修订版绩效管理方案副本.docx

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修订版绩效管理方案副本

绩效管理方案

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1.目的

所谓绩效管理是指考核者与被考核者之间在目标与如何实现目标上达成共识，帮助员工成功地达到目标，促进员工取得优异绩效，并及时总结、分析、反馈的管理过程。

绩效管理的目的是：

1.1.确保员工工作目标与集团目标保持一致：

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工持续改进提高工作绩效，从而有效提升集团整体绩效，实现集团经营目标。

1.2.通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力：

通过绩效管理，使直线主管制定出更为明确的目标和完善的计划，学会通过高效沟通和合理授权、有效督导等方式与员工形成共识、共同促进绩效目标的实现。

1.3.为薪酬、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

2.适用范围

2.1.本方案适用于******集团总部和区域公司全体员工；其他分、子公司参照本流程自行制定管理办法，报集团人力资源部备案。

3.考核原则

3.1.公开性原则：

让考核对象了解考核的程序、方法、标准及考核结果等事宜，使考核有透明度。

3.2.客观性原则：

对考核对象的任何评价都应有明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

3.3.正激励与负激励有机结合原则：

考核不是为了压制员工，而是为了激发员工潜力；因此考核标准应适度，并稍具挑战性。

对于超过考核标准的绩效表现，应进行适当的正激励；达不到考核标准的要进行负激励。

3.4.开放沟通原则：

考核者与考核对象应对考核目标、实施过程中可能遇到的困难、考核结果进行充分的沟通，解决考核对象工作中存在的问题与不足。

3.5.聚集关键原则：

绩效考核只考关键性指标或任务（当期考核项目原则上控制在9个以内）；常规工作纳入到专项制度管理范畴，按专项制度的规定进行奖惩。

4.考核组织分工

4.1.集团绩效考核委员会

集团成立绩效考核委员会，全面负责、监督、指导集团的绩效管理。

绩效考核委员会主任集团总裁担任，执行主任由行政管理中心分管领导担任。

各副总裁、中心总经理（包括区域公司总经理、下同）、部门经理为委员，其中委员会主任、执行主任、各副总裁及行政管理中心总经理、运营管理中心总经理组成常务委员会，人力资源部、运营管理中心作为集团考核工作具体组织执行机构。

4.2.常务委员会职责

4.2.1.领导全集团的绩效考核管理工作；

4.2.2.审批集团各中心、部门的考核结果；

4.2.3.对考核中的异常现象进行研究、制定问责措施；

4.2.4.对绩效考核结果的异议、申诉进行仲裁。

4.3.集团人力资源部职责

作为集团考核工作具体组织执行机构，主要负责：

4.3.1.对各项考核工作进行培训与指导，并为各中心、部门提供相关咨询；

4.3.2.对考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为、异常情况进行纠正与处罚，或提交委员会对责任人问责；

4.3.3.协调、处理考核申诉的具体工作；

4.3.4.组织实施考核工作，统计、汇总、审核员工考核评分结果，并计算绩效工资；

4.3.5.每季度对每阶段考核工作进行分析、总结，编写考核工作报告，并召开绩效考核工作总结会；

4.3.6.指导各中心、部门制定和完善绩效考核指标；

4.3.7.建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

4.4.运营管理中心

4.4.1.负责组织集团相关经营计划及项目计划的制订、审核与报批；

4.4.2.负责集团副总裁、中心总经理、部门经理绩效考核的组织和监督工作；

4.4.3.结合各中心提报的工作计划，对各副总裁、中心总经理、部门经理的考核指标、考核成绩进行审核，并提出修正意见。

4.5.委员职责

4.5.1.负责本中心、部门考核工作的整体组织及监督管理；

4.5.2.负责制定和完善直接下级考核指标；

4.5.3.负责对直接下级进行考核评分；

4.5.4.负责对直接下级的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进措施；

4.5.5.负责向其它中心、部门统计、汇总并传递应由本中心、部门提供的考核数据。

5.考核基本要素

5.1.考核关系

5.1.1.考核关系为直接上级对直接下级进行考核。

5.1.2.对于身兼两职的员工，如果其有两个上级，两个上级要分别对其进行考核，考核成绩按照双方协商确定的每个岗位考核成绩所占的比重来加权计算。

5.2.考核周期

5.2.1.根据不同的职位层级设定不同的考核周期，如下表：

职位层级

月度考核

年度考核

总裁、副总裁

月度KPI

年度KPI目标责任状

中心/区域公司总经理（含主持工作的副总经理）

月度KPI

年度KPI目标责任状

部门经理（含任部门负责人的中心副职）、项目经理

月度KPI+BPI

∑月度绩效/12

基层员工

月度KPI+BPI

∑月度绩效/12

5.3.考核指标

对集团每一个岗位的考核都是通过相应的测评指标组成，对不同的岗位考核对象采用不同的考核指标。

本方案设计的考评指标以关键绩效指标（KPI）为主，职业行为指标（BPI）考核为辅。

5.3.1.关键绩效指标（KPI）：

指能够衡量被考核者在履行岗位职责过程中，通过努力所应取得的关键工作成果，体现其本职工作任务完成的效率和结果的一种目标式量化管理指标。

集团每个岗位都有对应岗位职责（《岗位说明书》）的若干项关键绩效指标。

5.3.2.职业行为指标（BPI）：

又称为工作态度指标，主要指考核对象纪律表现、执行力、客户意识、责任心、学习能力等方面的表现。

反映员工作为职业人其行为与岗位能力素质要求、*****建设集团文化要求符合状况的绩效指标。

BPI考核内容沿用目前集团考核内容，对部门经理及以下员工按照月度进行考核，考核权重定为10%。

（总权重100分，BPI占10分）

5.4.考核指标的制定、使用和完善

5.4.1.绩效指标的设计内容包括指标名称、指标定义及说明、指标计算公式、计分方式、考核指标、考核数据来源、考评周期等部分（见附表1《岗位考核指标组成表》）。

5.4.2.考核指标根据考核对象《岗位说明书》规定的岗位职责制定，本项工作由集团人力资源部组织集团高管层和各中心、部门负责人完成，首先逐级制定每个岗位的《岗位考核指标组成表》（附表1），作为基础管理文件。

