10大管理法则消除8大浪费.docx
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10大管理法则消除8大浪费
10大管理法则+消除8大浪费
想要打败敌人必先了解敌人,对于车间现场管理来讲,浪费恐怕是最大的敌人。
因为浪费,企业付出了高额的生产成本还毫不知情;因为浪费,本来2个人能完成的工作偏偏需要5个人;因为浪费,企业付出大量的人力成本。
凡是不能创造价值的活动都称之为浪费,想要消除车间现场管理中的浪费,一定要认识这八项浪费现象。
1.不良、返修的浪费
所谓不良、返修的浪费,指的是由于制衣厂内出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。
这类浪费具体包括:
材料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的返修、QC、追加检查的损失;有时需要降价处理服装,或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
2.加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:
第一是多余的工序和过分精确的加工,例如实际缝制针脚过多造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电等能源的浪费,另外还增加了管理的工时。
3.动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在,常见的动作浪费主要有以下12种:
两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等等,这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
4.搬运的浪费
搬运是一种不产生附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费。
搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的,不是浪费。
因此,很多人对搬运浪费视而不见,更谈不上去消灭它。
也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运,这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗,实际上并没有排除搬运本身的浪费。
5.库存的浪费
按照过去的管理理念,人们认为库存虽然是不好的东西,但却是必要的。
其实库存是没有必要的,甚至库存是万恶之源。
例如,有些企业生产线出现故障,造成停机、停线,但由于有库存而不至于断货,这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了,耽误了故障的排除。
如果降低库存,就能将上述问题彻底暴露于水平面,进而能够逐步地解决这些库存浪费。
6.制造过多过早的浪费
制造过多或过早,提前用掉了生产费用,不但没有好处,还隐藏了由于等待所带来的浪费,失去了持续改善的机会。
有些企业由于生产能力比较强大,为了不浪费生产能力而不中断生产,增加了在制品,使得制品周期变短、空间变大,还增加了搬运、堆积的浪费。
此外,制造过多或过早,会带来庞大的库存量,利息负担增加,不可避免地增加了贬值的风险。
7.等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费。
生产线上不同款产品之间的切换,如果准备工作不够充分,势必造成等待的浪费;每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时造成人员、设备闲置不用;上游的工序出现问题,导致下游工序无事可做。
此外,生产线劳逸不均等现象的存在,也是造成等待浪费的重要原因。
8.管理的浪费
管理浪费指的是问题发生以后,管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。
管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题,科学的管理应该是具有相当的预见性,有合理的规划,并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈,这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。
以上我们就了解了车间现场管理中普遍存在的八项浪费,这仅仅是消除浪费“万里长征”路上的第一步,接下来还需要识别工序中哪里存在浪费,然后使用合适的工具来消除已经识别的特定浪费,最后是重复实施上述步骤,实施持续性改进措施。
下面,本文总结了现场管理10大法则,接着跟大家分享。
现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:
人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:
物流和信息流;作为现场管理者-生产主管、车间主任、班组长,必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。
简单讲来就是:
工艺流程查一查;平面图上调一调;生产线上算一算;动作分要素减一减;搬运时空压一压;人机效率提一提;关键路线缩一缩;现场环境变一变;目视管理看一看;问题根源找一找。
本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,掌握了它,也许不花一分钱,就可以从科学管理中要效率和效益。
1.工艺流程查一查
描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。
它包括服装缝制等工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。
工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序,到一个制衣企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?
分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?
检验是否能起到把关作用?
各部门横向联系是否到位?
是否通畅?
是否需要构建或增加新的通路?
由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组?
有道是“框框、菱形加线条组成,但是运用起来是个宝,任你工序多复杂,透视清楚别想跑!
加一加,严格把关更牢靠;通一通,部门职能不落空。
减一减,换来效率大提高,定一定,有规有矩不争吵!
