第3章工作分析与职位评价.ppt
《第3章工作分析与职位评价.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第3章工作分析与职位评价.ppt（65页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
工作分析与职位评价工作分析与职位评价杨生斌杨生斌029-西北工业大学管理学院2008.4案例案例工作职责分歧工作职责分歧l一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。
l车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。
但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。
车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。
服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。
l有关人员审阅了任职说明书：
机床操作工、服务工和清杂工。
l机床操作工的规定：
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；l服务工的规定：
服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。
l清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。
案例案例估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。
它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。
到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。
从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。
当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。
由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。
另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。
而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。
这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。
然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。
问题：
问题：
1、你建议该主任采取什么行动？
2、你认为应该何时进行工作分析？
h科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。
伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。
通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。
经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。
亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。
他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：
949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：
50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工序由失明的人完成。
u这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。
1.职位分析职位分析11、11职位分析的范畴职位分析的范畴职位分析职位分析：
运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位定位、目标目标、工作内容工作内容、职责权限职责权限、工作工作关系关系、业绩标准业绩标准、人员要求人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析报告。
工作要素工作要素（jobelements）：
最小活动单位活动单位，接听电话任务任务（task）：
达成某目的的一系列工作要素组合一系列工作要素组合职责职责（responsibility）：
实现某关键成果的一系列任任务集合务集合行动行动+行动目标行动目标职责分解职责分解（duty）：
完成职责的步骤、程序权限权限（authority）：
履行职责决策的范围和程度决策的范围和程度任职资格任职资格（qualification）：
胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质业绩标准业绩标准（performancestandard）：
与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准职位职位（position）：
任职者在组织中的位置（类、层），是组组织的基本构成单位和细胞织的基本构成单位和细胞职务职务（job）：
相应职位上的人的身份，与职位一一对应与职位一一对应职级职级（class）：
工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向）一组职位的总和（横向）职位族职位族（family）：
根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。
（纵向）1.21.2有效职位分析的有效职位分析的66要素要素工作职责边界工作职责边界：
工作职责范围职责范围和工作职责内容；职责内容；工作活动特征工作活动特征：
时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。
人的活动方式人的活动方式：
基本动作；工作方式；沟通方式工作工具：
工作工具：
所使用的工具、设备、机器和辅助设施工作对人的要求工作对人的要求：
个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。
工作成果及其表现工作成果及其表现：
工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准图图工作分析在工作分析在HRM中的主要用途中的主要用途工作设计工作设计l工作再设计l提供工作生活质量l职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划l人力资源需求与供给l制订人力资源存量清单l确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置l制作申请表格l项就职者进行工作介绍l人事匹配l提高甄选的效度绩效考核绩效考核l绩效考核指标及标准l绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理l职位评价与职位分类l人员流动性、稀缺性l内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯l培训需求分析l职业生涯咨询与指导l职业通道设计职位描述职位描述做什么、如何做、为什么做以及何时何地做任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力等的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别职职位位分分析析在在HR中的应用中的应用成果成果工具工具1.31.3职位分析原则职位分析原则
（1）战略导向战略导向：
职位与组织和流程有机衔接
（2）以现状为基础以现状为基础，强调职位对未来的适应对未来的适应（3）以工作为基础工作为基础，强调人与工作人与工作有机融合融合（4）以分析为基础分析为基础，强调对职位的系统把握系统把握（5）以稳定为前提稳定为前提，但重视对职位说明书的动动态管理态管理1.41.4职位分析模型职位分析模型参与者参与者职位信息职位信息HRM职能职能职位说明书职位说明书职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理外部专家员工管理者客户合作伙伴定性方法定性方法：
文献研究、问卷、访谈等定量方法定量方法：
PAQ、FJA等综合分析法工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告收集信息方法图职位分析的系统模型职位分析问卷法职位分析问卷法PAQ；FJA-功能性职位分析法功能性职位分析法1.51.5职位分析的信息类型职位分析的信息类型工作的外部环境信息工作的外部环境信息l组织的愿景、目标与战略l组织的年度经营计划与预算l组织的经营管理模式l组织结构、业务流程/管理流程lHRM、财务、营销管理等l组织所提供的产品/服务l组织采用的主要技术l有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息l组织文化的类型与特点l行业标杆职位的状况（以行业中的领先者与主要竞争对手为主）l客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）l顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）l外部供应商的信息l主要合作者与战略联盟的信息l主要竞争对手的信息（续续）与工作相关的信息与工作相关的信息工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征l工作职责l工作任务l工作活动l绩效标准l关键事件l沟通网络l工作成果（如报告、产品等）l职业对企业的贡献与过失损害l管理幅度l所需承担的风险l工作的独特性l工作的创新性l工作中的矛与冲突l人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息与任职者相关的信息任职资格要求任职资格要求人际关系人际关系l一般教育程度l专业知识l工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）l各种技能l各种能力倾向l各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）l内部人际关系（与直接上四、其他上级、其他下级、同事之间的关系）l外部人际关系（与供应商、政府机构、行业组织、社区之间的关系）1.61.6信息来源信息来源
（1）产业产业/行业标杆行业标杆：
其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大辞典；职业信息网
（2）组织内部的文献组织内部的文献：
组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管理文献（3）与职位相关的组织成员与职位相关的组织成员：
该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员（4）外部组织或人员外部组织或人员：
组织的客户；组织的策略联盟者；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家1.71.7成果形式成果形式
（1）职位说明书职位说明书：
职位描述+职位的任职资格要求
（2）职位分析报告职位分析报告：
职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案组织结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方式和方法、HRM等的问题及解决方案。
1.81.8目标导向职位分析系统构建目标导向职位分析系统构建目标目标强调的重点强调的重点职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息应应用用组织组织优化优化强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责职责细分（或履行序）指责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整理顺职责履行程序招聘招聘甄选甄选强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训培训开发开发强调工作典型样本、工作难点的别；强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效绩效考核考核强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬薪酬管理管理强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：
职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列1.91.9职位分析方法职位分析方法a.a.通用职位分析方法通用职位分析方法b.b.以人为基础的系统性职位分析方法以人为基础的系统性职位分析方法c.c.以工作为基础的系统性职位分析方法以工作为基础的系统性职位分析方法d.d.传统工业企业职位分析方法传统工业企业职位分析方法表表职位分析方法职位分析方法通用分析方法通用分析方法以人为基础以人为基础以工作为基
升级会员 