工程管理知识点.docx

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工程管理知识点

建设工程项目管理

１Z20100０建设工程项目的组织与管理

1Z2010１0　建设工程管理的内涵与任务

1、全寿命周期：

决策、实施、使用（又叫运营或者运行）三个阶段

2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：

确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。

3、设施管理包括:

物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。

４、项目参与方:

投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。

5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。

６、工程建设增值包括:

确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制

７、工程使用增值：

工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。

１Z20１０20　建设工程项目管理的目标和任务

1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

2、决策阶段的主要任务是：

编制项目建议书、编制可行性研究报告。

3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。

４、业主方：

服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。

５、设计方:

服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。

６、供货方：

服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。

7、项目总承包方：

服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。

8、项目范围管理：

涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。

9、施工方:

服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:

1．施工安全管理；２.施工成本控制；3.施工进度控制；4.施工质量控制;5.施工合同管理；6.施工信息管理；7.与施工有关的组织与协调等。

1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包方管理方，或与业主方签订合同,由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标或质量目标负责。

1１、工程总承包项目管理的主要内容包括:

（1）任命项目经理，组建项目部,进行项目策划并编制项目计划；

（2）实施设计管理,采购管理,施工管理，试运行管理；（3）进行项目范围管理，进度管理费用管理,设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理，合同管理，现场管理,项目收尾等。

１2、建设工程项目管理的内涵是：

自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制,以使项目目标得以实现。

1Z20１０３0建设工程项目的组织

1、建设工程项目做为一个系统,有以下特征:

一次性，没有完全相同的项目;全寿命周期一般由决策、实施和运营阶段组成，全寿命周期持续时间长;一个任务由多个单位共同完成。

2、控制项目目标的主要措施包括:

组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,其中组织措施是最重要的措施。

3、组织论:

组织结构模式、组织分工、工作流程图。

4、组织结构模式（静态，指令关系）:

职能组织结构（指令多易矛盾）、线性组织结构（唯一指令路经长）、矩阵组织结构（纵横双指令,适用于大的组织系统）。

5、组织分工（静态,分工关系）：

工作任务分工、管理职能分工。

6、工作流程组织（动态，逻辑关系）：

管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更）、信息处理工作流程组织（与生成月度报告有关数据）、物质流程组织（如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程）。

7、组织论的三个重要组织工具:

项目结构图（直线）、组织结构图（单项箭头）、合同结构图（双向箭头）。

8、项目组织结构没有统一模式,但是要参考以下原则:

考虑总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包、有利于项目实施任务的进行、有利于项目目标控制、结合合同结构、结合项目管理组织结构。

9、管理职能分工由多个环节组成,包括提出问题、筹划、决策、执行、检查，如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

1Ｚ201040建设工程项目策划

1、项目策划通过调查和收集资料，针对建设工程项目的决策和实施，进行科学的分析和论证,为项目建设的决策和实施增值，需整合多方面专家知识，其过程的实质是知识管理的过程。

2、项目决策阶段与实施阶段工作内容的对比

主要内容

项目决策阶段

项目实施阶段

主要任务

定义项目开发或建设的任务和意义

确定如何组织该项目的开发或建设

项目定义和目标论证

项目定义和目标论证

1、确定项目建设的目标、宗旨和指导思想

2、项目的规模、组成、功能和标准的定义

3、项目总投资规划和论证

4、建设周期规划和论证

1、投资目标的分解和论证

2、编制项目投资总体规划

3、进度目标的分解和论证

4、编制项目建设总进度规划

5、项目功能分解

6、建筑面积分配

7、确定项目质量目标

环境和条件的调查分析

自然、宏观经济、政策、市场、建设环境

自然、建设政策、建筑市场、建设环境（能源、基础设施）、建筑环境（民用建筑的风格和色调）

组织策划

1、决策期的组织结构

2、决策期的任务分工

3、决策期管理职能分工

4、决策期工作流程

5、实施期组织总体方案

6、项目编码体系分析

1、业主方项目管理的组织结构

2、任务分工和管理职能分工

3、项目管理工作流程

4、建立编码体系

管理策划

1、项目实施期管理总体方案

2、生产运营期设施管理总体方案

3、生产运营期经营管理总体方案

1、项目实施各阶段项目管理的工作内容

2、项目风险管理与工程保险方案

合同策划

1、决策期的合同结构

2、决策期的合同内容和文本

3、实施期合同结构总体方案

1、方案设计竞赛的组织

2、项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案

3、合同文本

经济策划

1、项目建设成本分析

2、项目效益分析

3、融资方案

4、编制资金需求量计划

1、资金需求量计划

2、融资方案的深化分析

技术决策

1、技术方案的分析和论证

2、关键技术分析和论证

3、技术标准、规范的应用和制订

1、技术方案的深化分析和论证

2、关键技术的深化分析和论证

3、技术标准和规范的应用和定制等

1Ｚ２0１０50建设工程项目采购模式

1、国际上业主项目管理模式:

