泰康绩效考核.docx

泰康绩效考核.docx

《泰康绩效考核.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《泰康绩效考核.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

泰康绩效考核

泰康绩效考核

篇一：

泰康人寿保险公司基本法

总公司营销部

营销员管理规定

（修订版）

泰康人寿保险股份有限公司

第一章总则

第一条为规范公司营销员展业行为，加强对营销员的管理，根据《保险代理人管理规定（试行）》，制定本规定。

第二条本规定所称营销员是指受泰康人寿保险股份有限公司（以下简称“公司”）委托，向公司收取佣金，接受公司领导并在公司授权范围内专门从事人寿保险推销、服务、增员、辅导和管理的人员。

第三条营销员的级别设定为三阶九级，即一阶（业务员阶）：

包括学员（Pa），见习业务员（Ta），业务员（Sa），二阶（业务主任阶）：

见习业务主任（TaS）、业务主任（aS）、高级业务主任（SaS），三阶（业务经理阶）：

见习业务经理（aUm）、业务经理（Um）、高级业务经理（am），级别设为9级，在三阶九级之上公司设业务总监。

营销员也可以根据其自身情况，申请按资源营销员序列晋升，资深营销员管理办法另行制定。

第四条为防范金融风险，加强对营销员业务的管理，提高营销员的素质，提高公司整体管理水平，营销员必须遵守国家的各项法律、法规，遵守公司的各项规章制度。

第二章营销部门组织框架及营销员岗位职责

第一节营销部门组织结构

第五条营业总部、各分公司设立营销部。

营销部下设业务系统和内勤管理部门，内勤管理部门具体工作职责和组织机构构成由总公司人事部另行制定。

营销部业务系统为直接展业单位，实行三级管理。

下设营销员管理处、营业部、营业组。

组织框架如图所示。

第六条营销员管理片断营销部业务系统下属组织，设处经理一名，全面负责营销员管理处工作。

管理处经理属公司内勤管理编制，由公司从营销员业务经理（Um）以上级主管中选拔，也可以从公司内勤人员中选拔。

第七条营业部为营销员处下属组织，设营业部经理一名，全面负责营业部工作。

营业部经理由见习经理（aUm）以上职级各级业务经理担任。

第八条营业部下设营业组，营业组是营销员展业的基本组织，设组长一名，全面负责营业组工作。

营业组长由见习业务主任（TaS）以上职级各级业务主任担任。

第二节营销员岗位职责

第九条业务员（含见习业务员）的工作职责：

1、寻找准客户，传播保险知识，宣传泰康人寿保险股份有限公司，介绍公司的企业文化和背景，推销公司的寿险产品，售销保单，签约（包括陪同客户体检、初步核保工作），完成业务指标；

