绩效考评(第六章).ppt

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绩效考评卢朋、李妹泽、李聪、李杨、李海燕CONTENTS1234概念、分类及意义概念、分类及意义绩效考评内容绩效考评内容KPI与与BSC绩效考评流程绩效考评流程5绩效考评体系绩效考评体系1概念及意义by李妹泽概念绩效考核与绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的织目标共同参与的绩效计划制定绩效计划制定、绩效辅导沟通绩效辅导沟通、绩效考核评价绩效考核评价、绩效结果应用绩效结果应用、绩效目标提升的持、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

门和组织的绩效。

分类时间不同意识不同形式不同内容不同主体不同日常考评定期考评定性考评定量考评特征导向行为导向结果导向主观考评客观考评主体主管自我同事下属外部专家绩效考核的作用达成目标促进成长挖掘问题人员激励分配利益2绩效考评的内容by李杨绩效考核的内容绩效考核的内容绩效考核的内容绩效考核的内容1.1.工作业绩评价工作业绩评价:

数量、质量、效率数量、质量、效率（效益）效益）2.2.工作能力评价：

工作能力评价：

专业知识、相关知识专业知识、相关知识技能、技术、技巧技能、技术、技巧工作经验工作经验体力体力3.3.工作态度评价：

纪律性、协调性、主动性、工作态度评价：

纪律性、协调性、主动性、（干涉变量）（干涉变量）责任感、自我开发责任感、自我开发4.4.工作潜力评价：

具有但未在工作中发挥出的能力工作潜力评价：

具有但未在工作中发挥出的能力不同侧重的评价内容：

不同侧重的评价内容：

个人特征？

行为特征？

结果特征？

个人特征？

行为特征？

结果特征？

10GBbandwith50MBMaxFileSize5GHZCPU1024MBemory数量数量15%15%质量质量20%20%效率效率（效益）效益）25%25%60%绩效指标的权重专业知识、专业知识、相关知识相关知识技能技术技能技术工作经验工作经验体力体力工作业绩评价工作业绩评价工作能力评价工作能力评价20%工作态度评价工作态度评价纪律性纪律性协调性协调性主动性主动性责任感责任感自我开发自我开发10%工作潜力评价工作潜力评价10%绩效考核指标绩效考核指标考评指标构成要素：

指标名称、定义、标志、标度考评指标构成要素：

指标名称、定义、标志、标度例：

指标名称：

协作性。

例：

指标名称：

协作性。

指标定义：

与同事共同工作时表现出来的合作态度。

指标定义：

与同事共同工作时表现出来的合作态度。

四种评价尺度四种评价尺度量词式评价尺度：

（较好、好、一般、差、较差量词式评价尺度：

（较好、好、一般、差、较差）等级式评价尺度：

（甲、乙、丙；等级式评价尺度：

（甲、乙、丙；11、22、33）数量式评价尺度：

（用具有量度意义的数字表示不同的等数量式评价尺度：

（用具有量度意义的数字表示不同的等级水平）级水平）定义式评价尺度：

（用文字定义规定指标的不同等级水平定义式评价尺度：

（用文字定义规定指标的不同等级水平）黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜,它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂,一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多两熊赛蜜：

考核方式不同，结果大不同黑熊想：

蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致；在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂；它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量；棕熊想:

蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多；它直截了当告诉众蜜蜂：

咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布；它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。

如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励；考核注重结果和注重行为过程的比较考核注重结果和注重行为过程的比较3By卢朋KPI与BSC-关键绩效指标（KPI）-平衡计分卡（BSC）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicatororKeyPerformanceIndex，简称KPI）是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。

是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。

如投资资本回报率、息税前利润等。

效益类KPI（权重50%）1为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。

如行政管理费用、大客户投诉次数等。

营运类KPI（权重30%）2用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

如员工人数控制、员工满意度等。

组织类KPI（权重20%）3KPI举例1u产品稳定性：

客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；u技术领先满足需求；u具有竞争力的成本：

客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；u客户投资保护：

产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；u及时有效的售后服务：

客户需要及时、有效和高质量的售后服务。

华为的KSF是：

u体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；u简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；u强调市场标准和最终成果责任。

u强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。

u综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。

华为KPI体系的建立原则：

【KPI举例2：

华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（KeySuccessFactors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。

关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式）的制定方式（以雨润食品公司为例以雨润食品公司为例）第一步：

开发业务第一步：

开发业务“价值树价值树”“价值价值”树树ROIC第二步：

确定影响第二步：

确定影响大的大的“关键业绩指关键业绩指标标”第三步：

将第三步：

将“关键关键业绩指标业绩指标”分配给分配给有关经理有关经理第四步：

确立关键第四步：

确立关键具体指标具体指标影响巨大的影响巨大的“关关键业绩指标键业绩指标”对效益敏感性高对效益敏感性高与基准相比有相与基准相比有相当大变化的潜在能当大变化的潜在能力力落实到人的落实到人的“关关键业绩指标键业绩指标”总经理总经理副副总总副副总总部门部门经理经理具体指标具体指标101112第一步：

