松下在中国地区的营销.docx
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松下在中国地区的营销
松下在中国地区的营销
松下电器（中国）有限公司成立于 1994 年，并于 2002 年实现了
独资，截至今日，Panasonic 集团在中国大陆地区（含香港地区）的
事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方
面。
本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。
一、发展历程
（一）初期营销
1、背景
松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。
中国冰箱业，从
80 年代中期进口冰箱的风光不再、到 80 年代的大整合、再到 90 年
代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市
场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市
场占有率一度达到 75%。
然而，90 年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优
势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。
一方面，
克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的
经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的
优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。
如
西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑
色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、
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春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。
同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。
2、营销策略的失误
松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土市
场的各个层面。
但是松下却在市场政策上摇摆不定。
一是产品定位
摇摆。
早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。
后来由于国
内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整
为高端品牌定位。
如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上
难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。
二是渠道政
策多变。
松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策
变化太快，使得一些代理商很难适应。
由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002 年销量
均未超过 18 万台，市场占有率始终在 2-3%徘徊。
在“白热化”的
市场竞争中显然处于劣势。
（二）中期营销
1、背景
松下电器在 2001 年的最终联合结算中赤字高达 4380 亿日元，
为扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的
口号并开始启动“创生 21”的中期经营计划。
为此松下推出一系列
大刀阔斧的重组措施。
2、策略的改变
调整策略，提高占有率。
包括价格策略、渠道策略、促销策略、
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服务策略。
松下公司就市场的开拓，产品的改进升级，系统分析中国地区
的市场影响因素，消费者购买能力，各种因素对消费者选择的影响
比例。
制定促销策略，打开市场，提高知名度。
松下公司于 2010 年 4 月 2 日对外发布中期发展战略、新的品牌
理念及今年新品，并明确表示“主打差异化，不打价格战”。
广州
松下空调器有限公司营业本部统括部长马英杰明确表示，松下不会
参与价格战，而将以差异化取胜：
2010 年松下空调将继续强调“何
止是变频”的产品优势，“我们会让消费者知道什么才是性价比最高
的产品。
”
二、经营理念
松下电器产业株式会社自 1918 年松下幸之助创业以来，作为企
业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、
更加舒适。
松下公司的创始人、日本的“经营之神”松下幸之助曾经说过，
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厂商应该像嫁女儿的父母一样去做生意。
女儿出嫁后，父母并不是
从此高枕无忧了，而是会时刻担心女儿生活得是否美满幸福、是不
是让婆家不满意了。
商品也是一样，顾客买回了商品，用得是不是
顺手、质量是不是过硬、承诺是不是兑现，都应该是做“父母”的
厂商们应该时刻操心的问题。
厂商如果能抱着这样的态度，那么就
会发自内心地去关心顾客的需要，重视商品是否合顾客的心愿。
例
如，会想到“顾客使用后是否觉得满意”、“到底有没有发生故障”、
“应该去听听他们的意见”“还需要进行哪方面的改进”等等。
如果
每天都能抱着这种态度去做生意，厂商和顾客就会相互信任，建立
起超越纯粹买卖关系的理想化营销渠道，从而使厂商名利双收。
松下幸之助认为，成本价格为 90 元的商品，以 100 元的实际价
格卖掉，获利 10 元，这样的生意不能做，因为这样不能使顾客满意。
要想使顾客满意，就应该用 90 元的成本，生产出实际价值为 110 元
或 120 元的东西，然后以 100 元的价格卖掉。
这种把价值以上的东
西提供出去的行为，才叫真正的服务。
为此，松下公司从这两个方面去努力：
一是把价值 100 元的商
品通过加工手段使其变成 110 元或 120 元；二是把价值 100 元的商
品用低于 90 元的成本制造出来。
将“顾客第一”思想融入服务中
松下电器是 1978 年进入中国的，至今已有将近 30 年的历史了，
而松下电器集团的售后服务事业则是从国内第一家维修站开始的。
当时，松下电器的创始人松下幸之助先生曾亲自来到中国，为第一
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家维修站的成立剪彩，并受到了国家领导人的高度赞扬。
