第十章第三节组织结构.ppt

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第三节第三节社会组织结构社会组织结构1一、组织结构的含义一、组织结构的含义（OrganizationStructure）l是组织内部正式规定的、比较稳定是组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。

的相互关系形式。

l是一个组织内构成要素之间确定的是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。

要素的排列组合方式。

211、直线组织结构、直线组织结构厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长二、组织结构基本形式二、组织结构基本形式3l直直线线组组织织结结构构是是最最简简单单、最最古古老老的的一一种种组织结构。

组织结构。

l其其特特点点是是：

组组织织中中各各种种职职务务按按垂垂直直系系统统直直线线排排列列，各各级级主主管管对对下下属属拥拥有有直直接接的的领领导导权权，每每一一职职位位只只能能向向一一个个直直线线上上级级汇报，组织中不设专门的职能部门。

汇报，组织中不设专门的职能部门。

l这这种种组组织织结结构构优优点点是是：

权权力力集集中中、权权责责分明、命令统一、行动快捷。

分明、命令统一、行动快捷。

422、直线职能式结构、直线职能式结构班组长班组长厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长5l直直线线职职能能式式组组织织结结构构是是以以直直线线组组织织结结构构为为基基础础，设设立立相相应应的的职职能能部部门门从从事事专业管理。

专业管理。

l其其特特点点是是：

直直线线部部门门人人员员在在自自己己权权责责范范围围内内有有决决定定权权，有有权权指指挥挥和和命命令令从从属属人人员员，而而职职能能部部门门人人员员只只是是上上级级直直线线管管理理人人员员的的参参谋谋和和助助手手，主主要要负负责责向向下下属属提提供供建建议议和和指指导导，但但没没有有指指挥挥和和命命令令的的权权力力，除除非非上上级级直直线线管管理理人人员授予他们某种职能权力。

员授予他们某种职能权力。

6l这这种种结结构构的的优优点点是是：

既既保保证证了了统统一一指指挥挥，又又有有利利于于发发挥挥专专家家的的辅辅助助作作用用；职职能能高高度度集集中中、职职责责明明确确、工工作作效效率率高高，组组织织有有较较高高的的稳稳定定性。

性。

l其其缺缺点点是是：

下下级级部部门门的的主主动动性性受受到到限限制制；各各部部门门自自成成体体系系，不不重重视视信信息息的的横横向向沟沟通通；直直线线部部门门与与职职能能部部门门之之间间容容易易产产生生矛矛盾盾，协协调调难度大；整个组织适应性较差，缺乏灵活性。

难度大；整个组织适应性较差，缺乏灵活性。

l直直线线职职能能式式组组织织结结构构是是目目前前企企业业最最常常用用的的组组织结构形式织结构形式733、事业部组织形式、事业部组织形式总经理总经理职能部门职能部门事业部职能部门职能部门工厂工厂职能部门职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂8l事事业业部部组组织织结结构构最最早早起起源源于于美美国国的的通通用用汽汽车车公公司司。

2020世世纪纪2020年年代代初初，通通用用汽汽车车公司合并收买了许多小公司，规模急剧公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩扩大大，产产品品种种类类和和经经营营项项目目增增多多，而而内内部部管管理理却却十十分分混混乱乱。

当当时时担担任任通通用用汽汽车车公公司司常常务务副副总总经经理理的的P.P.斯斯隆隆以以事事业业部部制制的的形形式式于于19241924年年完完成成了了对对原原有有组组织织的的改改组组，使使通通用用汽汽车车公公司司的的整整顿顿和和发发展展获获得得了了很很大大的的成成功功，成成为为实实行行事事业业部部制制的的典典型，因而事业部制又称型，因而事业部制又称“斯隆模型斯隆模型”。

9l事事业业部部组组织织结结构构:

组组织织的的高高层层领领导导下下设设立立多多个个事事业业部部，各各事事业业部部都都有有自自己己的的产产品品和和特特定定的的市市场场，能完成相对独立的生产经营全过程。

能完成相对独立的生产经营全过程。

l这这种种组组织织结结构构形形式式最最突突出出的的特特点点是是“集集中中决决策策、分分散散经经营营”，即即公公司司集集团团决决策策，事事业业部部独独立立经经营。

营。

10l一般做法是：

一般做法是：

总公司成为决策中心，在总公司总公司成为决策中心，在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，他们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。

他们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。

优点：

优点：

l可使组织最高领导层成为强有力的决策机构可使组织最高领导层成为强有力的决策机构l具有较强的稳定性和适应性具有较强的稳定性和适应性l有利于各事业部生产经营的主动性和积极性有利于各事业部生产经营的主动性和积极性l有利于提高管理者的专业知识和领导能力有利于提高管理者的专业知识和领导能力l有利于各事业部与公司整体利益的协调一致有利于各事业部与公司整体利益的协调一致11l不足：

不足：

l职能部门分散，一些资源不能充分共享，造成了人职能部门分散，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；员和设备的浪费；l各事业部独立核算，易产生本位主义，难协调一致各事业部独立核算，易产生本位主义，难协调一致l不同的事业部之间沟通关系较差，相互支援较差；不同的事业部之间沟通关系较差，相互支援较差；l各事业部考虑问题往往从本部门出发，他们之间独各事业部考虑问题往往从本部门出发，他们之间独立的经济会引起激烈的竞争，甚至发生内耗立的经济会引起激烈的竞争，甚至发生内耗l由于忽视整个组织的利益，协调控制比较困难，可由于忽视整个组织的利益，协调控制比较困难，可能出现架空领导的现象。