”
2.平面图上调一调
有些工厂在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过精心设计,或是由于生产的不断发展,设备的不断添置,打乱了布局,或是由于产品结构的变化,造成了厂房或设备布置不合理,从而使产品和工件在生产时运输路线过长,这是每时每刻都在制造浪费的隐患,必须下决心改变。
在工艺流程图上是看不到平面路线的,流程图上一个箭头实际可能走几十米,所以还要进一步在平面布置图上去找效益。
通过分析作业方式和设备的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,合理调整和设计一种新的布局,来缩短工艺路线和操作者的行走距离,减少不必要的资源浪费。
有时,一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省。
有时会节省出更多的空间。
3.流水线上算一算
生产线和流水线应该按照一致的节拍进行,生产才能均衡。
有的企业生产常常出现“前面干,后面看,前面提前走,后面在加班”的局面。
造成的原因一个是移动方式不合理,另一个就是节拍不均衡。
一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶,决定其容量大小的并非其中最长的那块木板,而是其中最短的那块木板。
同样,在流水线上,干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。
生产线或流水线的平衡效率=各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数。
很多生产流水线的平衡率常常不到50%,如果把时间长的工序通过简化,提速、换人、或拆分的方法,对时间短的工序通过裁并、增加等等手法来平衡流水线。
整个生产线的生产效率就会大大提高,个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。
4.动作要素减一减
任何操作都是以人工的动作为基本单元,特别是服装厂这类劳动密集型企业,组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序,动作是产生效益的一个非常重要的因素。
进行动作分析,最主要的目的就是消除多余的动作、无效动作或缓慢动作,如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于寻找状态等,以最省力的方法实现最大的工作效率。
这个研究几乎不花一分钱,就可以大大提高生产效率。
例如在现实生活中,为什么有的人包饺子会比一般人快很多?
为什么有的人插秧会比一般人快很多?
那都是因为他们掌握了一定的诀窍,以最经济的动作来完成任务。
试以包饺子为例,不少人会用八个以上的动作甚至几十个动作来包一个饺子,如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来,按以下程序包饺子:
左手拿皮子-右手挖馅放到皮子上-两手合拢捏饺子成型-左手放饺子。
这样,只要4个动作就可以包好饺子,效率比一般人提高一倍!
5.搬运时空压一压
据统计,加工费的25%到40%是搬运费;工序的时间,有70%到80%是搬运和停顿的时间;工厂的灾害,又有85%是在搬运过程中发生的。
可见对搬运进行压缩是非常重要的。
改善搬运要对搬运进行优化,从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。
第一,要减少搬运的数量和搬运的次数;
第二,在搬运空间上要尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数;
第三,在搬运时间上要缩短时间、减少次数;在方法上要注意管理协调,尽量采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。
搬运合理化的原则是要做到对被搬运物料几乎无损耗;搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴;搬运环境安全、适可、杜绝冒险;减少暂时放置现象的发生机会,尽可能做到一次到位;合理规划工厂布局,可以有效缩短搬运距离。
在工厂规划已经定局时,通过合理化规划流程,也可有效缩短搬运距离。
6.人机效率提一提
人和设备是一对矛盾,处理不好,就会发生不是人等机器就是机器等人。
人和设备构成了人机工程的关系,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无窝工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理的方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。
就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去,这就是向人机联合作业要效益。
7.关键路线缩一缩
几乎任何一个产品都是由若干零件组成,通常要分几条线或几个工序生产,而且到后期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期的生产中带来互相制约,工作量小的工序的就会有很多空闲时间,而工作量大的工序就会没有一刻休息时间,换句话说就是时差为零,成了生产上的瓶颈。
时差为零的工序就叫关键路线,它制约了服装厂或车间的产能和交货期,我们在找出关键路线后,要从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业、交叉作业等等形式,缩短关键路线,不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
生产主管的基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线。
二是不断压缩关键路线和其它路线,达到时间、费用的综合优化。
这里有两种方法:
第一种方法、时间优化。
就是在人力、设备、资金等有保证的条件下,寻求最短的工作周期。
它可以争取时间,迅速发挥投资效果。
利用时差,从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线,或分解作业,增加作业之间的平行交叉程度,增加投入的人力和设备,采用新工艺,新技术来缩短关键路线的延续时间;
第二种方法,时间—费用优化。
工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。
直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费,间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关,但随时间变动而变动的费用,工程周期越短,间接费用越小。
时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。
8.场所环境变一变
分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要,分析现场还缺少什么物品和媒介物,针对不同类别场所的问题,分别提出改进建议,开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动,做到永远保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态,使员工保持旺盛的斗志和良好的技能,所需物品随手可取,不需要之物随时得到清除,现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明,使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
9.目视管理看一看
人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。
因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产,以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。
可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。
所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。
10.问题根源找一找
每日寻找差距,以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。
正是这一点推动着管理运作过程,使企业处于不断向上的良性循环中。
这些现场改善的十大法则,如果你实实在在利用它,你就会发现,这些利器神力非凡、所向披靡,你会惊喜地看到:
工艺路线顺畅了、平面布置合理了,流水线上窝工消失了,节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了,管理简单了,一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临!
