绩效管理制度.docx
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绩效管理制度
绩效管理制度〔试行〕
为促进公司绩效目标实现，有效鼓励和帮助员工提升工作绩效，逐步建立以绩效为核心的运营管理体系，特制定本制度。
一、适用范围
1.本制度适用于公司除总经理以外所有正式员工
2.试用期、见习期、实习期员工也按此制度进行考核，考核结果作为转正定级的依据。
二、绩效管理主要职责划分
1.总经理是公司绩效精神和绩效管理的魂魄，是创造绩效的核心发动机。
2.人力资源科是公司绩效管理的核心管控部门，具体负责绩效管理政策、制度、方案的拟定、宣导和组织执行。
对任何违背公司绩效管理原那么的绩效管理行为都有建议权和审核权。
3.各科室管理人员是公司绩效管理政策的执行者，有责任根据公司绩效管理政策、制度、方案积极组织落实各项绩效管理的工作，尤其是在共同制定绩效目标、工作方案及为下属提供工作指导、培训和客观公正地进行绩效考评，积极开展绩效面谈等四个方面。
公司将确保各科室管理人员充分享有对下属工作的考核权。
三、绩效管理原那么
1.有效性原那么：
必须保证绩效奖罚的力度和考核结果的坚决应用。
2.目标导向原那么：
必须尽可能地制定明确的绩效目标。
3.结果导向原那么：
绩效管理最终以结果说话，而非过程。
4.透明公正原那么：
必须建立绩效考核阳光体制，这既是绩效考核公平、客观的保证，更是塑造公司优秀绩效文化的要求。
5.逐级考核、越级审批原那么：
有助于建立对等的责、权、利关系。
6.越级申诉原那么：
员工对绩效考核结果的客观性和公正性如有不满，可以越级向上申诉，也可以直接向人力资源科申诉。
四、绩效管理目标
公司绩效管理目标分为三类：
1、约束性阶段：
建立初步的绩效管理机制，将目标逐级分解，并与员工个人绩效收益挂钩，促进公司经营业绩的实现，以实现低附加值目标为特征。
2、鼓励性阶段：
建立更加积极的绩效鼓励机制，使公司长期开展能与员工个人长期开展有效结合，为员工提供更多绩效实现平台，以实现高附加值目标为特征。
3、战略性阶段：
建立起基于战略的系统绩效鼓励体系，使公司的任何绩效活动能有针对性地满足公司的战略开展诉求，员工综合价值得以在体系中充分表达，以实现持续稳定的增长为特征。
五、绩效管理体系
1、工作方案制定及完成情况〔周、月、季、年工作总结〕
1）工作方案是目标实现的载体，有目标无方案不可能顺利实现绩效。
2）普通员工工作方案主要为：
月度工作方案及上月工作方案完成、周工作方案上周工作方案完成情况。
3）部门负责人工作方案主要为：
年度工作方案及完成情况、季度工作方案及上季度完成情况、月工作方案及上月完成情况、周工作方案及上周完成情况。
2、总结管理措施
1〕凡未按要求执行工作方案及完成情况的管理人员按以下规定处分：
•部门负责人少交一次总结或少批一次总结，每次处分50元
•普通员工少交一次总结，每次处分20元。
A.未按要求执行方案管理工作作为关键事件纳入年度考核。
B.周工作总结于每周周一晚十二点前提交，月工作总结于每月3号晚十二点前提交。
C.月度总结的考核评分应在次月5号之前完成〔员工自评在3号前完成〕，逢节假日顺延。
六、科室考核
科室考核对象：
公司各科室。
部门月度考核流程
1、公司在月度初启动考核工作。
上月的考核评定和下月工作方案确定一起启动。
2、公司和主管领导确定各部门绩效目标。
3、方案执行过程中，假设出现重大方案调整，需经被考核部门负责人及其主管上级共同确定并重新填写相应的【部门月度绩效考表】，报总经理批准前方可生效。
4、收集资料，统计汇总
5、月度末，各科室提供考核期间作业绩和工作能力、工作态度和考勤三局部的详细数据资料，根据资料明确被考核部门各项指标实际完成情况，比照考核标准，计算各项指标得分，填写【部门月度绩效考核表】
6、科室考核系数
科室考核系数=科室综合得分/100
7、审批考核结果
考核岗将各科室的考核结果报人力资源科、总经理、书记审核批准。
8、考核结果反应
审批后，考核科室将科室考核结果反应给各科室负责人，并负责进行解答，如科室负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。
9、科室年度考核流程
1〕考核科室在考核年度结束次月十五日前汇总各个科室月度考核得分，计算科室年度综合得分，并确定科室年度考核系数。
