EPC总承包项目管理要点.docx

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EPC总承包项目管理要点

EPC总承包项目管理要点

1、合同管理要点

合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。

在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。

（1）合同管理体系

建筑工程EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同网络图”。

（2）合同管理流程

根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管理。

（3）合同信息

记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。

（4）合同执行信息

合同执行过程中信息包括：

合同资金、合同变更、合同索赔等于资金相关的信息。

（5）资金信息

记录合同应收应付和实收实付信息。

本系统作为甲方系统使用时，合同中使用方主要为甲方。

本模块主要记录的是应付和实付信息。

本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块获取结算数据，形成应付信息。

（6）合同变更

记录合同变更信息。

本模块可以从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。

（7）合同索赔

记录合同索赔信息。

（8）合同结算

合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结算，结算方式有两种:

按权重测量体系、按单价数量。

建筑工程EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签订后由EPC承包商与业主反复商定。

建筑工程EPC项目部与施工分包商一般签订的是单价合同，在合同结算时根据分包商完成的数量与分包合同单价确定结算金额。

（9）查询统计

①合同台帐

从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同台帐。

②统计报表和图表

自定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同统计报表和图表。

（10）合同预警

设定合同预警条件，如付款百分比、合同到期提醒等。

当达到或超过预警阈值时，系统即自动提醒相关用户。

2、资源管理要点

（1）机械设备配备计划

拟配备本项目的试验和检测仪器设备表机械设备准备：

①拟投入本项目的主要施工设备表见附表一。

②实验设备准备：

拟配备本项目的试验和检测仪器设备表见附表二。

（2）材料采购计划

①物资准备工作应充分：

材料计划要详细、准确，并加以落实，保证施工进度，要求做到及时、充足。

②开工前需要的施工设备，在准备期内完成安装任务。

③常规物资的准备：

如办公桌椅、施工用具、劳保用具、照明灯具等，除在公司物资设备租赁公司组织部分外，其余就近购买解决。

④施工所用材料：

工程开工需要的土产材料和二、三类物质，工具，仪表等编制好计划，落实供应渠道，确保按时到货。

向质量好、信誉高供货方订货。

订货前向业主及监理工程师提交产品合格证或质保书，并按规定使用前需进行检验的材料，主动递交检验结果。

经审核确认合格后，方能进场，分类堆放，并作好标识。

（3）劳动力需求计划

①劳动力投入计划

本工程劳动力由三部分组成：

房屋结构加固、外墙修缮施工队、内部管线更换施工队、配套设施施工队；其中以房屋结构加固、外墙修缮施工队为主，专业施工队和分包专业施工队配合的劳动力构成形式。

a、劳动力选择考虑的因素

1）根据以往施工类似大型工程的管理经验，对劳动力素质、数量的选择将直接影响到工程的进度和质量，由于本工程具备一定的规模、工期相对较紧，在施工工序组织安排上必须衔接紧密，因此对劳动力的数量要事先做好需用量计划，并及早与选定的劳务公司签订劳务合同。

2）劳务队的素质还将通过现场培训，不断提高其综合素质，使他们能胜任本工程各项工作的要求。

因此我们将选择与本企业有着中长期合作基础，有类似工程及精品土建施工经历、施工素质高、人员配备充足、专业水平精、相对稳定的优秀劳务公司。

b、劳动力数量选择

1）由于本工程施工范围大，结构较复杂，文明施工要求和质量要求高，并根据施工部署的布置分别组织施工。

为了使各段劳动力充分满足现场施工的连续性，保证按进度计划按时完成。

2）本工程主要为房屋结构加固及外墙修缮和配套设施施工等，要在短时间内完成必须要配备充足的劳动力来满足施工的需要。

3）基于对以上各种因素的考虑，针对结构加固、外墙修缮、管线更换、配套设施等分别设置结构加固组、外墙修缮组、管线更换组、配套设施施工组。

①建立以项目经理全面负责的劳动力管理组织体系，项目经理全面负责，其他管理人员分别负责、指导，劳务队长具体实施的管理体系。

②建立每周两次的劳动力协调会制度，目的是根据施工生产任务和条件的变化，对劳动力进行跟踪平衡、协调及时解决劳动力配合中的矛盾。

因此由项目经理组织相关的管理人员和劳务队长参加，管理人员分别对自己负责的劳务队的作业情况进行点评，对下半周的劳动力数量等提出使用计划，经统筹后由项目经理统一安排调配，做到在动态中实施管理。

③在施工队进场前，组织全体人员进行技能培训和制度教育，进一步提高管理人员业务水平和③在施工队进场前，组织全体人员进行技能培训和制度教育，进一步提高管理人员业务水平和思想素质，充分认识该工程的重要性，树立为学校的建设勇于奉献的敬业精神。

