工程项目管理.docx
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工程项目管理
第一章工程项目管理概念
项目：
是一个特殊的将被完成的有限任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的特征：
1）单件性2）一次性3）具有一定的约束条件。
4）具有生命周期。
工程项目:
属于最典型的项目类型,主要是由于建筑物为代表的房屋建筑工程和以公路，铁路，桥梁等为代表的土木工程共同构成，所以也称为建设工程项目。
工程项目的特点:
一具有特定的对象；二有时间限制；三有资金限制和经济性要求；四是管理的复杂性和系统性；五特殊的组织和法律条件。
项目管理的概念：
是以项目为对象的系统管理办法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划，组织，指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
工程项目管理的概念：
项目管理的一大类，其管理的对象主要是建设工程，工程项目管理的内涵：
自项目开始至项目完成通过和项目策划，以使项目的费用目标，进程目标和质量目标得以实现。
项目管理知识体系及其主要内容：
项目管理知识体系首先使用美国项目管理协会提出，1987年PMI公布了第一个项目管理知体系，1996年及2000年又分别进行了修订，在这个知识个体系中，把项目管理的知识划分为九个领域，分别是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理及综合管理。
项目管理的主要内容：
项目管理涉及多方面的内容，这些内容可以按照不同的线索进行组织，常见的组织形式主要有两个层次，四个阶段五个过程，九个领域、42个要素及多个主体。
1.两个层次。
企业层次和项目层次。
2.从项目的生命周期角度看，项目的管理经历了四个阶段。
概念阶段，规划阶段、实施阶段、收尾阶段。
3.从项目管理的基本过程看，项目管理分为五个过程。
启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。
4.从项目管理的职能领域看，项目管理分为九个理论。
范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，风险管理，沟通管理，采购管理，综合管理。
5.从项目管理的知识要素看，项目管理里面42个要素。
1）项目与项目管理。
2）项目管理的运行。
3）通过项目进行管理。
4）系统方法与综合。
5）项目背景。
6）项目阶段与生命周期。
7）开发与评估。
8）项目目标与策略。
9）项目成功与失败的标准。
10）项目启动。
11）项目收尾12）项目的结构。
13）内容范围。
14）时间进度。
15）资源。
16）项目费用和财务。
17）状态与变化18）项目风险19）效果衡量。
20）项目控制。
21）信息文档与报告。
22）项目组织。
23）协作（团队工作）。
24）领导。
25）沟通。
26）冲突与危机。
27）采购和合同。
28）项目质量。
29）项目信息学。
30）标准与规则。
31）问题解决。
32）会谈与磋商。
33）固定的组织。
34）业务过程35）人力开发。
36）组织学习。
37）变化管理。
38）行销和产品管理。
39）系统管理。
40）安全健康与环境。
41）法律方面。
42）财务与会计。
建设项目的生命周期可分为四个阶段或五个阶段，大型的建设项目甚至有更多的项目阶段。
一般建设项目的生命周期可分为四个阶段。
1建设项目的概念阶段，指从项目的构思到批准立项，又称定义与决策决策阶段。
2.建设项目的开发阶段，指从项目的批准立项到施工前，主要是对批准立项的项目进行计划和设计。
3.建设项目的实施阶段，在完成建设项目的计划和设计工作以后，就进入建设项目的实施阶段，主要是指施工阶段。
4.建设项目的完工与交付运营阶段。
有时称物业管理。
工程项目策划的基本概念：
工程项目的建设都以特定的政治、经济和社会生活背景。
建设项目策划是把建设意图转化成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动。
通过项目策划可以明确项目的发展纲要，构建项目的系统框架，并为项目的决策提供依据，为项目的实施提供指导，对项目的运营奠定基础。
工程项目策划的内容：
工程项目策划贯穿从构思、立项、建设到运营的全过程。
工程项目策划具体内容既包括项目建设前期的发展策划，又包括项目实施阶段的组织策划，目标控制策划和采购策划，同时还涉及项目建成后的运营策划。
工程项目构思的提出，是工程项目建设的基本构想，是项目策划的初始步骤。
项目构思产生的原因很多，不同性质的工程项目，构思产生的原因也不尽相同。
项目构思的产生一般出于以下情况：
1.企业发展的需求2.城市区域和国家发展的需要3.其他情况。
项目的构思方法主要是一般机会研究和特定机会研究。
项目的定位是指在项目构思的基础上，确定项目的性质，地位和影响力。
可行性研究是对前述工作的细化、具体化。
是从市场、技术、生产、法律，经济和财力等方面对项目进行全面策划和论证。
可行性研究的主要内容有以下几点1.建设项目有无必要2.需要多长时间建成3.需要多少人力物力资源4.需要多少资金能否筹到5.项目经济上是否合理，投资回收期多少年，利润多少6.项目对环境及生态影响如何7.对国民经济发展影响如何，对社会人文发展影响如何等等。
