项目管理中的项目组织结构1.docx

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项目管理中的项目组织结构1

项目管理中的项目组织结构

（1）

一、项目组织差不多理论

    项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结如此一个生命周期。

项目治理要在有限的时刻、空间和预算范畴内将大量物资、设备和人力组织在一起，按打算实施项目目标，必须建立合理的项目组织。

    1、项目组织特点

（1）组织目标单一，工作内容庞杂

（2）项目组织是一个临时性机构

    （3）项目组织应精干高效

    （4）项目经理是项目组织的关键

    2、项目组织设置原则

（1）有效幅度治理原则

（2）权责对等原则

    （3）才职相称原则

    （4）命令统一原则

    （5）成效与效率原则

    （6）适时重组原则

    3、项目组织机构的类型

（1）工程指挥部型：

从1964年以来，我国大型工程项目要紧采取这种形式，目前仍旧被广泛采纳。

优点是对项目实施过程中所显现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政治理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。

现代项目治理中所采纳的工程指挥部型项目组织，不管是形式上依旧内容上都比早期的工程指挥部型有了专门大的改进。

（2）职能组织型：

该结构呈金字塔形，高层治理者位于金字塔的顶部，中层和底层治理者则沿着塔身向下分布。

公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目能够作为公司中某个职能部门的一部分，那个部门应该是对项目的实施最有关心或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目能够被安排在技术部门的下面，直截了当由技术部门经理负责。

    （3）项目组织型：

在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给那个项目，专门为该项目服务。

    （4）矩阵组织型：

现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。

一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。

    4、项目组织结构的变化系列

（1）项目组织结构的变化系列

    职能组织型、项目组织型和矩阵组织型能够表示为一个变化系列，基于工作人员在自己部门的工作时刻和在项目组中的工作时刻之比，列出上图所示组织结构变化系列图。

（2）常用项目组织特点

    5、阻碍项目组织选型的因素

    6、项目组的组建

（1）项目组的组成成员

    1）项目经理：

包括业主项目经理、设计单位项目经理和实施单位项目经理。

    2）项目工程师：

主管产品的设计开发，负责产品的功能分析、规格说明、图纸、费用估算、质量、工程变更及技术文档。

    3）制造工程师：

为项目工程师的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度以及其他的生产活动。

    4）现场经理：

负责在产品交付用户使用时的现场支持、包括安装调试等。

    5）合同治理员：

负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。

    6）项目治理员；负责记录项目的日常收支情形，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；还要定期做一些报表，并与项目经理和公司领导保持紧密联系。

    7）支持服务经理：

负责产品的服务支持，与分包商的联系、信息处理等。

    下图是通常使用中的一个典型组织结构图：

（1）建立项目组沟通打算：

通常能够采纳会议、书面情形报告、电子邮件或其混合形式来加强项目组成员间的信息沟通和相互交流。

（2）项目启动会议：

目的是召集项目有关人员开会，介绍项目目标、实施策略及打算安排，宣布有关项目治理中的有关规程；出席人员包括项目发起人、客户代表、公司主观领导、有关职能部门经理和全体项目组成员，该会议的终止标志着项目正式启动。

    二、ERP项目实施中的项目组织实例

    在具体为某航空企业实施ERP的过程中，设计方和实施方都由我们承担，因此上述的设计、实施项目组能够融为一个组，但承担着两个组的责任；本案例采纳项目型组织结构。

    1、设计方/实施方项目组要紧成员及职能描述

（1）项目经理

    ●与企业用户讨论并确定最终项目范畴和实施方法

    ●负责制订具体的项目打算，包括培训打算

    ●把握项目各方面的进程

    ●指导业务流程重组和项目变更

    ●检查及调控项目实施范畴

    ●向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施

    ●负责项目时期质量

    ●其它项目经理所应该负责的项目治理工作

（2）技术工程师

    ●对项目实施按项目实施打算提供技术支持

    ●协助项目经理定义项目的范畴及目标

    ●参与讨论、制定项目打算

    ●按项目实施打算提供系统技术培训

    ●制订指导系统治理策略和方案

    ●制订数据治理策略和方案

    ●进行客户化开发的设计、开发和测试

    ●负责系统安装、提供设备选型参数　

    ●对系统整体性能提出意见

    ●依照以往的实施体会提供设计及集成方面的建议

    ●完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行

    ●负责单元、系统及整体性测试

    ●负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导

    ●负责其它必要的技术工作

    （3）实施工程师

    ●对项目实施按项目实施打算提供实施支持

    ●协助项目经理定义项目的范畴及目标

    ●参与讨论、制定项目打算

    ●按项目实施打算提供系统功能培训

    ●制订指导系统详细实施打算和进度方案

    ●制订数据转换格式和方案

    ●进行系统的客户化

    ●协助技术人员进行系统安装及技术爱护

    ●对系统整体性能提出意见

    ●依照以往的实施体会提供实施风险及防范方面的建议

    ●完成系统时期实施目标，保证系统按期顺利运行

    ●协助技术人员进行单元、系统及整体性能测试

    ●协助项目经理进行时期验收和系统验收

    ●其它必要的实施工作

    （4）客户代表

    ●负责与企业用户方面的关系和谐和沟通

    ●负责资料收集和信息传递

    ●依照项目的需要，负责其它必要的项目工作

    2、企业方的项目组要紧成员及职能描述

（1）项目负责人

    ●负责与设计方方面联络，保证项目按进度顺利实施

    ●参与项目打算，辅助治理项目范畴，调度资源，监控进度

    ●提供系统上线后的有关业务支持方法的培训并负责以后的业务支持

    ●其它项目负责人所应该负责的项目治理工作

（2）项目一样成员

    ●进行业务流程及功能需求的整理和详细设计

    ●制订必要的数据安全治理制度

    ●制订必要的系统内部实施治理制度

    ●进行数据的收集、整理和预备，为设计方提供必要的数据转换支持

    ●参与项目详细实施打算、时期打算、培训打算的制订

    ●负责最终操作用户的培训和使用指导

    ●参与相关系统的单元及集成测试

    ●同意咨询顾问的知识转移

    ●为企业用户提供实施后的技术及相关支持

    ●提供安装及爱护所需的硬件和通讯网络

    ●协助安装及调试设计方的软件系统

    ●提供系统的技术、运行环境以支持系统培训、实施、爱护等工作的正常运行

    ●依照项目的需要，在项目负责人的统一调配下，进行其它必要的实施工作。

    三、结论

    项目的组织结构是实施项目治理的一个差不多手段，也是开展项目治理工作的基础。

针对具体的项目情形和实施要求选择合适的组织结构至关重要，本文仅仅对此作了一些初步的探讨，随着当前项目治理形式的进展，项目组织结构理论可能会更趋丰富，新的适合项目治理需求的结构形式必将显现，这也是大伙儿的期待