第一章-企业战略管理-导论.pptx

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管理是什么？

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让让人人做做事事成果成果取得取得并并并并管理风格：

命令式、启发式等等管理风格：

命令式、启发式等等营造人的生存环境：

吸引、培养等营造人的生存环境：

吸引、培养等管理措施：

手段与方式、过程管理措施：

手段与方式、过程做什么：

业务做什么：

业务管理指向：

获得结果管理指向：

获得结果管理目标：

标准的多元性管理目标：

标准的多元性管理是指在特点环境下，对组织所拥有管理是指在特点环境下，对组织所拥有的的各种资源各种资源进行计划、组织、领导、控制进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效完成组织目标的过程。

和协调，以有效完成组织目标的过程。

战略管理是什么？

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运作高效运作高效20世纪早期世纪早期泰勒：

动作、时间、计划泰勒：

动作、时间、计划法约尔：

组织管理、分工法约尔：

组织管理、分工科科学学性性心情舒畅心情舒畅20世纪中期世纪中期梅奥：

人际关系、群体合作梅奥：

人际关系、群体合作马斯诺：

行为、人性假设马斯诺：

行为、人性假设艺艺术术性性方向正确方向正确20世纪末世纪末使命目标、共同愿景使命目标、共同愿景跨国经营、社会责任跨国经营、社会责任道道德德性性国国际企企业战略管理略管理有战略展望的公司，对于它们所力争达到的业务位有战略展望的公司，对于它们所力争达到的业务位置是不肯定的。

置是不肯定的。

汤姆森汤姆森国际贸易系：

石芝玲国际贸易系：

石芝玲人无远虑，必有近忧。

人无远虑，必有近忧。

孔子孔子是故胜兵先胜而后求战，败兵先站而求胜。

是故胜兵先胜而后求战，败兵先站而求胜。

孙子兵法孙子兵法Withoutastrategy,anorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.Itslikeatramp;ithasnoplacetogo.JoelRossandMichaelKami【没有战略的组织，就像没有方向舵的航船，只能在原地没有战略的组织，就像没有方向舵的航船，只能在原地打转。

又像四处漂泊的流浪者，没有目的地。

打转。

又像四处漂泊的流浪者，没有目的地。

】乔尔乔尔.罗斯和迈克尔罗斯和迈克尔.卡密卡密5u理论框架理论框架第一篇第一篇战略分析战略分析第二篇第二篇战略制定战略制定第三篇第三篇战略实施战略实施第一章第一章战略管理导论战略管理导论第二章第二章国际企业愿景、使命、战略目标国际企业愿景、使命、战略目标第三章第三章国际企业外部环境分析国际企业外部环境分析第四章第四章国际企业内部环境分析国际企业内部环境分析第五章第五章国际企业战略分类及基本竞争战略国际企业战略分类及基本竞争战略第六章第六章国际企业创新战略国际企业创新战略第七章第七章国国际化化战略略第八章第八章国国际企企业战略略选择、控制与、控制与变革革如何学习战略管理？

“磨刀磨刀”、“砍柴砍柴”两不误两不误学习战略管理学，应该做到学习战略管理学，应该做到“磨刀磨刀”、“砍柴砍柴”两不误。

先把刀磨好，然后再去砍柴。

有好刀，两不误。

先把刀磨好，然后再去砍柴。

有好刀，才能砍好柴。

古语说得好：

磨刀不误砍柴功。

才能砍好柴。

古语说得好：

磨刀不误砍柴功。

这里的这里的“磨刀磨刀”，是指掌握战略管理的概念、理，是指掌握战略管理的概念、理论与方法，而论与方法，而“砍柴砍柴”，是指开展战略管理实践，是指开展战略管理实践（包括案例分析）。

（包括案例分析）。

“边干边学边干边学”发现案例的价值发现案例的价值案例分析，是一种可称为案例分析，是一种可称为“learning-by-doinglearning-by-doing”（“边干边学边干边学”）的学习方法。