工程项目管理规划是施工企业为获得工程项目的施工权或在开工前对工程项目进行的前期策划。
工程项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性，完整的全面的总体计划。
工程项目管理规划根据其编制的时间和作用的不同，可以分为两类，1.由施工企业管理层针对某个招标工程编制“项目管理规划大纲”，目的是获得工程的施工权。
2.获得工程后，由项目经理组织编制项目管理实施规划。
工程项目管理体制我国现行的工程项目管理体制是在政府有关部门（主要是建设主管部门）的监督管理之，由项目业主，承包商，监理单位直接参加的“三方”管理体制。
工程项目的承发包体制
工程项目的分标策划，分标策化的重要性和依据：
一个项目的分标策划就是决定将整个项目任务分为多少个标段发包，以及如何划分这个标段。
项目分标策划可以体现在以下几个重要性：
1.通过分标和项目任务的委托，保证项目总目标的实现。
2.分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及项目管理的模式，从根本上决定合同各方面的责任，权利和工作的划分，所以其对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。
3.分标和合同是实施项目的手段。
工程项目管理的组织形式建设单位自管方式、工程指挥部管理方式、总包方式、工程代建管理方式、三角管理方式。
工程项目的政府监督国务院建设行政主管部门对全国的建设工程实施统一的监督管理。
政府建设主管部门不直接参与工程项目的建设过程，而是通过法律和行政手段对项目的实施过程和相关活动实施监督管理。
由于建筑产品所具有的特殊性，政府机构对工程项目的实施过程的控制和管理经对其他行业的产品生产都严格，它贯穿项目实施的各个阶段，政府对工程项目的监督管理主要在工程项目和建设市场两个方面。
政府的工程监督管理具有权威性，强制性和综合性的特点。
管理的职能包括：
1.建立和完善工程质量管理法规。
2.建立和落实工程质量责任制。
3.建立和落实工程安全责任制。
4.建设活动主体资格的管理。
5.工程承发包市场管理6.控制工程建设程序。
建设工程监理：
指针对建设工程项目，具有相应资质的工程监理企业接受建设单位的委托和授权，依据国家批准的工程建设文件，有关的法律法规规章和标准、规范、建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程项目管理活动。
建设工程监理的性质：
1.服务性2.科学性3.独立性4.公正性
工程项目范围管理是对合同约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更。
进行项目范围管理，是为了确定并完成项目的既定目标，通过明确项目有关各方的职责界限，保证项目管理工作充分性和有效性。
它作为项目管理的基础工作，贯穿于项目的全过程，同时应进行动态管理。
项目范围管理的对象包括了两部分的工作内容，专业工作和管理工作。
项目结构分析概述：
在组织明确了项目范围后，项目经理应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。
因为整个工程项目就是有机结合的系统，项目管理者应基于此系统来考虑其全局性、整体的最优性，强调系统的集成和进行目标的管理，这正是进行结构分析需要注意的问题。
项目范围控制：
指保证在预定的项目范围内进行项目的实施（包括设计、施工、采购等），对项目范围的变更进行有效的控制，保证项目系统的完备性和合理性。
项目组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件（包括设计、施工和采购）进行项目的范围控制。
项目范围的控制一般应遵循几个程序1.检查和记录2.变更管理3.审查与核实4.总结经验
第二章工程项目管理组织
工程项目组织的基本原理：
即组织论，即关于组织应当采取何种组织机构才能提高效率的观点，见解和方法的集合。
一般认为，现代的组织理论研究分为两个相互联系的分支学科，一是组织结构学，侧重于组织静态研究，目的是建立一种精干、高效和合理的组织结构。
是组织行为学侧重于组织动态的研究，目的是建立良好的组织关系。
工程项目组织：
指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。
该组织是在工程项目生命周期内临时组建的，是暂时的，实是为完成特定的目的而成立的，工程项目是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织。
组织构成因素，由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，四大因素密切相关，相互制约。
组织结构设计基本原则：
1工作专业化与协作统一2.才职相称3.命令链4.管理跨度与管理层次相统一5.集权与分权统一6.正规化
组织机构活动基本原理：
1.要素有用性原理2.动态相关性原理3.主观能动性原理4.规律效应性原理
常用基本组织结构模式：
包括直线式项目组织、职能式项目组织、矩阵式项目组织
直线式项目组织，是早期采用的一种项目管理形式，来自于军事组织系统，其特点是权力系统自上而下形成直线控制，权责分明。
优点：
1.保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力，即直线职权，一般不能越级下达指令。