2、送达保单，为客户提供相应的售后服务；

3、参加公司的早会、夕会、业务会和公司规定的各项活动；

4、拟定年度计划和每月工作计划，每日填写拜访记录；

5、增员；

6、遵守公司的各项规章制度。

第十条业务主任的工作职责；

1、业务员的工作职责；

2、增员和组织育成；

3、对所辖营销员进行辅导、培训，帮助其进行模拟演练和陪同实地作业；

4、全面负责对所辖营销员日常业务活动管理，包括业务策划、激励活动、活动量管理、考勤管理；

5、协助各级经理完成营业部及管理处的日常管理工作；

6、贯彻落实公司的各项规章制度；

7、完成公司对业务主任的工作考核指标。

第十一条业务经理的工作职责：

1、业务主任的工作职责；

2、业务拓展，组织拓展；

3、贯彻公司经营理念、工作方针及各项规章制度，推动完成公司下达的经营绩效与任务指标；

4、检查、落实所辖营销员工作计划的执行情况，规划、组织营业部各级教育训练；

5、检查、落实所辖主任工作计划的执行情况，辅助主任完成日常管理工作；

6、解决所在营业部的各种纠纷，提出以违章违纪营销员的处理意见；

7、对营销员管理处的工作提出合理化建议，并协助处经理做好营业部工作；

8、负责检查营业部的安全和卫生工作，保护各种设备的完好。

第三章营销员的聘用和管理

第一节营销员的聘用

第十二条各分支根据总公司的年度计划和业务发展需要制定增员计划。

增员的速度、规模应与当地市场情况、自身管理条件相适

应，以保障营销员队伍的健康发展。

第十三条营销员聘用的基本条件

1、18周岁以上，40周岁以下；特别优秀或有专业特长者，可放宽至45周岁；

2、具有大专以上学历，特别优秀者可放宽学历；

3、五官端正，身体健康，具有良好的语言表达能力；

4、具有两个本地正式户口的担保人；

5、无不良嗜好，无犯罪记录。

各分支机构可根据当地实际情况，在不低于上述标准的范围中，自行制定聘用条件。

第十四条应聘营销员应提供下列材料：

1、应聘人员登记表一份；

2、个人简历、身份证（原件）及最高学历证明（原件）；

3、近期免冠一寸正面照片两张；

4、担保书；

5、公司认为需要的其他材料。

第十五条业务单位在招聘营销员时，不得违反下列规定：

1、不得招募兼职人员；

2、不得就营销员的工作内容，报酬及福利等事项作虚假或夸大说明；

3、未经公司许可，不得以公司或个人名义刊登招聘广告；

4、在招聘过程中，不得损害他人、社会及公司利益。

篇二：

打造人力资源大公司——泰康人寿

摘要

人力资源的文化管理充分尊重人的人格、价值和贡献，把员工看成是企业组织的主体、根本和核心。

人力资源管理的主要任务就是为这些员工提供从事创造性工作、发展和提高自己的机会和条件。

这是一种富有人情味，使人感觉到温暖，充满内在激励的管理。

这种管理强调重视人才的培养和使用。

为了研究泰康人寿如何打造人力资源大公司，文章从企业人力资源管理人才的高度重视入手；其次介绍了员工的聘用和员工的培训：

最后，探索了该公司的绩效管理和薪酬管理。

虽然该公司的人力资源管理趋于完善化，但随着社会的进步和经济的发展，该公司的人力资源管理仍需要在实践中不断的进步和完善。

关键词：

人力资源管理，企业，管理制度

摘要...............................................................-1-

绪论...................................................................1

一、一切着眼于人才.......................................................2

（一）选才：

放眼全球化................................................2

（二）用才：

创新和专业化..............................................2

（三）育才：

多种方式提升人才价值......................................3

（四）留才：

成就自我，分享成功........................................3

二、员工招聘.............................................................3

（一）基层人员招聘....................................................3

（二）管理人员选拔....................................................4

三、员工培训.............................................................5

（一）新员工入职培训..................................................5

（二）特殊培训........................................................7

四、管理制度.............................................................8

（一）绩效管理........................................................8

（二）薪酬管理........................................................9

结语..................................................................12

参考文献................................................................13

绪论

研究背景与研究目的21世纪初，每一个企业都面临这样一个现实：

信息化浪潮把人类带进了网络信息社会。

传统的经济模式正在变成全新的经济模式。

在这种大环境下，企业内部的人力资源管理更是面临着自这个职业产生以来最严峻的挑战。

企业的HR（人力资源管理）是坐以待毙，还是变革，推陈出新就成了决定自己命运的关键。

企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：

人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

一、一切着眼于人才

（一）选才：

放眼全球化

随着中国企业逐渐融入全球经济格局，国内企业在人才国际化上存在不小的差距。

单纯地等待本地人才所带来的发展机遇往往会显得很被动。

近些年来，泰康人寿在不断地尝试，先后从国内外成功引进首席精算师、首席信息官、首席训练官，以及几十名总公司的部门和分公司的总经理。

不可否认，这些人才的加入，为泰康人寿的快速发展起到了极大的推动作用。

更重要的是，泰康人寿在选才的同时，还通过举办诸如公司高管EmBa培训班等形式，为这些具有不同工作风格、企业文化背景的员工创造共同交流的平台，有效地使他们快速融入到公司的统一文化和风格当中，从而让这些人才在公司发展中发挥出最大的效力。

（二）用才：

创新和专业化

泰康人寿为了实现用人机制和公司快速发展协调同步，20XX年始，泰康人寿借鉴国际人力资源咨询公司的标准和iSo9001的贯标要求，在人力资源管理方面进行了一系列的改革和创新。

公司治理结构上，董事会内部成立执行委员会、薪酬委员会、审计委员会，并在保险业内首家设立cEo，解决责权利不明确的历史问题。

组织架构上，该公司将每个岗位根据工作职责、工作流程进行划分，且尽量做到扁平化。

根据岗位的难度，按照国际流行的方式和工具计算薪酬，使企业既在外部环境中具有竞争力，内部又公平合理，从而使“以市场来定价人才、以市场定价岗位”作为必须遵循的原则在泰康人寿确定下来。