能出现架空领导的现象。

1244、矩阵组织结构、矩阵组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A项目组项目组B项目组项目组C项目组项目组13l矩阵组织结构是把按职能划分的部门和按产矩阵组织结构是把按职能划分的部门和按产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，使产品划分的部门综合起来组成一个矩阵，使产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权。

这种结构打破了传统的一个员工只有一权。

这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门，许多员工同时要向个甚至两个以上的部门，许多员工同时要向两个经理负责。

两个经理负责。

l矩阵结构往往是企业存在某些约束条件时采矩阵结构往往是企业存在某些约束条件时采用的。

为完成某一项目，由各职能部门抽调用的。

为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，当项目完成后，各类人员组成项目经理部，当项目完成后，各类人员另派工作，此项目经理不复存在。

人员另派工作，此项目经理不复存在。

14l优优点点：

具具有有较较大大的的互互动动性性，能能克克服服职职能能部部门门相相互互脱脱节节的的现现象象；专专业业人人员员和和专专用用设设备备能能够够得得到到充分利用；各行各业人员可以在完成同一任务充分利用；各行各业人员可以在完成同一任务的的过过程程中中相相互互学学习习、相相互互帮帮助助，有有利利于于人人才才的的培养；实现集权与分权优势的结合。

培养；实现集权与分权优势的结合。

l缺缺点点：

由由于于实实行行的的是是横横向向、纵纵向向双双重重领领导导，容容易易造造成成冲冲突突或或相相互互推推卸卸责责任任；组组织织关关系系复复杂杂，对对项项目目负负责责人人要要求求较较高高；要要花花大大量量时时间间举举行行会会议，集中解决问题，造成决策迟缓议，集中解决问题，造成决策迟缓。

15矩阵组织结构应具备的条件：

矩阵组织结构应具备的条件：

首先首先，环境的压力来自于两个或两个以上重要方，环境的压力来自于两个或两个以上重要方面。

这些压力意味着对环境的反应必须要有一面。

这些压力意味着对环境的反应必须要有一个双重的结构来达到权力的平衡。

个双重的结构来达到权力的平衡。

其次其次，组织所处的环境是复杂且不确定的。

外界，组织所处的环境是复杂且不确定的。

外界经常性的变化和企业内各单位之间的高度依赖经常性的变化和企业内各单位之间的高度依赖性，需要组织在水平方向和垂直方向上都极为性，需要组织在水平方向和垂直方向上都极为有效地进行联系。

有效地进行联系。

再次再次，在使用内部资源（人员、设备、资金、信，在使用内部资源（人员、设备、资金、信息）时，需要考虑规模经济的因素。

息）时，需要考虑规模经济的因素。

1655、集团控股组织结构、集团控股组织结构l各个分部具有独立的法人资格，是各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。

的一种组织形式。

l控股型组织，是在非相关领域开展控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。

结构形式。

17母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司18l优点：

总公司对子公司具有有限的优点：

总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。

责任，风险得到控制。

l缺点：

战略协调、控制、监督困难，缺点：

战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。

调，管理变的间接。

1966、网络组织结构、网络组织结构l“网络组织网络组织”是一种全新的组织形式。

这种是一种全新的组织形式。

这种新形式是由传统的新形式是由传统的“命令和控制命令和控制”组织向一组织向一个个“以信息为基础以信息为基础”的组织的重大转变。

传的组织的重大转变。

传统的等级制以及与它相关的计划、控制和人统的等级制以及与它相关的计划、控制和人力资源系统适合于对事务进行预测和管理。

力资源系统适合于对事务进行预测和管理。

相反，新的网络形式则适合于用来利用不确相反，新的网络形式则适合于用来利用不确定性，而不是减少不确定性。

它强调在一个定性，而不是减少不确定性。

它强调在一个不断变化的环境中的柔性调整。

不断变化的环境中的柔性调整。

20管理咨询公司管理咨询公司研发研发机构机构制造商制造商销售商销售商物流物流服务服务广告代理服务广告代理服务经理经理小组小组21l优点优点:

网络结构中的人员、决策权限、网络结构中的人员、决策权限、角色和领导关系是临时根据特定的项目角色和领导关系是临时根据特定的项目或事件组成的，一旦需要，可能随时改或事件组成的，一旦需要，可能随时改变。

因此网络结构具有快捷的优势，能变。

因此网络结构具有快捷的优势，能对变化的事件做出快速的响应。

对变化的事件做出快速的响应。

l缺点缺点:

网络结构可能导致资源重复和行网络结构可能导致资源重复和行为责任的错误划分。

网络结构好像最适为责任的错误划分。

网络结构好像最适合于变化迅速且剧烈的环境，在这种环合于变化迅速且剧烈的环境，在这种环境中，战略优势取决于创新能力。

境中，战略优势取决于创新能力。

22组织结构的选择组织结构的选择结构结构优优点点适用的条件适用的条件直线直线快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；小型组织；发展的初期；简单、动态的环境简单、动态的环境职能职能专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织事业事业部型部型对结果的责任感对结果的责任感大型组织；多种产品或多大型组织；多种产品或多个市场的组织个市场的组织矩阵矩阵型型专业化的经济性与专业化的经济性与对结果的责任感对结果的责任感有多个产品或规划、需要有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织依靠职能专长的组织网络网络型型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工工业业企企业业；发发展展的的初初期期；有有许许多多可可靠靠的的供供应应商商；需需要低廉的劳动力要低廉的劳动力23三、组织结构中的