人才测评的标准.docx

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人才测评的标准

人才测评的标准

人才测评要解决几个基本问题:

第一，测的对象是“人”还是“才”；第二，测的主体是人内在的心理的属性；第三，测的目的是客观实际与需求的比照，即岗位标准与实际的素质水平进行比照；第四，测的基础是标准，而不是模糊的感觉。

一、人才的标准

1.多维人才标准

 官方标准

我国最初对人才的界定比较简单，即中专毕业以上就叫人才。

当时国家管人有三条线：

组织部管高级干部，人事局管一般干部，劳动局管工人。

其中，中专毕业的称为干部，高中毕业的称为工人。

 社会标准

社会标准代表一种社会普遍的价值观念，会随着时间推移而不断发生变化。

比如，在20世纪80年代，由于大学生很少，人们对大学生非常稀奇；而现在，随着大学生的不断增多，人们也越来越习以为常。

【案例】

机遇成就人才

20世纪80年代中后期，出国的渠道有两个：

一是公派；二是到国外攻读，但也需要公派。

因而，很多希望去国外发展的年青人都不约而同地选择通过进外企进而获得出国的机会。

当时，外企还没有资格直接在本土进行招聘，必须要委托官方认可的机构。

在北京，经营这项业务的是外企服务公司FESCO，应聘者首先投简历给FESCO，由FESCO的考官面试后，再推荐到外企。

由于计算机技术还不是很发达，应聘者都是把写好的简历拿去打字社打印，然后再叠工整放入信封，用挂号信寄给FESCO。

在椿树医院做护士的吴士宏由于没有条件，直接用一张医院的处方签写成简历，装入信封寄给了给FESCO。

考官发现别人都是把简历打印好后，工工整整地寄过来，而唯独吴士宏用处方签随便写了份简历，于是非常好奇，决定见见这位“牛人”。

考官的好奇成就了后来的吴士宏。

吴士宏的第一份工作被推荐到IBM，从办公室的行政助理做到华南区的总经理；后来其跳槽到微软，成为微软中国区的总经理；再后来空降到国内企业TCL，成为TCL的副总裁、信息事业部总经理。