）的学习方法。

以所学的概念、理论和方法为工具，剖析个人、以所学的概念、理论和方法为工具，剖析个人、组织或其他主体的成败得失、行为方式、运行机组织或其他主体的成败得失、行为方式、运行机制和管理方法，从中一定可以发现许多有价值的制和管理方法，从中一定可以发现许多有价值的东西，可资借鉴、学习或利用。

东西，可资借鉴、学习或利用。

明确目的，学习主动化；勤思考、多动笔，认真分析并完成随堂作业；认真准备案例讨论课，踊跃发言；充分利用互联网；多读参考书。

课程要求课程要求世界第一：

任正非的华为帝国世界第一：

任正非的华为帝国1987年9月15日，43岁的任正非由于生活所迫，找朋友凑了2.1万元在深圳注册成立了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理商。

任正非将公司起名为“华为”，寓意“中华有为”，并愿为中华的崛起而为之！

1994年，华为推出了CC08机，刚刚在通信行业立稳脚跟，任正非就发出“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。

”第一阶段：

农村包围城市战略第二阶段：

差异化的全球竞争战略第三阶段：

云管端战略（四大BG并存）第一阶段：

农村包围城市战略第一阶段：

农村包围城市战略华为最早可以说是销售驱动、市场驱动型的经营风格，公司成立之初，华为最早可以说是销售驱动、市场驱动型的经营风格，公司成立之初，华为卖过很多产品，为的就是让公司活下来。

代理交换机让华为赚到华为卖过很多产品，为的就是让公司活下来。

代理交换机让华为赚到第一桶金后，华为及时进行市场研发，开发出小型交换机，主攻农村第一桶金后，华为及时进行市场研发，开发出小型交换机，主攻农村市场。

为什么要从农村做起？

因为当时爱立信、诺基亚、市场。

为什么要从农村做起？

因为当时爱立信、诺基亚、MotoMoto、西门、西门子、富士通等国际产业巨头几乎垄断了整个中国通信市场，在这种大子、富士通等国际产业巨头几乎垄断了整个中国通信市场，在这种大背景下，当时还十分弱小的华为想要拓展，只能从农村开始。

这是适背景下，当时还十分弱小的华为想要拓展，只能从农村开始。

这是适应了当时的大环境，包括产业和行业环境。

从客户角度来说，当时大应了当时的大环境，包括产业和行业环境。

从客户角度来说，当时大城市的客户是不敢用华为的交换机产品的。

从产品角度来说，刚开始城市的客户是不敢用华为的交换机产品的。

从产品角度来说，刚开始华为产品的稳定性相比较来说也不是很好。

华为产品的稳定性相比较来说也不是很好。

但是，华为有一个特点是，非常重视服务，重视客户的意见。

把产品但是，华为有一个特点是，非常重视服务，重视客户的意见。

把产品拿过去之后，跟客户一起不断调整、完善，不断满足客户新的需求，拿过去之后，跟客户一起不断调整、完善，不断满足客户新的需求，“服务好服务好”成为华为很重要的一个核心控制点。