此后的 20
余年，松下电器的服务始终秉承着顾客至上的经营理念，经历了一
个从建设、发展到逐步完善的发展过程。
2004 年是松下顾客服务技术公司成立的第一年。
本着“顾客第
一”的思想，公司制订了以“随时、随地、一流”为内容的服务战
略。
“随时”是指通过先进的通讯手段，保证服务人员能随时倾听到
顾客的声音、保证顾客有问题能够随时解决。
为此，松下公司斥巨
资兴建了国内一流的顾客呼叫中心系统
值班的服务人员随时可以解答顾客任何有关松下电器产品的购
物、咨询、报修、安装、投诉及建议等各种问题；“随地”则是通
过遍布全国各地的 3000 多家松下服务网点，使顾客无论身在何处都
能享受到松下高效率的产品服务；“一流”，顾名思义，就是要建设
一支规范、专业的服务队伍，以保证在松下产品大幅度增长的情况
下始终能提供一流、优质的服务。
在此基础上，松下顾客服务技术公司还投入巨资将松下主力服务网
点进行形象统一、规范的装修，使顾客感觉更专业，在降低顾客认
知风险的同时还提升了企业形象。
三、品牌宣传手段
（一）广告的运用
为了推广其全球统一品牌“Panasonic”，以及标注其下的
“Ideas For Life”,松下在中国大规模的投放了品牌形象广告，这
些广告无一遗漏的罗列了松下大大小小的众多产品，历数了自己在
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中国发展的光辉历程，顺便略带沾沾自喜的宣告其品牌理念是“创
新完善生活－Ideas for life”，并且这样完美生活梦想同样适合中
国人民。
动辄是整版甚至跨版的报纸广告、投放密集的电视广告，
其出手豪阔铺张程度直追搞 IT 的 IBM 或惠普。
松下对广告的运用方法不断变幻。
有以广告对产品的大幅造势，
也有低广告投入换得消费者入手性价比。
松下不断通过产品改进和促销手段，在消费者心中树立物美价
廉
的形象。
在中国很多电影中，都可以看到松下的植入广告（如《男人帮》）
，以及在一些娱乐活动，栏目中都会有松下的植入广告。
近几年来，
松下通过各种广告手段所提高的品牌知名度愈加在产品的销售中得
以显现。
（二）理念宣传
“Panasonic ideas for life”是松下电器新的全球品牌标识，
起源于公司创始人——松下幸之助先生的哲学理念。
他认为真正的成功来自于能增添人们日常生活实际价值的创意。
“Panasonic ideas for life”象征着从研发、生产乃至市场营销、
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维修服务等各个部门所有员工的承诺——为了使人们的生活变得更
加丰富多彩；为了创建更先进美好的社会，以富有价值的创意为基
础，提供优质的产品和服务。
（三）服务宣传
松下不仅仅通过张贴服务海报、店面宣传、媒体定位宣传等活
动来传递“顾客第一”的服务理念，除此之外，松下公司还派发
《顾客服务指南》等宣传单，在网页上宣传服务项目，再加上训练
有素的热线服务员和店面接待员的热情服务，使顾客不管从听觉到
视觉，都能感觉到松下的一片热忱待客之心，其结果就是顾客们交
口称赞：
“不光是松下的产品值得信赖，服务也同样值得信赖！
”
服务是最好的广告，而松下的人性化服务更容易深入人心！
（四）形象塑造
1995 年 Panasonic 向中国友好和平发展基金会捐赠 100 万美元
而设立的教育专项基金。
1996 年为纪念复旦大学建校 90 周年而创立复旦大学讲座。
积极配合中国的希望工程，支援北京密云县穆家峪镇希望小学
教育工作。
为培养下一代年轻领导干部以及促进中日两国经济和文化的进
一步交流，2006 年与清华大学共同设立“中国领导力研究中心”。
从 2006 年开始，每年向中华健康快车基金会捐赠款项，以帮助
贫困边远地区白内障患者接受手术治疗。
为让本公司的环境技术、技巧及活动在中国社会得到更广泛的
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共享和应用，启动了新的环境贡献活动。
赞助 2008-2009、2009-2010 两届中国高中足球联赛竞赛。
Panasonic Corporation of China 为了在中国培养青少年和振兴体
育运动，赞助了“2008-2009 中国高中足球联赛竞赛”、“2009-2010
中国高中足球联赛竞赛”（主办单位：
中国中学生体育协会）。
通过对足球联赛的赞助，旨在鼓励全国青少年的挑战精神，同
时为振兴中国的体育运动、培养青少年作贡献。
作为 2008 年北京奥运会合作伙伴，Panasonic 通过全球化规模
的社会贡献以及提供最尖端的技术，一如既往地支持着奥运会活动，
力求与全世界的人们共同分享奥运会所带来的感动。
Panasonic、世界自然基金会和韩国海洋研究院于 2007 年 9 月
在北京以保护黄海生态系统为目标，共同签署了黄海生态区保护支
援项目协议书。
四、与时代同步，绿色发展
松下电器的创始人松下幸之助先生认为，对一家企业来说，最
大的责任就是生产适合消费者需要的产品，为此他提出了著名的
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“自来水哲学”，即要让消费者购买产品像拧开自来水龙头一样方便。
今天的松下人，在坚持创业者的经营哲学的同时又丰富了其内容，
把宣传保护环境和使用生态商品的重要性，确定为公司新的社会使
命。
为此，从 2004 年春天起，松下电器推出了生态促销计划。
这一
生态促销计划包括多项生态保护活动，如给日本全国幼儿园送去种
子和樱花树苗礼物等，其主题则是“重新购买，更加节约”。
松下电器举办此项活动的目的是告诉消费者，为节约家庭开支
而使用旧的家电产品反而更浪费，而购买节能环保的新产品可以减
少能源消耗，其实更为节约。
通过这一活动，众多消费者了解了新
型家电产品的性能，更明白了购买无氟冰箱等家用电器可以节约电
费。
一些更换了冰箱的顾客高兴地反映，电费确实节省了很多。
去
年，在日本参加这项活动的有 113 万人，购买的节能商品可消减二
氧化碳排放量 24.4 万吨，节省电费约 156 亿日元，而企业的节能环
保产品也打开了新销路。
五、中国地区发展
松下集团进入中国市场以来，根据中国市场的具体情况，变化
自己的营销策略，通过广告、影视、慈善等各项手段提高自身知名
度和美誉度。
并以高质量的产品和以人为本的服务理念赢得消费者
的青睐。
松下产品的销售是伴随着其企业文化的传播而进行的，是
人们从内心认同松下产品代表的文化理念。
跨文化营销是在适应和
吸收东道国文化的过程中使母国文化逐渐融于其中，是双向的文化
沟通，是不同文化的兼容并蓄。
松下集团成功的融入了中国文化的
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氛围中并将自己的理念传播出去，从而产品得以销售，市场得以开
拓。
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