工序流程改善之ECRS技法应用
一、产品工序流程分析
产品的工艺分析是对企业准备生产的新产品(含自己开发设计、仿制和移植的产品)和改型的老产品(含生产类型和生产方式有较大变动的产品),从工艺角度上分析、审查产品结构的合理和可加工等特性,以及产品制造、使用、维修的难易程度,并在此基础上提出必要的修改意见和建议。
1.产品工艺分析的目的
进行产品工艺分析的目的,就是为了保证产品在满足用户及规定技术要求的前提下,能以本企业现有的制造条件,采用先进合理的工艺方法所生产符合质量要求的产品,确保企业能最大限度地获得最大收益。
在产品设计中已经考虑了制造的工艺性,但由于专业和分工的局限,难免会出现工艺不合理之处。
产品的工艺分析由产品主管工艺师来组织有关专业人员共同完成,除了对设计中不切实际的部分加以纠正改进外,还可为编制工艺规范和安排生产提前做好准备。
2.工序流程的分析方法——5W1H
∙5W1H分析方法的含义
针对工艺本身进行改善,首先要分析产品工艺,其中可以采取5W1H的分析方法,即针对工序流程进行认真分析。
5W1H方法记录生产线的每一道工序流程,并针对流程提出问题:
Why、Where、When、Who、What和How。
5W1H的具体含义如表1所示。
(表1)5W1H的含义表
∙5W1H分析方法的作用
5W1H的分析方法应用于制造单位的工序分析中,将工序进行的时间、地点、人物、目的、内容以及操作步骤合理、有顺序地连接起来,类似于流程图,因此常常被称为“工艺流程分析”。
运用5W1H分析方法,是为了追求工艺的完美,使得整个产品的生产工艺处于最佳的效能状态。
5W1H分析方法对改善工艺流程的积极作用如表2所示。
(表2)5W1H的作用表
二、工序流程改善的ECRS原则
在进行5W1H分析的基础上,可以寻找工序流程的改善方向,构思新的工作方法,以取代现行的工作方法。
运用ECRS四原则,即取消(Eliminate)、合并(Combine)、调整顺序(Rearrange)、简化(Simplify)的原则,可以帮助企业找到更好的效能和更佳的工序方法。
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第一步:
取消(Eliminate)
首先考虑每道工序有无取消的可能性。
因为取消对流程改善的效果最好,同时又最省钱。
如果所研究的工序、操作可以取消而又不影响成品、半成品的质量和组装进度,那么就要考虑取消。
例如:
不必要的工序、搬运、检验等,都应予以取消,特别要注意那些工作量大的装配作业。
如果不能全部取消,可考虑部分地取消。
例如:
由本厂自行制造变为外购,这实际上也是一种取消和改善。
具体原则包括:
∙取消所有不必要的闲置环节、取消所有多余的操作或动作(包括身体、四肢、手和眼的动作);
∙取消动作中的不规律的环节,比如将工具存放地点固定,形成习惯性机械动作等,使动作自然,有利于高效动作的习惯化;
∙尽量取消或减少手的使用,如用手抓握、搬运等;
∙取消笨拙的或不自然、不流畅的动作;
∙尽量取消必须使用肌肉力量的操纵,以动力工具去取代;
∙取消必须使用肌肉力量维持作业姿势的动作,取消必须助动的作业;
∙减少对惯性、动量的克服;
∙取消人直接参与危险的工作,杜绝危险性作业隐患;
∙除必要的休息外,取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。
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第二步:
合并(Combine)
对于不能取消、非常必要的工序,就要考虑合并,以达到省时简化的目的。
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。
如工序或工作的合并、工具的合并等。
合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果。
当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲不均时,就需要对这些工序进行调整和合并。
有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内。
有些由多人在不同地点从事的不同操作,改为由一人或一台设备完成。
具体原则包括:
∙合并动作,减少动作总数量;
∙合并工具:
由一个工具完成多种作业,减少更换工具的时间。
∙合并控制:
进行设备控制按钮等的改善,使得用较少的操作动作即可完成设备操作,便于实现一人多机。
∙动作连贯:
合并多个方向突变的动作,形成圆滑、连续的曲线性动作。
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第三步:
重排(Rearrange)
经过取消、合并后,对于确实无法取消又无法合并的工序进行重排,使工序能按照最佳的顺序、流程进行工作。
重排就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。