④项目部作为施工总承包单位与各劳务公司签订劳务分包合同（其劳务合同主要内容：

施工队承包的任务及安排，对施工队进度、质量、安全、节约、协作和文明施工的要求，对施工队的考核标准，应得的报酬及对施工队的奖罚规定）。

各劳务公司按合同中明确的作业任务、数量、工种、技术能力，选派作业队完成承包任务。

⑤加强质量意识教育，组织学习国家有关规范、标准、规程及地方有关规定。

进行施工组织设计总交底，使施工人员充分了解该工程的特点和难点，以熟练规范的操作，高质量的完成施工任务，确保计划用量满足施工生产需要。

⑥项目部向参加施工的劳务队下达施工任务单，并对其作业质量和效率进行检查考核。

⑦项目部根据施工生产任务和施工条件的变化，对劳动力进行跟踪平衡、协调、进行劳动力补充或减员，及时解决各专业劳动力配合中的矛盾。

⑧组织开展劳动竞赛，调动劳务施工队的积极性、主动性和创造性。

⑨按合同支付劳务报酬；进行奖励和惩罚，对不能满足合同需要的进行处罚或辞退，对有突出贡献者进行奖励。

4）劳动力安排计划与施工进度之间的配合

①施工现场项目经理及技术负责人做到全盘考虑，认真学习和研究施工图纸，领会设计意图，拟定出本工程各阶段施工所需投入的人力什么时间进场、什么时间退场，做到心中有数，减少盲目性，以免造成人员紧缺或窝工现象。

②项目部按月对劳务分包商的作业签发《合同履约单》，安排施工任务，并检查监督分包商作业队的操作质量，安全生产和现场用料，并提供证实资料，以便与施工进度相吻合，对不能按计划完成任务的班组作劝退劳务承包的决定。

5）劳动力组织的保证措施

①根据工程项目需要，以本联合投标体所使用的合格分包商作为评审和选用对象，并采用招投标形式选择合格的劳务施工队伍，优先选择获得优良工程的劳务分包。

②项目经理组织项目管理人员及劳务队长，针对本工程的质量目标、工期目标、安全目标、经营目标等，制定出劳务管理制度及奖罚措施。

③依据项目与公司签订的项目目标管理责任书的要求，项目与各劳务队签订劳务承包合同，用合同管理来约束各方的行为。

④根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。

⑤项目部加强劳动保护和安全卫生工作，改善劳动条件，保证工人健康与安全生产。

使工人在良好的环境中愉快的工作，提高产品质量和劳动生产率。

⑥在项目施工的劳动力平衡协调过程中，按合同与公司劳动部门保持信息沟通，人员使用和管理协调。

⑦项目部按劳务合同的要求及时支付劳务报酬。

3、质量控制要点

（1）工程质量管理体系

我单位将在总包项目经理部下设工程部、技术部、质量管理部和材料设备部，全面负责该工程的质量管理工作。

各分包单位应成立相应质量机构，协助总包搞好该分包单位的质量控制。

在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理

统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。

（2）工程质量控制管理机构

施工项目的质量控制管理机构作为工程质量创优的组织机构，其设置合理与否，将直接关系到整个质量保证体系能否顺利运转。

该机构是由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工程部、技术部、材料设备部参加的质量责任落实的质量管理体系，整个体系协调运作，从而使工程质量始终处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门执行监督，专业分包严格实施的网络化质量体系。

（3）工程质量控制方法

根据本单位《质量保证手册》，结合工程的实际情况，编制施工组织设计及施工的专项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目《质量保证计划》，明确质量职责，确定项目创优计划，制定相应的质量制度。

（4）对各分包的质量控制

1）质量控制管理方法

我单位将应用“全面质量管理”的原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。

将各专业分包工程按“初步设计阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。

分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。

2）总承包质量控制流程

总包质量控制流程图是总包质量保证体系中的一个重要组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为的重要方式。

3）施工准备阶段的总包质量控制

A、施工准备阶段总包质量控制的目标

a、对尚未进行招标的分包工程，择优选取分包单位。

b、对通过招标确定的分包单位指导和帮助其建立完善的质量管理体系和机构，督促分包单位配备的人员、设备、材料等满足质量技术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，以便分包单位能迅速有效地开展工作。

B、施工准备阶段的总包质量控制管理的措施：

a、参与业主组织的分包招标，优选技术、管理先进的分包单位。

b、组织召开各分包单位参加的技术交底会，将有关设计文件、总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作详细的书面交底。

c、组织有关单位对施工现场的主要坐标、轴线、标高、施工环境及相关技术资料进行交接，确保分包能及时、正确、有序地开展工作。

d、对分包单位的进场报告、开工报告进行审查，确保其质量保证体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量要求。

C、其它配套措施：

改善外部配合条件，积极主动跟业主、监理、政府主管部门等有关单位协调改善劳动环境和条件。

必要时，使用行政手段，实施强制性的调度。

4）施工阶段的总包质量控制

A、总包质量控制目标

敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施工，创造过程精品，确保各分项、分部工程达到合格。

B、施工阶段质量控制措施

a、每周定期由总包召集各分包单位，对上周工程质量状况进行全面大检查，并组织各分包单位召开质量问题分析会，就上周会议提出问题的落实情况进行检查通报，对未能落实整改的责任分位召开质量问题