天猫要做什么.docx

天猫要做什么.docx

《天猫要做什么.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《天猫要做什么.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

天猫要做什么

2013天猫要做什么：

销售平台上升为连接平台

对于天猫来说，2012年那场双11大战奠定了一个事实：

天猫的平台战略，已经与从自营起家的京东、苏宁易购、当当等拉开差距，而老竞争对手京东商城，则交给来势凶猛的苏宁易购、国美在线、易迅网等去围剿，天猫似乎可以喘口气过的舒服一点，顺带想一下2013要做些什么。

　　所以在不久前的一次商家内部沟通会上，天猫总裁张勇进行了详细的分享，内容涵盖C2B、营销、品牌、数据、规则方方面面，而最重要的核心是，天猫要从单纯销售平台，上升为消费者连接平台，帮商家打造品牌、强化和消费者的连接。

　　比如电商行业悄然流行的C2B预售模式，目前C2B在天猫只是一个频道，但按照规划，C2B未来会融通到天猫整个购物路径中。

比如天猫希望建立供货分销体系，给商家提供分销商招募以及数据分析工具。

　　比如在移动互联网领域，张勇做出大胆预测：

2年后天猫无线端的UV（独立访问量）将超过PC端，因此天猫探索的做一个无线化的天猫，而不是“天猫的无线化”，更大目标是利用手机和平板建立新的用户路径，这个路径不分屏幕线上和线下，而是融合在一起，张勇希望今年能够做更多的“样板工程”。

　　以上是思路，具体天猫该如何做？

　　首先在运营段，坚定区分标准品类和非标准品类的“玩法”。

非标品上，如服装品类天猫会探索多元化，比如在搜索规则上，原有的SKU库存爆品规则会依然存在，但会开辟新一条路，卖家以单位排序，获得类似服装推荐位这样的东西，由卖家决定推荐的主力商品。

