组织行为学小组作业 酒店空降兵.docx

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组织行为学小组作业酒店空降兵

组织行为学小组作业

智拼才会赢：

一个酒店空降兵的经历

任课教师：

吴文华教授

组别：

2015级MBA2班第1组

姓名及学号（按学号排序）：

李东君

李

孙

时间：

2015年11月30日

小组分工：

（1）背景资料查找及理论依据整理：

李东君、余华常

（2）案例剖析及解决方案：

艾文东、孙菲（第一二题）；马飞剑（第三题）；郭燕春（第四题）；李鑫、廖舒融（第五题）

（3）案例启示：

李东君、余华常

第一部分：

案例背景：

案例中的YH酒店为厦门市第一家五星级酒店，是厦门第一家引进国外先进酒店管理经验的中外合作酒店，在经历近十六年的辉煌发展后，伴随经济环境急转直下的外部环境，其他国际品牌五星级酒店的大举“入侵”厦门市场，而YH酒店自身却存在品牌定位不够清晰、业务结构不合理的弊病，YH酒店面临前所未有的挑战，酒店高层充分认识到2010年到2012年酒店经营形势的重大变化，是酒店生存和发展的“拐点”，决定从市场营销的突破入手，实施一场新的营销变革，提升驾驭市场的能力，在竞争中立于不败之地。

充分考虑和讨论后，管理层认为目前内部人员具有思维定式，无法提出科学的可行变革方案，管理层痛下决定，引进专业的市场营销“咨询顾问”Edward---一位有着酒店管理专业教育背景，多年高端国际品牌酒店市场管理和营销经验，有着非常鲜明的领导方式和职业化素养的酒店“职业经理人”。

Edward规划性的战略眼光、优秀的领导能力、敬业的工作态度、卓越的团队管理能力最终使得YH酒店2011年的营收创下历史最好水平，酒店“空降兵”完美收官。

名词解释：

空降兵：

案例中的“空降兵”指的是企业中的“空降兵”。

企业“空降兵”是一个职场热门话题，主要是企业面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并时，仅靠内部员工无法在短期内解决问题，这时往往会从外部招聘高级人才，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任。

“空降兵”的优势主要体现在工作能力、工作经验与职业素养上。

他们一般有良好的教育背景，在某个行业工作了较长时间，业务能力卓越，能掌控大局，同时具备良好的职业操守。

第二部分：

案例分析与问题解决思路、方法及所依据的相关理论

1、个性结构的五个维度

“大五”个性因素模型最初由图普斯和克里斯特提出，该模型认为任何个体都存在着五个相对显着、独立而且稳定的个性因素。

这五个因素包括：

精力充沛、情绪稳定、相容协同、责任意识和文化修养。

后来的学者们一般将个性的五大因素命名为：

（1）外向。

该因素既包括个体爱交际、乐群、武断这一极端到安静、保守、谦恭、退让的另一极端，也包括友善、社会化、支配、权力欲、社会能力。

（2）情绪稳定性。

该因素既包括个体的坚定、稳健、冷静这一极端到焦虑不安、担心、情绪化的另一极端，也包括神经过敏。

（3）随和性。

该因素既包括同情、合作、好脾气、热情这一极端到坏脾气、不高兴、不愉快、冷漠的另一极端，也包括信任、攻击性、喜欢、友好的顺从。

（4）责任心。

该因素既包括努力工作、勤劳、负责这一极端到任性、不负责和懒惰的另一极端，也包括克信赖、成就感、自我控制欲冲动、野心与慎重、约束和工作；

（5）对观念和经验的开放度。

该因素的最显着的特征是创造力、想象力、广泛的兴趣和勇敢。

2、洛克目标设置理论

美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克（EdwinA.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。

目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。

于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（GoalSettingTheory），认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。

这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。

目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

3、弗洛姆的期望理论

弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。

他认为：

某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励（motivation）的强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小――效价（valence）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率――期望值（expectancy）[1]，即M=V·E[1]

怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：

个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系，这也是调动人们工作积极性的三个条件。

第一、努力与绩效的关系。

人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情，但如果他认为再怎么努力目标都不可能达到，就会失去内在的动力，导致工作消极。

但能否达到预期的目标，不仅仅取决于个人的努力，还同时受到职工的能力和上级提供支持的影响。

第二、绩效与奖励的关系。

人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励既包括提高工资、多发奖金等物质奖励，也包括表扬、自我成就感、同事的信赖、提高个人威望等精神奖励，还包括得到晋升等物质与精神兼而有之的奖励。

如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。

第三、奖励与满足个人需要的关系。

人总是希望获得的奖励能够满足自己某方面的需要。

然而由于人们各方面的差异，他们的需要的内容和程度都可能不同。

因而，对于不同的人，采用同一种奖励能满足需要的程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。

4、组织变革

组织变革（organazationalchange）：

组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。

5、组织变革的类型

杰里.W.吉雷（JerryW.Gilley）和安.梅楚尼奇（AnnMaycunich）在《组织学习、绩效与变革——战略人力资源开发导论》一书中把组织变革分为三种类型：