5.4.3.每个考核周期开始启动考核时，根据当期集团经营计划和中心、部门工作计划选取适合的考核指标并明确其当期目标值，制定出每个岗位的《年度月度绩效考核评分表》（附表3）。

5.5.权重分数

5.5.1.本绩效考核体系实行百分制，每个考核指标设定一定的权重分数，体现单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，当期考核表中所有权重分数之和为100分；

5.5.2.每项指标的权重及奖罚力度在设计指标时仅作为一个参考比重，具体实施考核时可结合当期实际情况进行适度调整；

5.5.3.权重分数是该项指标的基准分数，考核评分按照正激励与负激励相结合的原则，实际评分时考核人根据考核对象的绩效表现，按照评分标准或当期目标值进行评分。

5.6.评分方法

5.6.1.比率法

1）按照完成目标任务的比例在基准分数基础上计算应得分数。

基本公式为：

得分=（实际完成值/目标值）*权重分数

2）设定了底线基准值的考核指标，基本公式为：

得分＝（完成值-基准值）/（完成标准-基准值）*权重分数；

5.6.2.加减分法

按照考评对象实际表现与目标值的差异，对权重分数进行适当的加分或扣分（原则上总加分不超过本项权重，扣分不得出现负值）

其计分公式:

得分＝权重分±每增减A差值加减分N分。

举例：

交货及时率目标值95%，每低于目标值1%扣1分，每高于目标值1%加1分。

5.6.3.分段评分法

是加减分法的一种变形，考核人亦可结合与目标值的差异情况，对考评对象可能的实际表现进行细化分级，按照分段考评标准进行评定。

5.6.4.非此即彼法

只考核完成与未完成、不考核完成度的一种计分方式，即要么完成得权重分，要么没完成得0分。

5.6.5.不计权重计分法

是加减分法的一种变形应用，是对偶发性事件且该事件的发生具有重大影响、因而需予以特别关注与考核的一种方法，如安全质量事故、取得产品创新奖等，只要事件发生，即从考核总分中直接加减分，因而考核力度也较大。

5.7.考核信息数据来源

考核信息数据来源有四种渠道，设计指标时对每个考核指标应结合实际情况，选择一种或两种信息来源，确保评分依据真实、可信。

5.7.1.日常考核记录。

考核人对考核对象在工作中通过检查、审核等方式，建立日常考核记录，作为考核打分的依据，在考核对象有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

5.7.2.中心、部门和个人总结

1）经上级审核通过的各中心、部门及员工本人的阶段性工作总结（包含关键绩效指标）所提供的信息、数据；

2）被考核人应定期（日、周、月）编写《工作总结》，对关键绩效指标和重点事项的完成情况进行总结并汇报，考核人对其中的相关成果、数据进行整理，可作为绩效分的依据之一。

5.7.3.来自内部客户的《绩效考核数据反馈表》

1）员工在工作中，可能存在向其它部门提供内部服务的职责，从而构成内部服务客户关系，内部接受服务的客户对该员工的工作绩效表现既有义务也有权利向其直接上级进行反馈；

2）考核人需要其他中心、部门（下游内部客户）提供考核依据的，应以《绩效考核数据反馈表》（见附表4）的形式向可提供信息的中心、部门提出信息反馈需求。

考核期结束后，数据提供部门应积极配合考核人，提供相关资料数据。

5.7.4.专业部门统计（统计报表）

1）对于在集团层面可公开发布的专业指标数据，如总控计划完成率、预算控制达标率、培训计划完成率等，在每个考核周期结束时，由归口管理的部门按照集团要求的格式完成统计报表，统一汇总到运营管理中心审核后发放给考核者使用；

2）各中心、部门、岗位人员负有提供相应的KPI绩效数据的责任。

各考核人在接收到其KPI绩效数据后，对绩效数据有异议的，应在接收到数据、证据之后的一日内向运营管理中心提出复查请求，一日内未提出异议的视为接受绩效数据，并据此开展绩效考核工作。

6.考核实施流程

6.1.年度绩效考核流程

6.1.1.设定年度KPI

每年12月底，运营管理中心根据集团战略规划，组织各中心、部门研讨集团年度战略目标（BSC模式），提出*****建设集团年度KPI考核指标并进行指标分解，提交*****集团高层讨论通过。

6.1.2.签订年度目标责任状

运营管理中心根据审议通过的*****集团年度KPI考核指标，分别拟定集团总裁、副总裁、中心/区域公司总经理的《年度目标责任状》，并分别由总裁与副总裁、副总裁与分管中心/区域公司总经理签订，并在人力资源部、运营管理中心备案。

6.1.3.年终考评

1）收集整理年度绩效数据

运营管理中心负责督促人力资源部、财务管理中心、成本采购中心等各数据归口部门提报相关年度KPI指标完成数据；

2）运营管理中心将收集整理完成的数据提报给《年度目标责任状》的考核人；

3）考核人根据数据和约定的考评标准对被考核人进行考评，完