绩效管理体系设计.ppt

绩效管理体系设计.ppt

《绩效管理体系设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理体系设计.ppt（72页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效管理体系设计绩效管理体系设计培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定热血未冷-Haitao.Cn公司实施组织的变革，从而为股东创造价值公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率热血未冷-Haitao.Cn绩效管理体系对实现组织战略目标的意义绩效管理体系对实现组织战略目标的意义组织组织意义意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长长远远发发展展意意义义热血未冷-Haitao.Cn培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定热血未冷-Haitao.Cn建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素热血未冷-Haitao.Cn业绩合同设计流程业绩合同设计流程热血未冷-Haitao.Cn明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题热血未冷-Haitao.Cn明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命n该部门在组织中处于何种定位？

n部门的主要日常营运工作是什么？

n该部门实现了组织中的哪些战略目的？

热血未冷-Haitao.Cn部门工作使命举例：

某公司职能部门部门工作使命举例：

某公司职能部门工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用用工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价热血未冷-Haitao.Cn什么是工作分析？

什么是工作分析？

这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。

有系统的确定、收集和组织工作信息。

热血未冷-Haitao.Cn工作分析的程序工作分析的程序热血未冷-Haitao.Cn什么是职位描述？

什么是职位描述？

经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。

从工作职责中提炼出表现的标准。

当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。

热血未冷-Haitao.Cn描述工作描述工作总经理办公会秘书总经理办公会秘书提供总经理所要求的速记准备和保存月办公会记录回忆速记整理速记记录打印会议记录复印会议记录，分发给与会成员会议记录保管归档适合作为职责说明不适合作为职责说明热血未冷-Haitao.Cn职责说明的步骤职责说明的步骤2.指出每项工作的目的或目标。

1.明确列举必须执行的任务。

3.分析任务并归类相关任务。

4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。

5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。

6.合并相关行为并加以标题以便参考。

热血未冷-Haitao.Cn工作分析中遇到的问题工作分析中遇到的问题不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么技术说明对普通人来说可能会难以理解如：

过分专业的术语，缩略语说明中使用含糊语没有明确工作范围的专有名字和系统热血未冷-Haitao.Cn推广业绩管理体系的必备要素推广业绩管理体系的必备要素需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息热血未冷-Haitao.Cn培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定-关键业绩指标-工作目标设定-业绩合同热血未冷-Haitao.Cn关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值的定义和价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动定义关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可、影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性热血未冷-Haitao.Cn关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素并反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才热血未冷-Haitao.Cn关键业绩指标分类关键业绩指标分类热血未冷-Haitao.Cn衡量公司价值的标准变为以投资资本回衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心报率和自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报率自由现金流资产盈利效率以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力热血未冷-Haitao.Cn投资资本回报分析投资资本回报分析税后净营业利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回报率（百分比）商品销售收入（亿元）净营业利润率（百分比）营运资本周转率（次/年）毛利率（百分比）其它业务收入（百分比）投资收益（百分比）营业和管理费用（百分比）税项（百分比）投资资本周转率（次/年）固定资产和投资周转率（次/年）体现赢利能力热血未冷-Haitao.Cn自由现金流量的定义自由现金流量的定义毛现金流量营业新增投资扣除经调整的所得税后的营业利润税息前营业利润EBIT自由现金流量折旧摊销固定资产上的资本开支流动资产的增长对EBIT所征的赋税成本与费用销售收入热血未冷-Haitao.Cn对对*公司未来自由现金流量进行折现，可以公司未来自由现金流量进行折现，可以得出所具有的价值得出所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本热血未冷-Haitao.Cn关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准基于*公司整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备热血未冷-Haitao.Cn关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要热血未冷-Haitao.Cn设计关键业绩指标应注意的问题设计关键业绩指标应注意的问题避免自己考核自己避免重复考核同一项工作同级岗位上必须保持一致性彻底贯彻战略重点热血未冷-Haitao.Cn选择效益类指标时应考虑的问题选择效益类指标时应考虑的问题选择有限的典型效益类指标生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：

对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：

对上级单位财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响力的管理人员热血未冷-Haitao.Cn选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性热血未冷-Haitao.Cn选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题不一定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标热血未冷-Haitao.Cn培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定-关键业绩指标-工作目标设定-业绩合同热血未冷-Haitao.Cn工作目标设定的意义工作目标设定的意义u弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面u更加全面反映受约人的工作表现u使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）KPIu投资资本回报率u开发成本u达标率工作目标u保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）u按时出具准确的资金状况（每X天及时出具无统计错误的资金报表）u计划监督实施情况（每月一次）工作目标设定与关键业绩指标配合（举例工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）财务类指标：

地区公司投资资本回报率（百分比）地区公司自由现金流（万元）地区公司税息前利润（万元）营运类指标：

HSE达标率（百分比）部门管理费用（万元）职位：

储运安全处长工作目标设定：

h保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查）h保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见）h提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系工作目标设计的原则工作目标设计的原则u具体的：

具体的业绩或成果u可衡量的：

质量、数量、时间的及时性、费用u互相认可的：

上级和下属均认可所设定的目标u实际可行的：

具有挑战性且实际可行u与企业经营目标紧密相关：

与企业成功紧密相关工作目标设计的原则工作目标设计的原则质量：

满意率、差错率数量：

完成数量及时性：

在什么时间内完成什么、回应的时间费用：

绝对值、降低率工作目标设计的原则（举例）工作目标设计的原则（举例）u制定继任计划：

在2000年底，对50个职位制定继任计划u引入各种培训课程：

在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度u及时递交设计报告：

在对部门进行审计后一周内递交审计报告明确具体？

可衡量？

可实现？

与企业成功紧密相关？

特殊项目目标举例特殊项目目标举例u在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。

u在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。

u在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。

u在年底前完成A项目的第一阶段。

工作目标设计需具备的技能及背景知识u岗位分析能力对目标岗位所从事的活动及与其他岗位的相关性、下道工序或客户期望值的了解u工作职责描述能力清楚明确的职责描述u设定有效衡量能力今后较易评估的标准工作目标设计的步骤工作目标设计的步骤了解公司战略目标，部门使命分析对这些职责的客户期望写出工作职责描述进行岗位分析，了解岗位分析检查一致性对关键结果区域设定衡量标准工作目标设计范例