2.具有独立项目组织的优点，特点是项目经理能直接控制资源，向客户负责。
3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。
4.项目任务分配明确，责权利关系清楚。
缺点：
1.当项目比较多比较大时，每个项目对应一个组织是企业资源，不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于此，这要求其能力强，知识全面，经验丰富，负责决策较难较慢，容易出错。
3.不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量，由于权力争执会使单位之间合作困难。
4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调，企业的计划和控制比较困难。
5.在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。
职能式项目级织优点：
1.由于部门是按职能来划分的，因此各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大限度地发挥人员的专业才能。
2.如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的效果。
缺点：
1.项目信息传递途径不畅。
2.工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令。
3.不同职能部门之间有意见分歧难以统一时，互相协调，存在一定的困难。
4.职能部门直接对工作部门下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定程度上被弱化。
矩阵工项目组织优点：
1.兼有部门控制式和工作队式是两种组织的优点。
2.能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。
3.有利于人才的全面培养。
缺点：
1.由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。
2.管理人员如果身兼数职的管理多个项目，往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
3.双重领导。
.4.矩阵式组织对企业管理水平项目管理水平、项目管理水平、领导者的素质，组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通均有较高要求，因此要精于组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。
人力资源管理的主要任务：
包括组织和人力资源规划、人员的招聘和选择、管理项目成员的工作及项目团队建设。
项目经理：
指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法人代表人在工程项目上的委托授权代理人。
项目经理的地位：
施工项目经理是建筑企业法定代理人在工程项目上的委托授权代理人，是项目实施阶段的第一责任人。
对内，项目经理要对企业的效益负责，对外，项目经理在企业法人授权的范围内对建设单位直接负责。
第三章工程项目资源管理
项目资源管理的任务：
就是依据项目，目标，按照项目的进度与资金计划编制资源的采购，使用与供应计划，保持资源的合理分布和有序流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；将项目实施所需用的资源按规定的时间、计划的耗用量供应到指定的地点，并综合降低项目总成本。
项目资源管理的内容：
包括项目物资材料管理、项目机械设备管理，项目劳务管理，项目技术管理和项目资金管理等。
项目资源需要量计划：
1.综合劳动力和主要工种劳动力计划2.材料构件及半成品需要量的计划。
3.施工机具需要量的计划。
项目材料的分类管理施工项目所需的主要材料和大宗材料，应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。
企业物资部门应制定采购计划，审定供应人，建立合格供应人目录，对供应方进行考核，签订供货合同，确保供应工作质量和材料质量。
材料采购管理为了加强项目材料的采购管理，建立规范的采购运行机制，保护国家利益，企业利益和招投标当事人的合法权益，提高经济效益，保证工程质量工程主要材料的采购均实行招投标制。
施工单位应成立工程材料采购领导小组，以物质部站为主成立工程材料招投标采购中心，负责工程材料招投标，采购全过程的管理。
材料质量控的要点：
1）掌握材料信息，优选供货厂家。
2）合理组织材料供应，确保施工正常进行。
3）合理的组织材料使用减少材料的损失。
4）加强材料检查验收，严把材料质量关。
5）要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。
材料质量控制的内容:
主要有材料的质量标准,材料的性能，材料取样,试验方法，材料的适用范围和施工要求等。
材料的计划与供应管理：
项目经理部在开工3天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。
材料计划应明确材料名称，规格，型号质量（技术要求）数量及进场时间等，需要加工定做的材料。