此后，华为逐步进入成为华为很重要的一个核心控制点。

此后，华为逐步进入了城市市场。

了城市市场。

第二阶段：

差异化的全球竞争战略第二阶段：

差异化的全球竞争战略华为在华为在19981998年左右决定启动国际化战略，为什么呢？

一是当时华为的产品尤其是年左右决定启动国际化战略，为什么呢？

一是当时华为的产品尤其是交换机，在国内市场基本占据了主导地位，但增长的天花板随之而来。

同时，整个行交换机，在国内市场基本占据了主导地位，但增长的天花板随之而来。

同时，整个行业的发展当时是业的发展当时是“七国八治七国八治”。

国内市场已经饱和，必须形成新的突破，而海外市场。

国内市场已经饱和，必须形成新的突破，而海外市场则成为最佳的选择。

二是从产品体系来说，交换机经过国内市场的锤炼和检验，已经则成为最佳的选择。

二是从产品体系来说，交换机经过国内市场的锤炼和检验，已经非常成熟，可以把这些产品直接拿到海外进行销售。

三是国内团队无论在客户层面、非常成熟，可以把这些产品直接拿到海外进行销售。

三是国内团队无论在客户层面、服务层面还是产品体系层面，都经过了非常强的训练。

我们称之为服务层面还是产品体系层面，都经过了非常强的训练。

我们称之为“铁三角铁三角”体系，体系，包括客户经理（包括客户经理（ARAR）、解决方案经理（）、解决方案经理（SRSR）、交付经理（）、交付经理（FRFR）。

）。

“铁三角铁三角”在客户层在客户层面得到充分的锤炼，华为在人力储备和产品方面做了充足的准备，同时在管理方面引面得到充分的锤炼，华为在人力储备和产品方面做了充足的准备，同时在管理方面引入了很多新的工具，使企业的管理得到很大提升。

这些条件具备了之后，华为才开始入了很多新的工具，使企业的管理得到很大提升。

这些条件具备了之后，华为才开始做国际化拓展，抓住了最佳的战略机遇期，并取得瞩目成就。

做国际化拓展，抓住了最佳的战略机遇期，并取得瞩目成就。

华为确定了一个差异化的全球竞争战略。

华为确定了一个差异化的全球竞争战略。

中等发达国家发展了一些大型厂商，亚中等发达国家发展了一些大型厂商，亚非拉地区的一些国家也需要信息化，华为了解到这部分市场需求，虽然产品跟发达国非拉地区的一些国家也需要信息化，华为了解到这部分市场需求，虽然产品跟发达国家有差距，还没办法跟欧洲的爱立信、诺基亚竞争，但是可以满足欠发达地区的需求，家有差距，还没办法跟欧洲的爱立信、诺基亚竞争，但是可以满足欠发达地区的需求，进行差异化竞争。

这些地方，发达国家不愿意去、不愿意吃苦，但华为人愿意吃苦，进行差异化竞争。

这些地方，发达国家不愿意去、不愿意吃苦，但华为人愿意吃苦，愿意去比较落后的地区帮助他们发展信息产业，在落后地区提高自己的产品质量。

这愿意去比较落后的地区帮助他们发展信息产业，在落后地区提高自己的产品质量。

这个战略也可以看作是，从落后地区包围发达地区思路的延续。

个战略也可以看作是，从落后地区包围发达地区思路的延续。

第三阶段：

云管端战略（四大第三阶段：

云管端战略（四大BGBG并存）并存）随着通信设备市场的饱和，随着通信设备市场的饱和，20102010年，华为集团正式提出年，华为集团正式提出“云云-管管-端端”战略，进入更加辽阔的战略，进入更加辽阔的“云云”世界。

世界。

“云管端云管端”的立体结构，几乎涵的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。

竞争对手不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔同以往的竞争领域。

竞争对手不仅仅是或不再是爱立信、诺西、阿尔卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等卡特朗讯、思科、摩托罗拉、北电等“老伙伴老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、，而是谷歌、亚马逊、IBMIBM、苹果等、苹果等ITIT巨头。

按照任正非的说法，华为可以做巨头。

按照任正非的说法，华为可以做“管管”上的上的“铁铁皮皮”即即“云云”体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发体系中的通信和网络部分；最近华为宣布开发“超宽带超宽带”产品，是在产品，是在“管管”上发力的一个标志。

在上发力的一个标志。

在“端端”的层面，华为手机的层面，华为手机在在“海思海思”芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也芯片的助力下，价值链更有优势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。

目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和有利于顾客体验的创新。

目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜壮阔的苹果、三星展开波澜壮阔的“三国杀三国杀”。

“荣耀荣耀”手机独立运作，为手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。

华为是一家有家有“野心野心”（战略抱负）的企业，在（战略抱负）的企业，在“云云”的广阔舞台上，未来很的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。

此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与有可能成为耀眼的明星。

此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。

互联网相关的新能源领域。

四大四大BGBG：

运营商：

运营商BGBG、企业、企业BGBG、终端、终端BGBG和云计算和云计算BGBG第一章第一章战略管理略管理导论国际贸易系：

石芝玲国际贸易系：

石芝玲第一章战略管理导论第一节第一节战略与战略管理的概念特征战略与战略管理的概念特征第三节第三节企业战略管理的层次与过程企业战略管理的层次与过程第二节第