绩效考核上，泰康人寿自20XX年引进了绩效管理工具——以平衡记分卡的原则设定目标，通过系统严密的衡量指标来评估员工绩效。

经过2年的实践，今年泰康对绩效管理再次进行了变革与改进，实行“工作目标—行为表现”二维的绩效管理制度。

（三）育才：

多种方式提升人才价值

泰康人寿非常注重对员工的培训。

在泰康人寿，每一位员工都必须制定自己的年度学习及培训计划，人力资源部门有指导和考核的制度。

目前，基于泰康人寿的能力模型和人才梯队建设，公司已经建立起完整、规范、具有自身特色的员工培训体系，全面提升员工的专业化水平和规范化、国际化程度。

除了培训，泰康还对各层后备干部的梯队建设制定了具体措施，有意识地把有培养前途的年轻人放到基层、放到困难机构去锻炼。

这种做法为公司保留和吸引了大量优秀人才，为泰康的永续发展打下了坚实的基础。

（四）留才：

成就自我，分享成功

市场的竞争也是人才的竞争，只有全面提升员工个人价值，才是留住人才的精要所在。

对此，泰康人寿也有自己的独特理解：

企业应该在自身发展的同时，通过各种手段提升员工的专业技术能力、管理能力、创新能力，从而使员工的个人价值随企业的成长而提升，简单地说，就是让员工在进公司后，个人在市场上的价值有大幅增值。

据了解，泰康人寿现在也面临如何留住人才的问题，对此做了很多尝试。

不仅如此，泰康人寿已经成功实施了员工长期激励计划和留才特别奖励计划，这无疑为优秀人才打造起更为优越的职业环境。

二、员工招聘

（一）基层人员招聘

1、招聘条件

本科以上学历

以男性为主，年龄在25~40岁之间

品貌端正，身体健康，素质优良。

有较强的文字组织能力和语言表达能力

无任何不良的历史记录

特优者可适当放宽录取条件

篇三：

绩效考核KPi指标库

KPi指标库

帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录

安全事故发生次数

分公司基层组织和思想建设

员工文体活动及福利规划与实施

外部联系维护满意度

企业文化建设任务达成率（实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果）*100%工作记录新闻审稿准确率（准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件）*100%工作记录

内部刊物按时出刊状况及质量评定上级领导评价

公司宣传品制作

分公司业务指导

宣传档案归档率（归档宣传文档数/文档总数）*100%文档记录

网站出错率（页面出错个数/总页面数）

*100%客户投诉记录

设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100%测试记录

信息内容出错率（信息内容及错别字出错数/总的信息更新量）*100%检查记录

信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录

服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录

“泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比市场调查

媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录

媒体危机情况处理成功率（媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数）×100%记录情况

应用开发出错率（出错的功能块个数/总功能块数）*100%软件开发文档

系统和网络故障率（发生故障次数/（设备数*天数））*100%系统故障记录

业务管理规范程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务项目报告按时完成率（按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量）*100%工作记录项目成功率（成功的项目数量/项目总数量）*100%工作记录

网站建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率（完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总

数）*100%客户档案和业务记录

档案管理出错率（查出管理有误的档案数量/档案总数）*100%档案管理检查记录

档案更新延误率（延误档案更新的数量/档案总数）*100%档案管理检查记录

总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录

工作制度和工作流程实施、改进比率（实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总

数）*100%中心综合管理部组织评估

政策风险控制效果（直接上级评估标准）中心综合管理部组织评估

组合经理指令执行效果（直接上级评估标准）中心综合管理部组织评估

项目论证的参与程度、效果（直接上级评估标准）中心综合管理部组织评估

工作文档管理的完整性和时效性（直接上级评估标准）中心综合管理部组织评估

研究报告预测的明确与准确程度（直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价）综合管理部组织评估

研究报告数量（直接上级评估标准）综合管理部组织评估

公开发表研究报告数量（直接上级评估标准）综合管理部组织评估

数据引用、处理的合理性（直接上级评估标准）综合管理部组织评估

研究报告深度（直接上级评估标准）综合管理部组织评估

项目计划目标达成率（直接上级评估标准）综合管理部组织评估

新产品开发及市场推广成功率（研究开发部经理评估标准）综合管理部组织评估

新客户开发成功率（研究开发部经理评估标准）综合管理部组织评估

新产品开发数量（研究开发部经理评估标准）综合管理部组织评估

后台作业差错率（中心总经理评估标准）

作业流程制度化和标准化程度（中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统）中心综合管理部组织评估

作业流程优化及实施程度（中心总经理评估标准）中心综合管理部组织评估

后台作业的效率（中心总经理评估标准）中心综合管理部组织评估

后台支持的主动性（中心总经理评估标准）中心综合管理部组织评估

系统故障率（综合管理部经理评估标准）综合管理部组织评估

系统危机处理效率（综合管理部经理评估标准）综合管理部组织评估

系统管理标准化、制度化程度（综合管理部经理评估标准）综合管理部组织评估

系统管理作业流程优化的实施程度（综合管理部经理评估标准）综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性（综合管理部经理评估标准）综合管理部组织评估

清算数据时效与准确性（综合管理部经理评估标准）综合管理部组织评估

清算作业流程标准化、制度化程度（综合管理部经理评估标准）综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程度（综合管理部经理评估标准）综合管理部组织评估