１业主方自行项目管理2业主全部委托咨询公司３业主委托咨询公司在咨询公司经理领导下共同管理。

2、建设项目工程总承包：

设计-施工总承包（ＤB）；设计采购施工总承包（ＥＰC）

3、建设项目工程总承包鉴于工业生产的经验,实现建设生产过程的组织集成化,其意义不在于总价包干与交钥匙，核心是通过施工过程的组织集成化,达到为项目建设增值的目的。

4、项目总承包方的工作步骤:

项目启动-项目初始阶段-设计阶段-采购阶段-施工阶段-试运行阶段-合同收尾-项目管理收尾。

5、项目任务的委托模式:

1业主委托一个或多个施工单位组成施工总承包方，总承包方再找分包方2业主委托一个或多个单位组成施工总承包管理单位，业主另行委托其他分包单位3业主都不委托,直接平行发包多个单位。

6、施工总承包模式特点:

投标人报价有依据；有利于业主总投资控制;图纸设计结束够才能施工,建设周期长（最大缺点）;工程质量取决于施工总承包方;合同工作量小;业主协调工作少。

7、施工总承包管理模式特点:

分包合同报价有依据;可以提前开工有利于缩短工期；分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;各分包单位之间的关系可以由施工总承包管理单位进行减小业主工作量；需要签订多个合同。

8、施工总承包管理模式下分包单位的确定需要由施工总承包管理单位认可,施工总承包模式下分包单位的确定需要业主认可，施工总承包管理模式下业主可以经过施工总承包管理单位向分包付款也可以直接向分包单位付款，但需要经施工总承包管理单位认可,施工总承包单位直接向分包单位付款。

9、国际上业主采购模式:

1业主自行采购2与承包商约定某些物资为指定供货商3承包商采购

10、采购管理遵循程序:

明确采购要求、采购分工及责任—采购策划、编制采购计划—市场调查、选择单位—签订合同—运输、验证、移交采购产品或服务—处置不合格产品—采购资料归档。

11、业主方自行编制,或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要,它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。

1Z2０1０60建设工程项目管理规划的内容和编制方法

１、项目管理规划大纲与项目管理实施规划的对比

项目管理规划大纲

项目管理实施规划

编制者

管理层或委托的项目管理单位编制

由项目经理组织编制

编制依据

1、可行性研究报告

2、设计文件、标准、规范与有关规定

3、招标文件及有关合同文件

4、相关市场信息与环境信息

1、项目管理规划大纲

2、项目条件和环境分析资料

3、工程合同及相关文件

4、同类项目的相关资料

编制程序

1、明确项目目标

2、分析项目环境和条件

3、收集项目的有关资料和信息

4、明确项目管理组织模式、结构和职责

5、明确项目管理内容

6、编制项目目标计划和资源计划

7、汇总整理，报送审批

1、了解项目相关各方的要求

2、分析项目条件和环境

3、熟悉相关法规和文件

4、组织编制

5、履行报批手续

内容

....．...规划

.....．计划、组织方案、技术方案、布置图、措施、经济指标

2、项目管理规划包括项目管理规划大纲和实施规划

3、项目管理规划的内容建设工程项目管理规划一般包括如下内容：

（1）项目概述；

（2）项目的目标分析和论证;（3）项目管理的组织；（４）项目采购和合同结构分析；（5）投资控制的方法和手段；（6）进度控制的方法和手段;（７）质量控制的方法和手段;（8）安全、健康与环境管理的策略；（9）信息管理的方法和手段；（1０）技术路线和关键技术的分析;（11）设计过程的管理;（12）施工过程的管理；（13）价值工程的应用；（14）风险管理的策略等。

１Ｚ20107０施工组织设计的内容和编制方法

1、施工组织设计以施工项目为编制对象，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件,具有战略部署和战术安排的双重作用，施工组织设计的基本内容:

编制依据、工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面布置图、主要技术经济指标。

2、施工组织设计的分类及内容

施工组织总设计

单位工程施工祖组织设计

施工方案

1、工程概况

2、总体施工部署

3、施工总进度计划

4、总体施工准备与主要资源配置计划

5、主要施工方法

6、施工总平面布置

1、工程概况

2、施工部署

3、施工进度计划

4、施工准备与资源配置计划

5、主要施工方案

6、施工现场平面布置

1、工程概况

2、施工安排

3、施工进度计划

4、施工准备与资源配置计划

5、施工方法及工艺要求

3、在我国大型房屋建筑工程标准一般指：

２5层以上的房屋建筑工程；高度１00米及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积３万㎡及以上的房屋建筑工程；单跨跨度３０米及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体工程;单项建安合同额1亿及以上的房屋建筑工程。