例如,前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
具体原则包括:
∙将作业前后顺序重新合理排序;
∙将工作内容拆分、重新分配,使每位工序员工负荷一致,实现整体效率最大化;
∙将双手的工作重新分配,使两只手的工作负荷均衡,而且同时进行作业,并且作业时相互对称。
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第四步:
简化(Simplify)
生产工序的工作经过取消、合并、重组之后,再对这些工作作进一步更深入的分析研究,考虑能否采用最简单的方法及设备,以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率。
简化是一种工序细节的改善,是工序局部范围的省略,整个工序范围的省略就是取消。
具体原则包括:
∙缩短动作距离,尽量使工作能在正常区域内完成而不必移动身体;
∙减少每一动作的复杂程度,使用尽可能简单的动作组合;
∙使用最低级次的动作,使动作幅度减小;
∙保持在正常的工作区域内操作,使手柄、操作杆、足踏板、按钮等都在手足之处;
∙利用动力、反作用力和惯性,尽量减少肌肉的使用;
∙在需要高强度肌肉力量处,借助惯性来获得能量帮助;
∙注意有间歇有节奏地进行动作;
∙减少目光搜索、移动的范围与变焦、凝视次数。
总之,ECRS分析法则对每一道生产流程都适用。
ECRS原则针对每一道工序流程都引出四项提问。
任何作业或工序流程,都可以运用ECRS改善四原则进行分析和改善。
通过分析,简化工序流程,从而找出更好的效能和最佳作业方法及作业流程。
ECRS的简化原则如表3所示。
(表3) ECRS的简化原则
扩展·ECRSI法
有些学说在ECRS四大原则之外还增加了另一个原则,即增加I(Increase),意为在现有工序的基础上增加新的工序,来提高产品质量、增加产品功能,或者为后续工作做准备等。
在实际的工作中要重复性的利用ECRSI,不断优化-实践-分析-优化,来达到更高的生产效率。
三、工序流程分析的自主检查
1.自主检查的方法
除了运用ECRS原则简化工序流程,还可以由工程技术人员或生产制造人员自主检查的方法,有效地简化工序流程,检查遗漏之处。
自主检查包含五方面内容:
工序的省略、重组、简化、标准化以及平均化。
在这五方面内容中,应该竭尽可能地减少一切不必要、不合理的工序,使得工序流程最简单、经济。
尤其要注意的是,标准化的作业程序或作业规范,能切实地作为判断工序是否还需要进一步进行简化和改善的客观基准。
此外,每一个加工工序越平均越好,应尽量地将整个生产线的负荷平均地分配到每一道工序之中。
2.产品工艺分析检查表的运用
在QC七大手法中,最简单的就是运用检查表。
通过检查表来收集、分析数据,并按照检查表照表操课,查核该完成的事情是否真的已经完成。
如表4所示的产品工艺分析检查表,分析、简化和改善工序流程。
(表4) 产品工艺分析检查表
将按产品工艺分析检查表的内容,较详细地叙述自主检查五个部分的主要内容:
∙有无可省略的工序
对于工序中存在的不必要或不起作用的工作内容,应全部去除。
由于作业场地的变化、先进生产设备的引进、工艺顺序的调整,以及工艺设计的改变,都可能引起工序中可省略的工作内容发生变化。
如果重现了可以省略的内容,应坚决及时地再次全都省略,使得整道工序流程都达到最简单、最经济的效果。
∙有无可以重组的工序
由于周围生产环境的变化,使得多道工序之间可能进行重组。
当作业的分工状态改变了,可能将两条生产线连接起来进行重组,整个工艺流程也应及时相应地重新调整;工艺顺序重新调整,工艺设计变更,也可能使工艺流程可以重新组合。
例如,工装夹具的改变,能更有效地将两个原本需要分开进行的工序一次性就能完成,在这种情况下应马上重组为一道工序。
∙有无可以简化的工序
在工序中进一步寻找可以简化的工序,使整个工序处于最简单的状态。
可以通过重新分配工序的内容从中寻找可以简化的工序部分,也可以通过使用设备工装夹具的方法简化工序,还可以通过改变设计简化工序。
实际上,90%的品质和效率都来源于产品最初的设计。
∙各道工序是否可以标准化
各道工序没能实现标准化时,意味潜藏可能会出现差错的地方。
如果着手规划时没有标准化规范或是存在出现差错的隐患,通常会在实施中出现差错。
通过制订标准时间,修正作业标准书,对作业人员进行标准化的培训,可以极大地降低工序流程中出现人为差错的机率。
∙工序是否平均化
在工序检查中要注意检查工序是否平均化。
可以通过ESRC的取消、合并、重组和简化的技巧达到工序的平均化。
利用工装机械化和设备自动化,对作业人员进行专门的作业培训,并使作业动作符合动作经济性的原则,也有助于实现工序的平均化。
工具表单
(表5) 产品工艺分析检查表
使用方法:
目的:
帮助企业进行产品工艺分析检查,便于改善生产工序的手法。
填写:
进行部门产品工艺分析后,在相应的“是”、“否”检查栏处划“√”。