2）考核科室在考核年度结束次月三下日前把考核结果报考核管理委员会审查、批准，确定最考核结果，并做出奖惩决定。
3）考核岗将考核结果与奖惩决定反应给被考核科室负责人，并就相关疑问进行解答。
10、科室考核结果的用途
科室考核结果直接影响科室内员工的考核结果。
七、考核分类及实施
1.考核分类
考核分类
考核对象
考核形式
考核时间
考核指标/权重
结果应用
阶段性考核
月度考核
普通员工
附件1表格
次月5号
工作方案〔80%〕
协作表现〔20%〕
仅与月度绩效挂钩
季度考核
部门负责人
/经确定的其它管理人员
季首月5号
工作方案〔80%〕
协作表现〔20%〕
仅与季度绩效挂钩
年度综合考核
普通员工
综合考评表
次年年初
业绩指标
行为指标
关键事件
年度绩效发放
年终奖发放
职位晋升
薪资晋级
培养时机
部门负责人
/经确定的其它管理人员
次年年初
业绩指标
管理指标
关键事件
备注：
A、阶段性考核中如出现重大业绩奉献或损失，其结果应用由公司另行确定。
B、季度述职和年度述职，公司全体人员都应参加。
2.考核权限
考核分类
考核对象
考核人
备注
阶段性考核
普通员工
直接上级考核，再上级审批
再上级为总经理那么不需另作审批
部门负责人/经确定的其它管理人员
总经理直接考核
总部报备
年度综合考核
普通员工
总经理直接考核
总经理批准
部门负责人/经确定的其它管理人员
总经理考核
总部报批
3.考核评分
考核评分由两局部组成：
员工自评分及上级评分。
员工自评仅作为上级绩效考核评分及绩效面谈时的参考和比照，实际考核得分以上级评分为准。
4.绩效考核时间
1）月度考核：
次月3日前，员工在考核表完成自评，次月5日前，上级在考核表上完成考核评分。
2）季度考核：
每季度第一个月3日前，员工提交【季度工作述职报告】并附自评。
5日前，由人事行政部组织召开述职报告会进行现场考评。
3）年度考核：
次年的1月31号之前完成年度自评表
5.绩效考核等级与评价标准划分
考核等级
对应分值范围
评价标准
绩效系数
A
得分≧120
工作效率和结果超越上级预期，完全可以作为同类工作的表率。
1.3
B+
110≦得分﹤120
独立完成工作且到达了全部标准要求，上级比拟满意。
1.1
B
100≦得分﹤110
根本到达各项要求，偶尔需要上级指导，工作按时完成。
1
B-
80﹤得分﹤100
结果与要求有一定差距，需要上级不时地指导，总体效果勉强可以接受；工作未按时完成。
0.8
C
得分≦80
整体工作完成很差,迫切需要提高。
0-0.6
备注：
一般员工系数1=3440元
中层管理人员〔部门负责人〕元系数1=4100
低于100分扣除系数1的百分十，〔讨论决定〕
在综合考评表中打分时，只须直接选择五个等级标准即可，五个等级标准直接对应的分值为：
130、110、100、80、50〔由高到低〕
6.绩效结果应用
1）绩效工资发放
A.员工实际绩效工资=员工绩效工资×绩效系数
B.员工月度绩效工资根据月度考核结果发放，年度绩效考核工资根据年度考核结果发放。
2）其他处理
A.普通员工连续三次考核等级为C，工资立即降低一级。
B.部门负责人或其他管理人员连续两次考核等级为C，工资立即降低一级。
C.上述绩效表现根底上，如被考核人行为态度恶劣，公司将给予辞退或开除处理。
七、年度综合考核
1、年度考核指标
1）部门负责人/管理人员
指标工程
具体指标
评价标准
所占比例
业绩指标
以目标责任书或下文形式确定
任务完成率或达成率
70%
管理指标
1.管理标准化建设〔部门业务及管理工作的标准化制度、流程、工具建立和改善结果〕
是否健全
10%
是否表达出专业水准
10%
2.指导并开展下属
是否与下属共同制订工作方案和标准
是否经常指导和支持下属工作
5%
是否关心下属成长
3.领导力表现
是否经常为员工描绘工作愿景
5%
是否以身作责
是否敢于承当责任
关键事件
包括：
公司确定的有考核要求的事件、工作中出现的重大立功或过失。
关键事件执行加减分制，每件事件加减分值在-5至5之间。
备注：
管理指标根据公司不同开展阶段的管理需要来确定，以【年度绩效考核方案】为准。
2）普通员工
指标工程
指标说明
评价标准
所占比例
业绩指标
工作任务完成情况
任务完成率或达成率
80%
行为指标
1.执行力
工作是否积极主动
10%
是否充分表达责任意识
2.学习与改良
是否善于分析与总结