4、施工管理计划包括:

进度、质量、安全、环境、成本及其他管理计划。

5、施工组织设计的编制（项目负责人主持编制）和审批

类别

审批

施工组织总设计

总承包单位技术负责人

单位工程施工组织设计

施工单位技术负责人或授权及技术人员

施工方案

项目技术负责人

危险性较大的分布工程专项施工方案

施工单位技术负责、总监理工程师签字后实施

危险性较大的分部分项工程:

基坑支护与降水工程；土方开挖工程；模板工程；起重吊装工程；脚手架工程；拆除爆破工程。

专家论证范围:

深基坑;地下暗挖工程；高大模板工程

6、专业承包单位：

分部（分项）工程或专项工程的施工方案，由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批,有总包时由总包单位技术负责人核准备案。

7、规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按照单位工程施工组织设计进行编制和审批。

（上升一个档次进行编制和审批）

8、施工组织设计的动态管理：

工程设计有重大修改;有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整;主要施工资源配置有重大调整；施工环境有重大变化。

9、施工组织设计编制的依据:

法律、法规和文件;国家现行标准和技术经济指标；工程所在地行政主管部门的批准文件，建设单位对施工单位的要求；工程施工合同和招标文件；工程设计文件；工程施工范围内的现场条件、工程地质和水文地质气象；与工程有关的资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备状况、技术水平。

1Ｚ２01080建设工程项目目标的动态控制

1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论,其动态控制的工作流程如下：

第一步，项目目标动态控制的准备工作：

将目标分解,确定目标控制的计划值;第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：

收集项目目标的实际值、项目目标的计划值与实际值的比较、如有偏差采取纠偏措施;第三部，如有必要进行项目目标的调整。

2、动态控制的纠偏措施

组织措施（人、结构、分工、流程）为最基本的措施,是目标能否实现的决定性措施;管理措施（制度、手段、合同）；经济措施（资金）;技术措施（调整设计、改变方法、改变工机具）

3、动态控制和主动控制：

动态控制的核心是实施过程中定期的进行计划值和实际值的比较，发生偏离时采取措施；为避免目标偏离，还应重视事前的主动控制，分析可能产生偏离的各种影响因素,并针对这些因素采取有效的预防措施。

4、施工过程中的投资的计划值与实际值的比较包括:

合同与概算比较、合同与预算比较、工程款支付与概算比较、工程款支付与预算比较、工程款支付与合同价比较、工程决算与概算比较、概算与合同价比较（按工程顺序考后者为实际值）

１Z201０９0施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

1、项目经理的工作性质

—凡持有项目经理资质证书或建造师注册证书人员,经企业聘用可以担任项目施工的项目经理

—大、中型工程项目施工经理必须由取得建造注册证书的人员担任

—取得建造师注册证书的人员能够担任项目经理由企业自主决定

—项目经理是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人

—建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称

2、项目经理

2.１、专用合同条款中应注明项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围，承包人并提供与项目经理的劳动合同和有效的缴纳社保的证明。

2.2、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理,项目经理需要离开现场应事先通知监理人,并取得发包人的书面同意。

２.3、紧急情况下,项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

２．４、承包人换项目经理,应提前１４天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意；发包人更换不称职的项目经理，应载明更换理由，承包人14天内提出书面改进报告，发包人仍要求更换，承包人在接到第二次更换通知28天内进行更换。

3、项目经理的管理权力

组织项目管理班子;以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授权的其他管理权力。

3、项目经理的任务包括行政管理和项目管理,其中项目管理包括三控三管一协调：

成本、进度、质量控制,安全、合同、信息管理，工程组织与协调。

4、项目管理目标责任书的编制依据：

项目合同文件;组织的管理制度;项目管理规划大纲;项目的经营方针和目标。

5、项目经理的职责：

项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施计划,并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施;进行授权范围内的利益分配；收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收;接受审计，处理项目经理不解体的善后工作；协调组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

6、项目经理的权限：

参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；在授权范围内协调与项目有关的内外部关系；主持项目经理部工作；制定内部计酬办法;授予的其他权利。

7、沟通:

沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂，沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道是其五要素，沟通主体起主体作用，沟通客体包括个体沟通对象和团体沟通对象，沟通介体包括沟通内容和沟通方法,沟通环境既包括与个体间的社会整体环境也包括与个体直接联系和影响的区域环境，沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节。