　　在标品端依然是鼓励做大，如果一天卖1万台笔记本，天猫希望是10个商家卖1000个，而不是1000个商家每个卖10个，也就是供应链制胜。

张勇指出，这里未必是品牌主导，只要是线下大渠道商，有好的货源关系，天猫就帮助他们做大。

　　卖货方式方面，天猫希望为商家提供的是按产品生命周期来运营的市场，而不是纯粹卖白菜的市场。

　　“2013年整个电商的市场，我认为将进入到一个黄金蜜月期。

我非常愿意和大家探索的是，不仅是网上卖多少货，更不是在网上卖多少库存，而真的是一个电商和商业的融合。

”张勇说。

　　以下为沟通要点：

　　一、2013天猫要做什么

　　核心工作：

帮助商家强化与消费者的连接

　　对于商家价值来讲，天猫定位将从一个单纯的salesplatform销售平台，上升为一个consumerconnectionplatform的消费者连接平台。

这是我们从战略上对天猫更长时间段的定位。

对所有立志于做一个品牌的商家，而非想卖尾货的商家来讲，这是一个好消息。

所谓消费者连接平台，当中当然包含销售，销售是我们的立身之本。

所有的商家到这里来首先是卖东西，但是我相信这中间，不仅仅是是卖东西，同时可以帮助商家打造品牌，帮助商家来强化和消费者的连接，这是我们未来的核心工作。

　　关于C2B：

预售模式将融入天猫购物路径中

　　第一个毫无疑问的老调重弹，就是“卖东西”。

讲到这个话题，无非是让大家开店卖东西，但是在这个话题里，想衍生一下，所谓的卖东西，也有不同的卖法。

大家已经看到了我们的预售频道，这个是作为整个阿里巴巴集团对于电子商务产业的判断，我们认为电子商务不仅是B2C，C2C，最终是C2B，是消费者导向的供给。

所以预售的业务是指希望明年单店进行产品销售，越来越多融入到这个模式。

今天只是一个频道，但是未来会融通在整个天猫的购物路径中。

换句话说，我们不想只是做聚合页面，放几样所谓的预售的东西。

我们更希望的是：

第一，给广大的商家提供所谓预售的工具，让每个店铺都能够预售；第二，我们这个工具只是一个产品的应用，最重要的是什么？

是后面的商业规则。

　　这些商业规则里面，怎么样反映C2B的特点，让商家真正能够把新产品做到以销定产，同时加入部分个性化元素。

所谓的DIY，就是把属性放细，让消费者对属性进行选择。

这个是作为第一个价值点做的事情，简单地开店也需要变化，不是说我卖什么，你买什么，而是消费者需要什么，商家可以用我们的工具有目的得给消费者提供他所需要的产品。

　　关于供应链：

帮助商家建立全链路供货分销体系

　　第二点，利用供货分销体系来帮助商家，特别是品牌商，或者大渠道商，建立一个有规划的、天猫内的紧授权、全链路的供货分销体系，给商家在供货分销体系提供两个价值。

　　第一个价值是分销商招募，因为天猫乃至淘宝有那么多的中小卖家，他们有非常好的电子商务网络运营能力，却未必有好商品。

我想这个里面是具备这些所谓很草根，但非常知道互动怎么做的卖家，他们能够成为一个好的分销商。

所以这样的体系的建立，我们希望提供更多的数据支持和筛选。

　　第二个最重要的一点，是希望基于我们的平台，为所有上游供货商或者品牌商，提供一个管理分销渠道的数据工具。

在供货分销体系下，店铺的数据如果要做上游的下线，当然有义务把经营上游产品的结果分享给上游供货商或者品牌商，不然就不要进入这个体系。

进入体系就要授权我作为第三方平台，就像注册会计师一样，来提供一个第三方认证的结果，给到上游供货商，这个结果不仅仅是是销量，更多是过程指标。

最终走到CRM的数据，你分销商的店铺积累的数据也应该是上游品牌商的数据，我们一定会走到这一步。

这样的话，真正形成了“1+N+N”的网络经销体系。

　　这个体系会从天猫延伸到淘宝，但是我想说的是，在天猫内部，我会建立一个有序的、有真正的货品规划和营销规划的紧授权链路的体系，而不是搞两千个店，每个店发一堆图片去挂着，这个天猫是不欢迎的。

我希望是形成真正意义上供应链的关系。

帮助我们的商家不仅让自己能卖，而且整个渠道在整个的规划里一起卖，这个是我们希望一起推动形成的第一张网。

　　第二张网是什么？

是配套一个仓储物流体系，目前这两张网是隔离的，我们希望把它割裂开来看，因为完全以品牌商为中心，建立全国部署的仓储物流体系，未必说哪一个经销商的货都要发到自己家里去。

