏捷、协调工作量小、工作效率高；节省人员费用和组织管理费用。
组织变革：
组织变革是各类组织对于管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行不断地调整、改进和革新的过程。
组织的成长过程分为五个阶段：
（1）创业阶段：
创业者技术业务好，但不注重管理，随着组织的壮大，到了创业后期会出现领导危机。
（2）聚合阶段：
聘请大量有经验的专门管理人才，但创业者不放权，中下层长期无决策权，产生不满情绪，形成自主性危机。
（3）规范化阶段：
高层放权后，有可能各个部门各自为政，出现控制危机。
（4）成熟阶段：
高层调整组织结构，成立各委员会（类似特派员），变相收权，组织部门增多、关系复杂，降低了组织的运营效率和灵活性，出现僵化和官僚危机。
（5）成熟后阶段：
组织可以通过组织变革，再次腾飞。
组织老化的特征：
企业的生命周期不长，大型企业的平均寿命也不到40年。
组织老化的特征有：
机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化、经营思路保守。
组织变革的动因：
（1）外部动因：
市场、资源、技术和社会环境的变化。
近几年来，我国经济与企业遇到了前所未有的外部动因挑战，经济全球化模糊了国家与国家的界限，国际上实力雄厚的跨国公司纷纷争夺中国市场，它们的产品逐步实现的本土化，在国内市场上和国内企业展开激烈的竞争。
为了应对这些挑战，我国企业加快了体制改革、结构重组、技术创新的步伐，提出了依靠体制创新和科技创新，以信息化带动工业化，大力推进经济结构的战略性的调整的思路，但任重道远，路途充满荆棘。
（2）内部动因：
主要是人的思想观念、行动方式与企业现行模式的矛盾产生。
组织变革的方式：
（1）以组织为中心的变革，是通过改变组织结构形态、信息沟通渠道和方式、管理的规章制度等途径实现组织变革。
（2）以技术为中心的变革，是通过引进新设备、新材料、新工艺，改革运营程序和标准等途径实现组织变革。
（3）以人为中心的变革，就是改变员工的价值观念、态度、行为方式等途径实现组织变革。
第五章领导
开篇：
在实际管理工作中，即使计划完美，组织合理，如果没有领导去协调、影响该组织成员的行动，也容易产生管理混乱，降低工作效率，从而影响组织功能的发挥。
领导的含义：
领导是一种影响力，它是影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体目标努力的艺术。
领导影响力的来源：
领导者对组织和个人的影响力来自两个方面的权力：
一是职位权力，二是个人权力。
职位权力是上级或组织赋予的；个人权力是由于领导者个人特殊品质和才能而产生的影响力。
人性假设理论：
（1）经济人假设：
人生来厌恶工作，逃避工作，明哲保身，以自我为中心，无组织需要。
这种看法忽视人的自身特征和精神需要，认为只需满足生理需要和安全需要就能调动积极性，因而把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式。
（2）社会人假设：
人在进行工作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属需求。
（3）自我实现假设：
要求工作是人的本能，多数人愿意对工作负责，并有创造才能和主动精神；应把责任最大限度地交给工作者，相信他们能完成任务，全变应该采用启发、诱导、信任的方式对待工作人员，少用外部控制、操作、说服、奖罚。
（4）复杂人假设：
每个人在不同的阶段有不同的想法和需求，因此对不同的人和不同情况应选择不同的管理方式。
几种典型的领导理论：
（1）性格理论：
预测拥有怎样的性格特征才能成为有效的领导者。
品德方面：
有使命感、责任感、信任感、进取心、合作精神、尊重他人、热情和勇气；能力方面：
决策才能、洞察能力、应变能力、沟通能力、组织能力、勇于负责，敢担风险。
（2）行为理论：
对员工和生产的关注度
（3）权变理论：
因地制宜，找到最适合的管理方式。
领导与用人：
（1）善于发现人才：
深入调查研究、经常性的个别谈话，与员工交朋友、定期的民意测验和有计划的组织考察都可以了解员工的某些特长，都是发现人才的手段。
关键是领导要把发现人才当做管理工作的重中之重，把人才的发展同企业发展放在同等位置上来思考。
（2）用人之长，容人之短：
领导时常面对两种人，一类是有突出优点但也伴有某些轻微的缺点的人；另一类是长处、短处不明显，成就没有、错误不犯。
有魄力的领导应该选择第一种人。
领导要敢于选用下属有争议的特长，由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在评价某人或某物势必有明显的差异，有争议的特长往往会有奇效。
（3）量才而用：
领导在分配任务时要比平时表现出来的能力大些，这样能够增加人才的进取性和紧迫性，真正做到人尽其才，才尽其用。
（4）尊重人才，充分信任：
信任能够增加员工的责任心和成就感，积极主动的发挥自己的优势，在现实其自身价值的同时推动企业的发展。
（5）勇于启用比自己更出色的人才：
能够承认别人比自己强并且大胆地使用，这本身就是一个人格的超越。
（6）树立人才发展观念：
提倡开发式使用，即边使用边培训，边锻炼边提高，使人才的智慧和素质不断完善，技能和经验不断丰富，实现人才在使用中增值，以适应今后更高层次工作的需要。