5%
是否不断提出改善措施或建议
3.纪律表现
是否遵守公司规章制度
5%
关键事件
包括：
公司确定的有考核要求的事件、工作中出现的重大立功或过失。
关键事件执行加减分制，每件事件加减分值在-5至5之间。
备注：
行为指标根据公司不同开展阶段对员工行为的要求来确定，以【年度绩效考核方案】为准。
2、年度综合考核评分
1）普通员工=月度考核平均分值×50%+年度考核得分×50%
2）部门负责人/其他管理人员=季度考核平均分值×50%+年度考核得分×50%
3）涉及到多个评价维度的考核指标〔如指导并开展下属、领导力表现等〕，其涉及对象应参与考核评分〔类似360度考评〕。
3、年终奖系数提取
公司年终奖系数提取与公司经营业务或经营目标达成情况直接挂钩。
年终提取额=年度绩效薪酬×年终奖系数
4、个人年终奖金计算方法
个人年终奖金额＝个人月工资基数×M×T×N
M=公司年度绩效考核系数
T=部门年度绩效考核系数
N=个人年度考核系数
5、年度考核结果应用
结果等级
结果应用
年度绩效
年终奖
职位/工资级别
培养时机
A
1.5
享受年终奖
直接晋级
优先且重点培养
B+
1.2
享受年终奖
按比例晋级
优先培养
B
1
享受年终奖
保持不变
选择性培养
B-
0.6
0
降职、降薪
强制技能培训
C
0
0
辞退
无
6、强制比例分布
1）年度考核的结果要求按公司发布的比例强制分布，比例要求公司将根据当年各部门人员情况在【年度考核通知】中具体告知；
2）强制分布比例的制订原那么是与公司当年的根本目标、挑战目标结合，如达成挑战目标，可扩大“优秀〞比例，降低“不合格〞比例，表达正鼓励；
3）年终考核结果由各部各层级考评人掌控，但确定员工最终考核等级的权力由总经理掌握。
八、绩效面谈
1、绩效面谈的目的：
通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作过程中自己存在的优缺点，理解考评依据，消除对考评误解，并进一步明确工作目标和标准，议定绩效改良措施。
绩效面谈也有助于考核人了解下属工作中出现的影响绩效的客观因素，以及下属工作中存在的困难和矛盾，以便于正确有效地化解。
2、绩效面谈内容包括：
对被考核人上阶段工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改良的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。
3、每次绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈。
4、部门负责人每半年必须对下属进行一次非常正式的绩效面谈〔每年1月和7月〕；总经理对各部门负责人的季度考核每次都需进行正式的绩效面谈〔每年4、7、10、1月〕；并形成【绩效面谈记录】〔需沟通双方签字〕，报人力资源科备案，这将是人力资源开发的重要依据。
九、甄别和申诉
1、为保证考核的公正性，人力资源科对各部门提交的考核结果可以做有效甄别，重点是对各部门的1.3和0系数的员工确定，并对考核等级比例进行分析排序。
2、员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，假设经沟通仍有异议者，可越级申诉。
申诉一经确认有效，那么公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。
3、申诉内容可包括：
不与员工进行应有的绩效面谈、未事前明确的目标和标准、未将考核结果及时反应给被考核人、拖延考核、考核结果缺乏客观及公正性等等。
十、跟踪和评估
1、人力资源科绩效薪酬主管持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过程的疑问，同时会对各部门的考核情况进行评估。
2、考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的【绩效面谈纪要】等。
十一、考核结果的公布
年度综合考核结果必须在公司内进行公布，阶段性考核结果由人力资源科酌情公布〔对考核优秀的员工可采用通报方式公布，表达公司正向鼓励〕。
本制度解释权归人力资源科，并自正式颁发之日起执行！
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