开发业务第一步：

开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润利润品牌品牌销售销售收入收入成本成本文化文化品质品质潜在可能的潜在可能的“关键业绩指标关键业绩指标”销售收入销售收入产品销售率产品销售率员工、顾客员工、顾客设计、宣传设计、宣传产出率产出率人力人力原材料原材料价值价值形象形象素质素质能力能力培训、考核培训、考核知识、技能知识、技能第二步：

确定影响大的第二步：

确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的潜在的“关键业绩指标关键业绩指标”在百种指标中筛选在百种指标中筛选产品销售率产品销售率产品合格率产品合格率成本控制成本控制人力投入人力投入库存数量库存数量顾客满意度顾客满意度员工满意度员工满意度资金回收资金回收根据变化影响情况，确定根据变化影响情况，确定关键业绩指标关键业绩指标1541299171012选定后分选定后分别交给有别交给有关经理去关经理去执行执行第三步：

将第三步：

将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理销售部销售部产品销售率产品销售率销售增长率销售增长率顾客满意度顾客满意度.人力资源部人力资源部员工满意度员工满意度人力投入人力投入.采购部采购部成本控制成本控制库存数量库存数量.财务部财务部资金回收资金回收成本控制成本控制.月度月度季度季度1年度年度报告频率报告频率每日每日第四步：

确立第四步：

确立“关键业绩指标关键业绩指标”产品销售收入产品销售收入销售增长率销售增长率10%顾客增长率顾客增长率6%产品创新产品创新50%销售技巧销售技巧50%一季一季二季二季三季三季四季四季100%80%80%100%强调附加推强调附加推荐荐每月每月1次销售次销售培训培训每月开拓一每月开拓一个新市场个新市场每年推出每年推出3个个新产品新产品强调适合消强调适合消费费说明性目标说明性目标平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。

平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是：

财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。

客户的要求是什么？

客户的要求是什么？

客户客户股东的要求是什么股东的要求是什么财务财务如何调整和加强我们的能力如何调整和加强我们的能力学习与发展学习与发展我们靠什么能够满足要求我们靠什么能够满足要求内部运营内部运营愿景与战略平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。

把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。

战略目标财务维度客户维度内部流程维度学习与发展投资回报率资产回报率资本报酬率增收节支创利能力现金流项目盈利性市场占有率客户保有率客户满意度价格指数顾客排名调查客户创利能力生产率质量提高能力流程改善能力市场响应速度供应链存货周转率安全事件指数员工满意度技术创新能力雇员建议数雇员人均收益员工年培训天数新产品收入所占比例财务与非财务指标之间的平衡；短期与长期之间的平衡；指标间的平衡。

【平衡记分卡的特征】4绩效考评的流程by李聪绩效考核的PDAC流程计划准备阶段计划准备阶段.l制定公司、部门、个制定公司、部门、个人目标人目标l制定考核标准制定考核标准实施阶段实施阶段l观察与记录观察与记录l中期绩效评估与调整中期绩效评估与调整l面试与反馈面试与反馈检查阶段检查阶段l检查方法检查方法l检查计划检查计划改善阶段改善阶段l薪酬福利薪酬福利l职务调整职务调整l绩效改进计划绩效改进计划l培训发展培训发展员工绩效考核分层图分层副总经理A部门负责人B部门负责人岗位f.岗位岗位b岗位a说明说明岗位a岗位b绩效考核采取自上而下的分层考核1、分管副总对其分管部门负责人实施考核评分；2、部门负责人对其所属岗位员工实施考核评分。

考评程序设计需要注意的因数根据所选的方法（有时可能不止一种）安排流程公司资源状况（是否电子化等）企业文化（习惯何种沟通方式等）一般应设计子程序，发送相关人员或部门在子程序中考虑岗位类别、部门特点等因素注意程序中可能受阻的环节每一环都要有完成时间的限制如何设定绩效考核流程阶段性评估考核的基本程序举例：

制订考核办法个人述职/自我评价主管评估人事部门调整结果反馈结果认定、执行、归档考核标准考核表格考核办法同事评估与人事部门与上司沟通结果分析提出改进计划改时计划执行与反馈39绩效考核误区根源绩效考核误区根源不完全不完全不可靠不可靠正确的考评正确的考评AA实际实际绩效绩效BB考评考评绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素考评者之间不一致考评者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素评估结果失真偏见：

考评者对对象的不全面的评判印象：

以往的个别特殊经验对判断的影响定势：

心理行为之倾向性对评判的影响情绪：

个人对事物的态度体验引起的评判的波动差异：

个人、组织相互之间的深层次之间差别产生对同一对象的不同感受有关考评的培训应该涉及所有参评人