在上面的案例中，吴士宏由于没有按照当时社会普遍的简历投递标准投递简历，最后给自己赢得了进外企的的机会。

而现在，这一方法就未必可行。

可见，社会的价值观并不是固定不变的，而是会随着时间推移不断发生变化。

 岗位标准

从岗位的角度考虑，吴士宏在职场打拼多年所积累的经验和能力，是可以胜任副总裁、信息事业部总经理的，但其最终却失败了。

这说明用岗位标准衡量人才也有一定局限性。

 个人标准

每个人都有个人的标准，如有的人喜欢穿红色，有的人则喜欢淡色调……。

因此，在看人时，个人标准会有集中体现。

比如，喜欢什么样的人或者不喜欢什么样的人，对人们在评价一个人的过程中都会或多或少地发挥作用，从而影响对人才的正确评估。

企业在制定人才标准时，一定要注意不能用社会标准去替代企业标准，更不能用个人标准替代企业标准和岗位标准。

2.影响人才标准的八大因素

在制定人才标准时，常常会受到八个因素的影响：

 人才供给的状况

人才供给的状况会影响人才标准，主要包括两种情况：

在人才供给很多的情况下，人才标准会提高。

当外部的人才供给很多时，人才标准相对来说就要高些，即多而择优。

以司机这一职业为例，当应聘司机的人比较多时，招聘要求除了会开车外，还会有附加条件，如穿得干净利索、比较细心、勤快、有眼力见等。

在人才供给很少的情况下，人才标准会降低。

当外部人才供给很少时，标准相对来说就要低些，即少而择平。

比如，老师可以分成三类：

一类是大师，一类是一般水平的庸师，一类是有违师德的老师。

当找大师的成本太高，有违师德的老师不符合条件，那么就只有选择一般水平的庸师。

 企业发展的阶段

企业在不同的发展阶段，对人才的要求也不一样。

概括来说，企业的人才标准经历了从无到有、从硬到软的过程。

初创阶段：

没有人才标准。

即使有标准，也是老板个人的标准。

【案例】

看似不可能的可能

深圳某跨国通讯企业的副总裁曾经是人力资源总监，谈起发展的经历，他讲到：

“毕业以后工作了段时间，由于在当地没什么发展，我就去了深圳。

有一天，发现有家公司在报纸上刊登了一个招聘各类管理人员的启事，并留下了地址、电话。

我拿着报纸直接坐公共汽车就去了那家公司。

公司规模不大，老板亲自面试，问我学什么，我答‘师范’，又问我做过什么，我说‘老师’。

从专业的人力资源经理的角度来看，这两个回答跟各类管理人员的要求极度不靠谱，但是老板却决定录用我。

回想起来，老板之所以选择我，大概基于两个原因：

第一，他认为当老师的应该比较靠谱，不会做出格的事情；第二，我个子较高，显得有些魁梧，老板认为我比较能够扛得住事。

”

在上面的案例中，老板录用人的标准就是个人感觉，而不是依据岗位要求。

这是很多小企业招聘时都会出现的情形。

发展阶段：

人才标准不断提高。

随着企业不断地发展和壮大，招人的标准逐渐清晰，如重点院校毕业、研究生以上学历、三年以上工作经验等。

在用人过程中，一些问题出现了，如重点院校毕业的未必能很好地与人合作、研究生学历的未必能很好地带领团队、三年以上工作经验的未必能站在客户的角度考虑问题。

企业也逐渐开始明白，在人才的标准制定上，应关注的不是重点院校、研究生学历、几年的经验等硬指标，而是客户意识、团队能力、合作能力等软指标。

总之，企业在制定人才标准时，要软硬兼施，既有硬指标，也有软指标，硬指标划定范围，软指标选择合适的。

 企业的业务现状

任何企业都是在资源有限的条件下经营的，所以企业的业务会呈现不同的状态，对人才的要求也就不同。

比如，当业务很好时，需要相对条件高一些的人推行业务的持续发展；当业务低迷，出现岗位空缺时，一般水平的人就可以满足需求。

 企业发展的需要

企业要想持续地发展，必须要打造核心竞争能力。

随着企业打造核心竞争力的需要，岗位的标准也会发生变化。

【案例】

需求不同，标准也不同

最初，在每家房地产公司所建筑的房屋基本一致时，房地产公司需要做的是控制企业成本，因此，相互间PK的是获取稀缺资源的能力。

在这个阶段，很多工作都有专业的外包部门完成，如设计院、设计事务所进行结构设计和景观规划等，所以公司内部的人员只需要看懂图纸就可以。

随着人们对房屋的差异化要求越来越高，房地产公司PK的除了地段外，房屋的功能和社区的环境也极为重要。

这时建筑结构的设计师和小区的景观规划师两个职位就变得尤为关键，要求其不仅能看懂图纸，还需要达到专家级的水平，以与竞争对手保持更多的差异化。

在上面的案例中，随着需求的不同，为在竞争中形成核心竞争力，房地产对内部岗位的标准就在不断发生变化。

 企业文化的影响

企业文化对测评指标和测评方法都有非常直接的影响，这是人力资源经理在测评工作中不得不查的事情。

 工作任务的需要

要做什么事情，就需要哪方面的人才，这是做好工作的条件。

 工作环境的需要

国内企业和外资企业的人际关系特征、制度特征是截然不同的：

国内是人际导向，而外资企业更多的是流程导向。

在这种情况下，对人才的要求也会有所差别。

在国内企业，一定要分远近亲疏。

比如，假设人力资源经理和财务经理的关系好，和生产经理的关系不是很融洽，当财务经理需要人力资源支持时，人力资源经理会乐于帮忙；当生产经理需要人力资源帮助时，人力资源经理在内心深处可能会不乐意。

在外企，管理制度、流程相对来说非常完善。

比如，当生产部门的招聘需求提到人力资源部后，人力资源部必须在规定时间内做出规定的反应，同意招聘或不同意招聘，同意就按照流程走，不同意就要给出内部调剂方案。

 岗位的特殊需要

在制定人才标准时，除了考虑岗位的特点、企业的特点，还需要考虑岗位合作对象的特点。

比如，让一个急性子的部门领导与一个慢性子的员工配合，就会不可避免地出现矛盾和冲突。

在很多企业中，或多或少地都有一些固有的人才观念和用人理念。

【案例】

就是要“人大”的

某上市公司的老板毕业于人民大学，公司的管理团队几乎都是人大毕业的。

对此，这位老板给出的理由是：

“人大的氛围好，人大的学生自律性都比较好，并且相对来说比较努力，比较认真。

”

