华润集团全面预算管理实施现状及研究报告分析.docx
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华润集团全面预算管理实施现状及研究报告分析
华润集团全面预算管理实施现状及研究分析
摘要：
本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。
本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的战略转型与落地。
外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。
华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。
最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。
关键词：
全面预算管理全面预算管理体系
1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2
1.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2
2.1.3全面性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3
2.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4
2.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5
2.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6
2.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7
4.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12
4.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
4.1.3华润集团全面预算管理存在的问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13
4.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
4.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈14
4.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15
5.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16
5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17
5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17
5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18
5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18
5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19
1绪论
1研究的背景及意义
1.1研究背景
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。
企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。
在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。
因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
1.2研究意义
1.2.1全面预算管理的涵义
全面预算管理是指在企业管理中对企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理及其制度安排。
不同于单纯的预算编织，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。
全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
1.2.2全面预算的分类
1.投资预算
投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。
投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。
借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2.经营预算
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。
直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。
通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。
经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。
向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
1.2.3全面预算管理的意义及其作用
财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》，书中对中国著名的企业失败的原因进行深入分析之后得出的结论：
“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成立的企业来说，在度过了市场开拓后，阻碍企业成长发展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。
没有稳定而有效的财务体系的企业，就好比没有安全气囊却在高速上超速行驶的汽车，企业发展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大，一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺乏流动资金，有可能是没有维持扩张的资本，还有可能是无法控制成本。
这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都有可能给企业造成致命的后果。
推行全面预算管理的意义在于，它对于企业稳健发展有着不可替代的作用。
实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。
全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。
同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。
实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。
全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。
全面预算作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。
2.全面预算管理理论基础
2.1全面预算管理的管理特征
2.1.1战略性
全面预算管理的战略特征是指：