项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材料、品种和供应单位。
分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料，月度计划，保质，保量，按时将材料供应到现场。
建设单位供应的材料由分公司物资部门与建设单位签订，材料供应办法，并与建设单位落实材料的选样工作。
全部材料按实际价格加运费，计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工、运杂费计入项目成本。
材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费，由项目组承担发生材料代用的量差（增）由项目承担。
材料的验收和使用保管：
进场的材料应进行数量验收和质量检验，做好相应的验收和标志的原始记录，数量验收和质量检验应符合国家的计量方法和企业的有关规定，进入现场的材料应用生产厂家的材质证明和出厂合格证。
要求复检的材料要有取样送检证明报告。
新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。
现场配置的材料，应经试配，使用前应经认证。
材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度，检验不合格的设备不允许使用。
对进场的材料发现质量不合格应作出标志，按公司程序文件规定挂上“不合格物资”的标牌，及时通知分公司，及时通知分公司公司物资部门联系解决。
建立材料使用台账，记录使用和节超状况。
材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净，场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁的结算，对存在的问题应及时分析和处理。
材料的统计与核算项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。
项目机械设备获取施工项目机械设备来源一般有两种方式1.本企业设备租赁公司，租用的施工机械设备。
2.分包工程的施工队伍，自带的施工机械设备。
项目机械设备来源主要有四种方式1.从，本企业设备租赁公司（站）租用的施工机械设备。
2.从社会上的设备租赁市场租用的施工机械设备。
3.分包工程的施工队伍，自带的施工机械设备。
4.企业新购的施工机械设备。
项目经理部机械设备管理的主要工作：
项目经理部应为项目施工进度计划为依据，编制机械设备使用计划，并报企业审批，对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确，进入现场的机械设备，在使用中应做好维护和管理。
项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施，保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。
机械设备操作人员应持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，搞好班组核算，加强考核和激励。
施工项目应建立项目机械设备台账，对使用的机械设备进行单机、机组核算。
机械设备的优化配置：
依据施工组织设计要求编制项目机械设备需用量计划，并按工程项目施工进度计划编制季度、月度机械设备需用计划，计划包括设备名称，规格型号、数量、进场及退场时间，并能认真组织实施，做好施工设备总量进度控制。
设备选择配置要求少而精，做到生产上适用技术性能先进，安全可靠，设备状况稳定，经济合理，能满足施工要求。
设备选型应按实物工程数量，施工条件，技术力量配置动力以生产能力相适应。
设备配置应选择整机性能好，效率高，故障率低，维修方便和互换性强的设备。
机械设备的安全管理施工组织设计或施工方案的安全措施中有切实可行的机械设备使用安全技术措施，尤其起重机械及现场临时施工用电等要有明确的安全要尔。
机械设备的成本核算：
随时掌握机械设备完成单位产量、所需动力，配件消耗及运杂费用开支等情况，及时分析设备使用效能，做好资金预测，以利随时调整施工机械使用量，减少费用开支。
对运转台班、台时、完成产量、燃油电力消耗等做好基础资料收集施工项目按月汇总，按月租计费结算，填写机械设备月租结算单，并以其使用效果进行评估分析。
采取技术、经济、组织，合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用率，用养结合，降低项目的机械使用成本。
应提前做好准备，及时组织设备进、出场，做到进场即用，用完早退，减少闲置占用时间。
质量控制：
机械设备的选用，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数，机械设备的使用和操作要尔三个方面予以控制。
第四章工程项目进度管理
进度：
进度管理的目的就是按期完工，其总目标和工期管理是一致的，但在进度管理过程中，其不仅追求时间上的一致性，还追求劳动效率的一致性。
工期作为进度的一个指标，进度管理首先表现为工期管理，有效的工期管理才能达到有效的进度管理，但不能只用工期来表达进度，这样是不全面的，有可能产生误导，若进度延误，最终工期目标也不可能实现，在项目实施中，对计划的有关活动进行调整，当然工期也会发生变化。
项目总进度目标：