是可以托管在上游或者第三方仓库里面集中发货。

这是我们希望打造的第二个能力，提供给商家，建立这么一个网络的供货分销体系，形成百花齐放局面。

　　今天天猫要做的东西不是一个专卖店，也不是shoppingmall，我们在做的是一个虚拟商圈。

在这个商圈里面，对天猫来讲，我们做的核心事情是多样化和包容性，把不同业态的商家核心能力发挥出来。

可以有品牌的专卖店，也可以有无数品牌在里面开专柜的专营店或者品类店。

我们不仅尊重消费品的品牌，同样尊重零售品牌，在这个上面，其实是多种管道并行的，在这个市场里，应该有丰富性。

　　关于消费者互动：

培育商家和消费者互动的整合营销土壤

　　第三点，作为消费者连接平台的核心，在第三点上要反映的是连接，是connection，而connection的核心是互动。

我个人的理解，中国的B2C，仍然处于一个1.0时代，B2C是在线零售，是零售在在线端的翻版，我认为这个是对1.0时代的最好诠释。

什么叫零售的在线化，就是零售实体货架变成了网络虚拟货架，但本质上还是货架，货架上放什么，你来买什么。

只是把一个载体从实体的场景变成虚拟的场景，我认为这是非常基础的东西。

　　但是，互联网的精髓不在这上面，互联网的精髓在于所有的数据，所有人的行为可以被追踪，被分析，被挖掘。

网络的精髓不仅在于无时间、无地点的局限，还有在于个性化，所有人的行为可以被管理和被运营的，可以被挖掘出来，达到商业价值。

这里面的核心是什么？

是互动。

怎么样形成和消费者互动的场景？

C2B是一种形式的互动。

另外一种互动是什么？

是今天在电子商务的场景下，我们第一次可以做到有一件事情的“合二为一”，就是我们传统所说的marketing和sales合二为一。

　　我相信今天的商家当中都是做电商的同事和合作伙伴，很少有所谓的品牌厂商，品牌的总监，或者marketing的总监。

那个时候跟他们聊一句话，做marketing要什么？

今天所有的marketing都有线上投放，线上投放你要什么？

要曝光，我能给你，但我能给你比曝光更多的东西，我希望能够把曝光和行动连起来。

　　而今天在天猫具备这样的土壤，因为在12月份的UV突破了四千万，是一个完全consumerconnection的UV。

第二个，我们的商业环境，我会在天猫先做，为什么？

因为天猫是一个品牌导向的市场，而在这里面，品牌传播和最终品牌的商品销售是可以连接起来。

很多品类都是以情感来营销的，是驱动人的情感需求。

我们怎么样把这两件事情联系起来，形成一个整合的营销方案。

　　对我们来讲，我们希望做的事情不仅是促销。

当所有的电脑、服装甚至皮衣都是按卖白菜的方式去卖的时候，行业是没有前途的。

天猫希望能够和商家一起探索不一样的道路，而且我绝对相信这条道路是有前途，是所有的商家所欢迎的，没有商家喜欢被我们当着炮灰打，我也不愿意把大家当炮灰打，因为炮灰打完了，就剩下我当炮灰了。

所以，在这里面，我们希望追求更长的发展和品牌共同的成长。

　　关于无线和O2O：

探索无线化天猫，打通线上线下

　　第四个，我们希望探索的东西是什么？

就是怎么样真正地把线上和线下打通？

在这里面，我认为的核心是融合，而融合关键结点是无线，因为无线可以把有形和无形结合在一起。

　　今天我们在探索做一个无线化的天猫，而不是天猫的无线化。

天猫的无线化只是把天猫上PC购物体验搬到手机上，或者搬到平板上，我认为这有需要，但这不够SEXY（性感）。

更大目标是真正能够利用手机和平板，新的用户的习惯和商家一起来建立完全新的用户路径，这个用户路径应该是不分屏幕上和线下的，应该是融汇在一起。

我非常愿意和有想法的大商家一起探讨做一些样板工程，这是电子商务的未来。

当我看了今年无线端UV的变化之后，我有一个大胆预测：

两年之后，天猫在无限端的UV会超过PC端。

　　但是未来到底什么是线上？

什么是线下？

就像我说的场景，消费者带了一个智能手机，走到商店里，他获得信息和采取的行动是互相切换的，你说他在线上还是线下。

包括很多的商家考虑的虚拟橱窗概念，因为一个实体门店的面积是有限的，能不能在实体门店只放这些SKU，相关的SKU用虚拟的指令，这个算是线上还是线下？

虚拟的大屏是放在线下的，但是信息是线上的，这算线上还是线下？

　　我认为讲不清楚，我认为这个是电商，而不是简单地讨论这个问题。

所以从战略上讲，希望能够帮助大家打通这个环节，能够提供一些共享服务，很多还是根据自己的渠道关系定义，范围小比范围大容易做得多，但肯定是要共享服务的，包括支付宝也提供很多的共享服务。

　　关于商家后台IT能力：

聚石塔服务

　　第五点，就是聚石塔，今年的双十一，我相信在座的商家里面，有些是用了我们的聚石塔的服务。

我跟我们的团队这么讲，聚石塔成败在此一举。

就是聚石塔在双十一这一天是零出错，冠军产生在聚石塔上的日定单能力是60万单，是零漏单。

我说你不要打广告，不要做促销，就等着用户来。

所有的商家都明白这是硬实力。

我们希望能提供这么一个IT的后台服务，更多地共享计算能力、存储能力、服务需要的弹性升级能力，把这样的能力更多的分享给商家。

　　二、2013天猫怎么做

　　关于搜索规则：

标类非标类“玩法”不同

　　从具体执行层面讲，讲几个细的问题。

首先从前端的运营讲，今天天猫的搜索结果和淘宝越来越不一样了。

不是说计划搞掉50000件，你就永远排第一位，在天猫的搜索结果里，你排不了第一位。

什么样的商品能够排到第一位？

我们希望真正反映企业综合能力的商品可以排到第一位。

　　你企业有100个SKU，我想大家都有共识，互联网今天的爆品经济到一个极端的情况下，今天100个都是摆样子的，两款是老大，占据主流量通路，20000件搞到80000件，很好。

再往后就160000件，剩下的98款不重要，我觉得这是一种玩法。

对天猫来讲我能够接受有这种玩法，但我不接受只有这种玩法。

　　在整个非标品上，2013年会更多地来探索多元化的包容性。

以服装为例，就是两个模式：

第一个模式是SKU深库存爆品经济的模式，这个模式仍然在，但我们会开辟另外一条路，是真的能够反映企业的综合能力。

在这个路径上，我们是以这个企业单位