其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
2.1.2系统性
具体可分为纵向和横向两方面：
纵向系统性是指预算的编制、执行控制、分析、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的有限批准。
2.1.3全面性
具体表现为全员性、全程性和全方位。
全员性是指财务管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评估及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营、财务预算、资本预算和筹资预算各个方面预算。
2.1.4机制性
全面预算管理的根本点是通过预算来强化内部管理，让预算成为一种管理上的制度安排，而不是成为一种临时性分散性的管理手段。
预算管理以市场为主导，全面考虑市场机制，预算管理是一种权利控制的管理，是一种机制安排，预算的决策权、执行权、监督权必须相互分离，以保证权利的制衡和系统的有序运转。
2.2国内外企业全面预算管理理论研究的历史和现状
2.2.1国外企业全面管理的研究现状
国外的预算管理研究开始20世纪20年代。
1991年，美国国会颁布了《预算和会计法》，对当时企业推行预算控制产生了极大影响。
1992年麦金西出版了美国第一部系统论述预算控制的著作《预算控制》，从控制的角度全面介绍了预算管理的理论和方法，提出预算的职能是调节企业各部门活动，使它们全部纳入一个正常的程序。
《预算控制》的出版标志着企业预算管理理论的形成。
早期的预算管理，是在企业成功的实践活动中得以发展及普及的。
在预算管理的产生期，预算主要作为产品成本和费用控制的管理手段，从属于企业的会计体系。
由于成本预算本身涵盖内容的狭隘性，它难以承受企业内部各管理部门和各主要业务活动之间的协调功能。
因此，预算内容很快从管理企业成本扩展到管理企业的财务计划，并逐渐延伸到销售、生产、采购、资本支出等业务领域，并形成了以目标利润为导向的全面预算管理体系。
到了20世纪90年代，情况发生了很大的变化。
随着巴林银行等一批有着严密预算控制程序的大型企业的倒闭，有有一些公司意识到传统预算程序的负面作用：
它忽视了企业保持持续成长的关键绩效指标，固定的年度计划和预算将阻碍企业对外部环境作出及时的放映，因此可能产生破坏性的后果。
在对传统的以目标利润为导向的全面预算管理体系进行反思后，知道预算管理必须突破追求短期利润的思维，以战略为导向，将信息技术、网络、流程再造、作业成本法等新兴的管理工具有效的结合，才能重新焕发其生命力。
2.2.2国外企业全面管理的研究现状
计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。
虽然使企业的预算管理得到一定的发展，但这种机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。
但是，随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断的创新和完善。
在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好的经济效益，企业预算管理模式的理论与方法引起在西方国家企业应用成功而被引入我国企业管理的理论与实务，我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。
全面预算管理不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营体制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
同时，一些诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。
21世纪初，我国某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中1/3左右的企业开始实行全面预算管理，只是企业全面预算管理的范围有较大差异（参见表1.2）。
不难看出，不同行业预算管理的内容与它们管理的重点和难点有一定联系，如建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占用外用资金有关，而制造业对资金对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。
由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。
同时应该承认的是，许多企业的预算管理不够完善的，距离“全面预算管理”还有一定的差距。
表1.2我国全面预算管理的内容和比例
预算管理内容
采掘业
制造业
建筑业
流通业
其他行业
总体比例
利润预算
100﹪
100﹪
100﹪
100﹪
71﹪
93﹪
生产成本预算
100﹪
89﹪
67﹪
-
57﹪
59﹪
管理费用预算
100﹪
100﹪
100﹪
89﹪
86﹪
96﹪
财务费用预算
82﹪
89﹪
100﹪
74﹪
29﹪
79﹪
销售量预算
55﹪
89﹪
100﹪
74﹪
14﹪
67﹪
资本性支出预算
64﹪
78﹪
33﹪
47﹪
43﹪
59﹪
存货预算
73﹪
67﹪
-
47﹪
-
50﹪
应收账款预算
55﹪
67﹪
67﹪
47﹪
0﹪
48﹪
现金余额预算
55﹪
39﹪
33﹪
21﹪
29﹪
36﹪
应付账款预算
45﹪
28﹪
0﹪
32﹪
0﹪
28﹪
由此，我国理论界也给与全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善治理结构的体现，应该从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理的这一科学的管理理念已经在我国得到广泛的认同，并进入到规范和实施阶段。
虽然有不少企业在实施预算管理，但较全面系统地对企业预算管理进行的专题研究才刚刚起步，还远远不能跟上实践的需要，它作为管理学的一个在理论上还没有形成完整的体系，运行上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。
全面预算体系是华润集团企业管理整体系统的重要组成部分，几年来的运行过程实际上就是我们不断思考和改进管理的过程。
特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现，但我们在预算实践中还有很多不完善之处，所以以华润集团作为研究对象。
3华润集团基本简介及发展历程
3.1华润集团基本简介
华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工40万人。
华润在香港拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。
旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。
华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。
华润集团是全球500强企业之一，2012年排名第233位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排名第7。
华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。
华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝矿泉水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
截至2012年末，总资产9370亿港元。