是指整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目目标进行控制，建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。
建设工程项目进度计划系统：
即工期计划，就是确保项目目标实现所必须进行的工程活动，根据其之间的内在联系及持续时间，用横道图方法或网络计划进行安排。
它是项目计划的主要内容，也是其他计划工作的基础，工程项目进度目标是项目的主要目标之一，对工期计划具有规定性和限制性。
施工项目进度计划编制的依据：
1.施工合同，包括合同工期，分期分批子工程的开、竣工日期，关于工期提前、延误、调整的约定以及标前施工组织设计。
2.施工进度目标3.工期定额4.有关技术经验资料，主要指设计文件，可供参考的施工档案资料，地质资料，环境资料，统计资料等。
5.施工部署与主要工程施工方案。
施工总进度计划的编制步骤：
1.收集编制依据2.确定进度编制目标3.计算工程量。
4.确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。
5.安排各单位工程的搭接关系。
6.编制施工总进度计划表7.编制说明书。
流水施工：
生产实践证明，流水作业法是组织产品生产的理想方法，流水施工也是工程建造有效的科学组织方法，它建立在专业化大生产的基础上，但由于工程项目本身及建造的特点不同，流水施工中是人员，机具在“产品”上流动，而一般工业产品的生产，其人员，机械设备是固字的，流动的产品。
横道图进度计划法是一种传统方法，其横坐标是时间标尺，各工作的进度线与之相对应，这种表达方式简便直观，易于管理使用，依据它直接进行统计计算可得到资源需要量计划。
网络图是指由箭线和节点组成的，用来表示工作流程的有向，有序的网状图形。
这种利用网络图的形式来表达各项工作相互制约和相互依赖关系，并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理的方法称为网络计划技术。
网络图的绘制：
绘制网络图，可以按紧前工作（紧排在本工作之前的工作）关系，也可以按紧后工作关系绘制，通常是按一种关系绘制，按另一种关系检核。
时间参数计算：
1.工作最早时间的计算：
工作最早开始时间的计算：
工作的最早开始时间的计算指各紧前工作全部完成后，本工作有可能开始的最早时刻，工作最迟时间的计算指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作顺利完成最迟时刻。
计算相邻两项工作之间的时间隔和工作自由时差：
1.相邻两项工作之间的时间间隔计算，时间间隔是指工作的最早完成时间，与其紧后工作最早开始时间的差值。
2.工作自由，时间差的计算指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。
判定关键线路：
总时差为最小的工作即关键工作，关键工作是工期管理的重点对象，从起点节点到终点节点的线路上工作均为关键工作，且该线路上所有工作的时间间隔均为零这样的线路及时关键线路。
关键线路应当用粗线画双线或彩色线标注。
前锋线检查：
主要适用于双代号时标网络图计划及横道图进度计划。
该方法是从检查时刻的时间标定出发，用点画依次连接各工作任务的实际进度点（前锋），最后到计划检查的时间为止，形成实际进度前锋线，按前锋线判定工程项目进度偏差。
香蕉曲线检查法因为在工程项目的实施过程中，开始和收尾阶段，单位时间内投入的资源量较小，中间阶段单位时间内投入的资源量较多，所以随时间进展累计完成的任务量应呈S形变化。
进度检查内容：
1.检查期内实际完成和累计完成的工程量。
2.实际参加施工的劳动力，机械数量与计划数。
3.窝工天数，窝工机械台班数及其原因分析4.进度偏差情况5.进度管理情况。
6.影响进度的原因及分析。
进度报告：
通过进度计划检查，项目组织者，因定期向上级提供进度计划执行情况，检查报告及进度报告。
进度报告是在项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势，以最简练的方式书面形式提供给上一级管理部门或业务职能负责人。
工程项目进度控制的任务：
是按计划进行任务实施，控制计划的执行，按期完成工程项目实施任务，最终实现进度目标，建筑工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理者（业主方和项目各参与方）都有进度控制的任务，但其控制的目标，时间，甚至工作内容、范畴都是不相同的。
工程项目进度控制方法:
主要环节首先是确定总进度目标和各进度控制子目标，并编制进度计划，其次在工程项目实施的全过程中，分阶段进行实际进度与计划进度的比较，出现偏差则及时采取措施予以调整，并编制新计划，最后是协调工程项目各参加单位、部门和工作队之间的工作节奏与进度关系。
工程项目进度的调整方法：
1.利用网络计划的关键线路进行调整2.利用网络计划的时差进行调整3
调整的内容：
工作内容，工作量，工作起止时间，工作持续时间，工作逻辑关系，资源供应。
第五章工程项目质量管理
工程项目质量控制是指在工程项目质量目标的指导下，通过对项目各阶段的资源、过程和成果所进行的计划、实施、检查和监督过程，以判定其是否符合有关的质量标准、并找出方法消除造成项目成果令人不满意的原
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