（7）注重群体互补效应：
当然搭配要慎重，否则“互补”变成“窝里斗”。
领导者素质要求：
（1）强烈的社会责任感
（2）明确的经营观，统率全局的战略眼光，超前的先见性（超前意识、“蛛网”思维），正确对待风险。
（3）成熟稳健，冷静，随机应变，百折不挠的意志、沟通能力、协调能力。
（4）既有精深的专业知识，又有扎实的基础和宽广的知识面。
（5）有强健的体魄和健康的心理素质。
第六章激励
开篇：
要提高组织的运营效率，很重要的措施就是掉调员工的积极性，进行人力资源开发，即通过一定的激励手段，激发员工的工作欲望，挖掘它们自身的潜力，创造使他们能够发挥主观能动性和创造性的条件，为实现组织计划和目标而努力工作。
需要、动机、行为、激励的含义：
需要，是指人们由于缺乏某种东西而产生的生理或心理上的不平衡状态。
动机，是指驱使和诱导人们去从事某种活动的动因。
动机的形成是内在需求和外部条件相互作用的结果。
并非每个动机都能引发行为，只有最强烈的动机（有称为优势动机）才会引起行为。
需求产生动机，动机支配人的行为。
激励就是在分析人们需要的基础上，将组织目标与个人需求相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断得到满足的同时，激发其工作的积极性，为组织目标的实现自发、主动地贡献自己的力量。
激励理论：
（1）内容型激励理论：
研究激发动机的因素，有需要层次理论、双因素理论。
解决用什么样的因素来激励人的积极性问题。
（2）过程型激励理论：
研究从动机产生到采取行动的心理过程，有期望理论、公平理论、强化理论。
解决用怎样用这些因素来激励人的积极性问题。
（3）综合型激励理论：
内容型和过程型的综合。
需要层次理论：
美国心理学家马斯洛将人的多种需要划分为五个层次：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
不同层次的需要不可能在同一等级内同时发生作用，在某一特定的时期内总有某一层次的需要在起着主导作用。
如果要激烈员工，就要了解员工目前所处的需要层次，然后通过给予适当的协助，帮助他们满足这一层次或更高层次。
需要的层次
一般激烈因素
管理措施
生理需要
事物、做所等
基本的工作、住宅设施
安全需要
职位保障、意外防止
安全工作条件、退休金、意外保险
社交需要
友谊、爱情、团体的接纳
和谐的工作环境
尊重需要
地位、责任、尊重、认可
考核制度、晋升制度、奖金制度
自我实现的需要
成长、成就
挑战性、创造性、工作成就
双因素理论：
影响人们动机与行为的因素分为两类：
激励因素和保健因素。
激励因素涉及一些较高层次的需要，可以激发人们的进取心，提高工作效率。
保健因素没有激励人的作用，但会起到防止人们对工作产生不满的作用。
激励因素：
成就、责任、获赞赏、升职。
保健因素：
企业政策、工作环境、薪金、同事关系。
管理中善于把保健因素转化为激励因素。
员工的工资，如果同个人工作业绩相联系，就会产生激励作用，变为激励因素。
如果没有联系，奖金发得再多，也构不成激励，一旦停发或少发，还会引起员工的不满。
期望理论：
激励力量=效价*期望值
激励力量的效果直接表现为人们的积极性；效价是被激励对象对所要达到目标的价值的认定；期望值是指被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。
公平理论：
员工的工作积极性不仅受到工资绝对值得影响，更受到相对值的影响。
所谓相对值，来源于横向比较和纵向比较。
相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。
横向比较：
将自己的付出和所得报酬同一个和自己条件相当的人的付出与所得报酬进行比较，从而对此作出相应反应。
纵向比较：
工人对工作的付出和所得与本人过去进行比较时的比值。
强化理论：
强化是对一种行为给予肯定或否定，这种行为的结果可以在一定程度上影响或控制该行为的重复出现与否。
正强化、负强化、自然消退。
激励实务：
很多有能力的员工工作效率低下，缺乏工作热情、不负责任，许多管理者归咎于他人的懒惰和无能，真正的原因在于管理者没有施以有效的激励，没有深入了解员工的需求。
（1）激励与工作设计：
工作轮换（适用同一组群中的岗位）、工作丰富化（数量和内容）
（2）激励与民主管理：
员工参与目标制定、员工参与管理、员工参与合理化建议。
（3）激励与分配制度：
工资、奖金；福利；股票期权；员工持股、培训激励、榜样激励。
对某些人来说，工资与奖金的多少是体现社会地位的标志；对另外一些人则可能是一种工作业绩得到认可的形式；对于大多数人来说，工资和奖金决定了他们的生活水平的高低，可以满足人们较低层次的需要。
薪酬总额相同，支付方式、构成比例不同，会取得不同效果。
如固定薪酬、浮动薪酬。
股票期权实现对企业高管的长期激励，将管理人员饿个人收入同公司效益紧密联系起来。
员工持股的作用主要是对员工起到凝聚作用，从而激发员工的工作积极性，提高企业经营效益。
第七章：
协调
开篇：
协调是管理工作中的难点所在。
协调包括对内协调和对外协调两个方面。
对内协调的核心是沟通、化解冲突、
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