2012年末，实现销售收入4057亿港元，股东应占净利润191亿港元。
集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提升。
目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。
3.华润集团全面预算管理实施现状
3.1华润集团全面预算管理制度
华润集团全面预算管理颁布与2005年。
全面预算管理的构建基础强调集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，业务单元应将业务战略细以作为预算管理的依据。
业务战略细化应在业务因果关系链的基础上，分别确定战略目标和关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最终汇总形成全面预算，战略目标和关键评价指标强调结果导向下的过程控制，结果指标和过程指标并重，组成指标体系。
全面预算基本内容包括经营预算、资本支出预算和财务预算。
以经营预算为原有业务战略的基础，在此基础上再考虑战略性资本支出活动的影响。
资本支出预算强调的是非经常发生的、一次性业务的预算。
财务预算是指与业务单元现金收支以及经营成果、财务状况和现金流量有关的各项预算，包括现金预算以及预算损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。
由于我是学财务的，所以接下来啊会对财务预算进行重点分析研究。
全面预算管理流程主要包括：
预算编制、预算初审、预算质询和预算监督。
3.2华润集团全面预算管理取得的进步
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。
1基础作用：
为管理层的重大决策提供依据。
通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理资讯，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。
正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
2指导作用：
促进企业对自身业务的理解。
6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。
3渗透作用：
企业管理更深入细致。
6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。
决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。
另外，6S管理体系中的资讯系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。
4互动作用：
推动企业的良性互动。
6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。
集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的资讯，积极做出有效回应和改进。
这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。
5规范作用：
考核评价机制公开公平。
利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。
6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。
3.3华润集团全面预算管理存在的问题
虽然华润集团在全面预算管理中取得了长足的进步，但在实践中还是存在不少问题，其中核心问题是全面预算管理流程的各个环节未能有效运转。
从形式上看，集团和下属业务单元都是严格按照年度预算管理流程在执行，包括预算编制、预算初审、预算质询和预算监督，但实际上每个环节都存在些问题，使全面预算的效果有了折扣。
五.华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题
目前华润集团全面预算管理在执行中遇到的主要问题，从形式上看就是实际经营结果与预算差异过大，主要原因：
一是业务单元对自身预算的执行不坚定；二是无法预估的客观经营环境的重大变化打乱了原有的计划安排，导致原有预算无法执行；三是灵活性不强，不能及时滚动修订预算。
实际工作中，很多业务单元做出的预算是“中看不中用”，甚至是“编”出来的，实用性不强，对工作指导意义也不大，实际执行过程中，往往造成执行偏差过大，这是目前集团在全面预算编制过程遇到的最大问题，这一问题又可以从以下几个方面来看:
（1）采取“自上而下”的预算目标分解模式迫使预算编制偏离战略导向
目前集团采取的是一种自上而下的预算编制模式，即集团并不向各经营中心、业务单元分解预算目标，而是由各基层预算单位根据自身战略经营、经营计划分解形成全面预算，一层层汇总上来，最终形成集团的全面预算报告。
但是有些经营中心或者业务单元采取的是“自上而下与自下而上相结合”的流程，这样的好处既考虑了整体战略，有兼顾了下属单位的实际情况，上下反复，最终形成预算目标。
但也有一些不足之处，就是“自上而下”可能会给下属基础的预算单位带来一定的压力，明知完不成却要往上报，最后实际完成结果和预算目标相差较大，缺失了一定的客观性，是预算编制又回到一种“上上博弈”的状态，基层预算单位为了服从上级部门，改为“编”预算，最终使全面预算在编制是就失去了应有的作用，对后续的监督也难以起到指导作用。
总的来说是没有按照战略细化去形成全面预算管理，使预算偏离了战略导向。
（2）战略细化不到位，对基础业务数据的预测偏差较大
全面预算管理的基石是基础的业务量和价格。
但是个别业务单元战略细化的不够，导致基本数据预测的偏差较大，影响了全面预算的编制。
（3）变战略导向下的预算编制为结果导向的预算编制
在集团加快战略转型时期，新建或者扩建的项目很多，按照华润集团全面预算管理制度的规定，战略性资本支出实施前进行可行性研究并开出报告，审批后，纳入年度预算。
集团相关投资管理制度中曾明确规定：
“新项目的ROE≥新项目的ROIC≥10﹪”为了使自己申报的新项目可以通过集团投审会的通过，业务单元将正常的”可研报告”变为不正常的“可批报告”，将本来正常的分析与测算得出的结果（当然不可能是不满足集团相关的规定），通过更改相关过程性指标来满足集团的要求。
下属企业争着上马实际上是在争夺集团有限的财务资源，直接目的是为了把资产规模先做大，而不是做强，其潜意识里一直认为集团给的资源是“白给的”，但这种心态作出的可研报告往往经不起实践的考验，一般在项目结束后数年也打不到当时“可研报告”所期望的数值。
（4）全面预算管理还是由财务部门一家编制
华润集团全面预算管理理念已经深入人心，但是全面参与度还不够，有些单元往往最后形成各级财务部门自己编制预算、自己分析预算的情况。
预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。
需要各部门的参与，最终由财务部门将所有的信息汇总、整理、甄别，形成经营预算。
在经营预算的基础上，结合公司可能的资产重组计划、战略性投资支出预算、分红预计情况、融资预算等，最终形成全面预算管理，其表现为预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。
（5）客观经营环境发生重大变化
由于信息不对称，预算不可能预测一切，总有无法控制和预计的情况出现，使业务无法完成预算目标。
但实际上也促使我们进一步加大扭转型力度，加大自主经营的力度，做自己掌控力度大的业务；对于国家政策影响较大的业务则积极向国家说明情况，呼吁有关政策倾斜
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