8、沟通能力：

表达、争辩、倾听、设计能力;沟通两要素:

思维和表达；沟通障碍:

发送者障碍、接受者障碍、沟通通道的障碍;沟通障碍的形式：

组织的沟通障碍、个人的沟通的障碍。

9、资源管理包括:

人、机、材、技术、资金管理,资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处理。

资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。

10、用工三种情况:

企业自有职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用工。

11、工资支付管理：

—按合同约定工资标准、支付周期和日期支付劳动者工资,不得以工程款拖欠、结算纠纷、垫子施工等理由克扣劳动者工资。

—每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。

—企业每月至少向劳动者支付一次工资，且不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余的应得的工资。

—工资直接发给劳动者本人,不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。

—对劳动者出勤进行记录作为发放工资依据，不得造假，企业因生产困难与工会代表协商一致后可以延期支付工资,但是最长不得超过３０天,企业与劳动者解除劳动合同的同事一次性付清劳动者工资。

１2、项目经理在承担项目施工管理过程中应履行的职责

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度;（２）严格财务制度,加强财务管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;（４）对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产,努力提高经济效益。

１Z201100　建设工程项目的风险和风险管理流程

1、风险的类型:

（1）组织风险:

组织结构模式；工作流程组织;任务分工和管理职能分工；业主方人员构成和能力;设计人员和监理工程师的能力;承包方管理人员和一般技工的能力;施工机械操作人员的能力和经验;损失控制和安全管理人员的资质和能力【人、结构、流程、分工、能力】。

（2）经济与管理风险:

宏观和微观经济情况;工厂资金供应的条件；合同风险;现场与防火设施的可用性及数量；事故防范措施和计划;人身安全控制计划;信息安全控制计划【经济、资金、合同、两防两安全】。

（3）工程环境风险:

自然灾害;岩土地质条件和水文地质条件；气象条件;引起火灾和爆炸的因素等【灾害、地质、气象、爆炸】。

（4）技术风险:

工程勘测资料和有关的文件；工程设计方案；工程施工方案;工程物资；工程机械【资料和文件、设计方案、施工方案、物资、机械】。

2、风险管理流程:

（1）项目风险识别:

收集与项目风险有关的信息；确定风险因素;编制项目风险识别报告。

（２）项目风险评估:

利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险发生的概率；分析各种风险的损失量;确定各种风险的风险量和风险等级。

（３）风险响应：

风险规避、减轻、自留、转移和组合。

（4）项目风险控制:

预测可能发生的风险,对其进行监控并提出预警。

1Z２0１110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

1、工程监理的工作性质特点：

服务、科学、独立、公平。

2、在《建设工程质量管理条例》中监理的工作任务：

（1）依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。

（2）选派具备相应资质的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场，未经监理工程师签字材料、构配件、设备不得使用,未经总监理工程师签字不得拨付工程款不得进行竣工验收。

（3）按照监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行验收形式实施监理。

3、在《建设工程安全生产管理条例》中监理的工作任务:

（1）审查施工单位施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合建设强制性标准。

（2）工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全隐患的应要求施工单位整改，情节严重，要求施工单位暂时停止施工,并及时报告建设单位,施工单位拒不整改，及时报告有关部门。

4、施工准备阶段建设监理工作的主要任务：

（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程强制性标准的符合性。

（2）参与设计单位向施工单位的设计交底。

（３）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格。

（４）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况。

（5）审核分包单位资质条件。

（６）检查施工单位的试验室。

（7）检查施工单位的施工测量放线成果。

（８）审查工程开工条件，签发开工令。

5、施工阶段质量控制,监理单位的工作任务:

（1）核验施工测量放线,验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分部工程和单位工程质量评定表

（2）进行巡视、旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改,并做监理记录（3）审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料,抽查进厂的工程材料、构配件质量（４）审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准（5）检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明材料（６）监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行抽查和检查（7）监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录（8）对大和重大质量事故及其他紧急情况报告业主。

6、施工阶段的安全生产管理，监理单位的工作任务:

（1）依法和标准对施工单位安全生产管理进行监督（２）编制安全生产事故的监理应急预案，并参与业主组织的应急预案的演练（3）审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况（4）发现安全事故隐患，签发监理工程师通知单要求整改,情节严重，总监理工程师及时下达暂停施工令，要施工单位暂停施工并报告业主，施工单位拒不整改，应通过业主及时向有关部门报告。

7、工程建设监理的工作程序:

组成监理机构——编制监理规划——实施服务——组织验收——签署监理意见——提交监理档案文件

8、工程建