原来，这位老板是恢复高考后第一届考上大学的。

而事实上，由于当年学生的学习生活中断了10年，每个学生都希望通过加倍的努力能够把这10年的时间给补回来。

因此，那时候不单人大的氛围好，在全国所有的高校的学习氛围都很好。

在上面的案例中，老板用人的做法其实就是企业的固有管理。

对企业来说，有的固有观念是有价值的，有的是没有价值的，企业对此应该做理性的判断。

3.企业文化对人才标准的影响

 企业文化的结构

从测评的角度来说，企业文化共有四层结构：

第一，企业的愿景。

所谓愿景，就是想成为或者实现什么。

比如，阿里巴巴的企业愿景是让天下没有难做的生意，而现代社会的每个普通人都可以利用阿里巴巴这个平台卖东西，所以阿里巴巴的愿景正在不断地实现。

第二，核心价值观。

在企业发展的过程中，总会遇到各种各样的矛盾，如追求品质与劳动力成本上升之间的矛盾，这时就需要用核心价值观解决。

比如，阿里巴巴的核心价值观包括六个方面：

客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情与敬业。

第三，行为规范。

行为规范是对所有员工的共同要求。

研究一个公司是否真的有文化，不仅要看其是否有愿景和核心价值观，还要看其是否有与愿景和核心价值观目标相一致的员工的行为规范。

第四，文化表现。

文化是要传播的，但是传播的方式并不仅仅局限于写在纸上和贴在墙上，还要让大家能够看到。

 企业文化的表现

企业文化有三个典型表现：

第一，口号。

提到企业文化，大家最熟悉的就是口号，如“臻于至善正德厚生”。

其实，真正有生命力的企业文化并不是为了表现企业有足够的文化韵味，而是让员工能够记得住、听得懂、用得上。

【案例】

有针对性的企业文化

在内蒙古的和林格尔，由于当地地缘的特点，使得当地人生性比较粗犷。

当地有一家奶制品企业，其流水线上的员工的知识水平普遍不是很高，高中毕业已经相当于中等知识分子，员工之间经常发生冲突，直接影响了企业的生产进程。

为了加强员工的质量意识，该企业在设计企业文化时，强调和的文化：

太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大。

这一文化口号充分迎合了东方文化的价值理念。

在东方文化中，强调做君子不做小人：

君子量大，善于包容、宽容、容忍别人；小人气大，气量太小，情绪不稳定。

企业将这四句贴在车间后，员工很快就理解了企业所要传达的寓意，整个企业员工间的气氛有了很大提高。

由上面的案例可以看出，企业口号只有切切实实对员工的行为规范产生影响，才能真正发挥企业文化的作用。

第二，故事。

故事是企业文化的一个非常典型的表现形式。

没有故事的企业，就没有活力；企业没有活力，就很难有旺盛的生命力。

比如，提起国产品牌，人们首先会想到海尔，原因就在于海尔的故事讲得好。

第三，典型人物。

典型人物对企业文化的影响非常大。

比如，老北京人都喜欢逛王府井，到王府井一定到百货大楼，因为这有一个著名的人物：

张炳贵。

 企业文化与人才测评的关系

企业文化是对员工共同的要求，这种共同要求在测评指标中会占到相应比重，所以企业要善于从核心价值观中挖掘在测评中需要用的东西。

一个真正有深刻韵味企业文化的组织，在选人的指标和方法方面都有独到之处。

【案例】

另类的考核

杭州胡庆余堂的文化很有特点，愿景是“是乃仁术”，价值观是“凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺”，行为规范是“采办务真，修制务精”，定价策略是“真不二价”。

其中，胡庆余堂尤为讲究戒欺，在胡庆余堂内有很多匾，只有戒欺匾是朝内挂给自己的员工看的。

很多年前，有个14岁的小学徒在胡庆余堂打工,堂内的师傅首先要求其扫地三年。

这个学徒在扫地的过程中，时不时地发现地上有钱，学徒每次都是把钱先收进抽屉，第二天交给师傅。

实际上，这正是师傅用扫地的方法对其进行情景测试。

这位小学徒就是后来中国非常知名的企业家、青春宝集团的董事长冯根生，也是胡庆余堂的掌门人。

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