微观变革：

涉及小规模的、可管理的和一般的转变，如升迁或换岗，此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织中都频繁地发生着，一般不会引起太多的关注。

中观变革涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。

此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。

宏观变革涉及巨大转变，它触及个人的生活，会改变个人的假设、价值观和信念。

此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。

6、组织变革的实施模式

组织实施的变革模式，分为阶段性变革模式、行为研究变革模式和计划性变革模式。

吉普森Gibsun）提出的计划性模式，将组织变革分成九个方面的步骤：

（1）要求变革的压力:

来自组织内部和外部两个方面；

（2）对问题的察觉与识别：

关键在于掌握组织内部的多种信息；

（3）对问题的分析：

包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；

（4）识别限制条件：

即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等；

（5）贯穿方案：

通常考虑三方面的问题：

实施的时机、发动的地点、变革的深度；

（6）评价变革的效果；

（7）反馈：

即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期目标。

6、组织结构

组织结构，是指一个具有明确目标的、精心设计的各种职务或职位构成的结构体系。

它具有明确的目的性，能对构成组织的个体和群体行为产生影响，规定了组织成员活动的规律性。

现代企业管理中，主要有以下几种组织结构的设计：

1、职能制

职能型组织结构亦称U型组织。

又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

2、直线职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。

因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。

第三部分：

案例剖析及解决方案

问题一：

在决定空降前Edward做了哪些前期准备工作

1、搜集信息，了解酒店近几年的经营业绩情况及未来几年的发展战略；

2、与高层座谈，了解酒店目前经营现状、管理架构、部门组织架构及业绩；

3、前往竞争酒店考察，搜集宣传册，参观各个功能区，观察客人情况及服务员的服务水准，询问大量与市场营销相关问题，包括定位、客源、优势卖点、竞争对手、销售价格等；

4、以客人身份实地衡量酒店经营水平及服务水准---观察酒店场所，感受餐厅服务，观察其他客人及餐厅服务员。

问题二：

YEOHWA酒店高管层是如何为空降兵Edward创造完美开局的

1、在重要场合---高管会上向经理层介绍Edward，介绍其以往的教育背景，从业经历，称赞其经验丰富，营销能力强，业绩优秀，称赞肯定后并宣布聘任；

2、要求各部门特别是市场营销部服从酒店决策，虚心向Edward学习，主动配合其工作；

3、要求各部门经理给予Edward时间和机会，多接触，多调查，多沟通；

4、留下Edward与销售总监，表明因文化理念和思维方式等方面而产生的冲突无法避免但需协调解决，并给予Edward充分的授权，如市场营销部的管理文件，需得到两人的同意方可执行；

5、对Edward的名片头衔及办公地点等，给予充分的自主权，以示信任和尊重。

问题三：

Edward是如何获取个人权力和影响力的

首先，Edward在一空降获得了来自酒店最高层---总经理的认可与支持，即获得了上级和组织赋予的位置权利，担任YH酒店的营销顾问，并获得总经理的批准，对外的头衔为行政经理；同时，酒店高管层为Edward的空降创造了完美开局，一开始便为Edward设立了“有权”的形象和地位，并给予充分的授权；

其次，Edward的权利更来源于组织中的非正式权力，即专家性权力和感召性权力。

Edward的专家性权力表现：

1、大学毕业于旅游酒店管理专业，有良好的理论知识基础与中外文沟通水平，同时，具有多年的高端国际品牌酒店管理经验，更有在厦门酒店业的工作经历，熟悉厦门市场情况，是高端酒店管理方面的“专家”；

2、通过科学的管理分析工具（SWOT）培训团队分析资深酒店与竞争酒店的优劣势、机会与威胁，使团队感受到运用科学管理工具分析市场的新奇与挑战，通过交叉培训或个人辅导支持的方式，使销售人员掌握复合的知识和技能；

3、制定一系列严格、规范的管理制度，加强对销售人员过程与结果的管控，同时，从形象、办公环境上要求团队整体提升，对团队严格管理，优胜劣汰，形成一支优秀的销售队伍；

4、通过对整体市场的了解以及自身酒店经营业务的分析，推行营销组织结构变革与客户资源的重新分配组合，经过半年即取得较为理想的转型与提升效果，获得酒店管理层的肯定。

Edward的感召性权力表现在：

1、Edward亲力亲为，以身作则，亲自品尝餐厅餐食，访问客人，勘查环境，亲自陪同销售经理外出踩点，调研市场、分析客户需求，了解竞争对手后，，均深入一线了解市场、客户、竞争对手；

2、Edward勇于创新、公正无私、坚持原则，面对改革中遇到的矛盾和冲突，运用高超的管理技巧和智慧解决；

3、Edward知人善任，挑选DONNA作为MICE业务的EVENTMANAGER，促膝谈心，为她深入分析并给予支持，DONNA不负期望实现了个人的更高价值并成为销售总监；

4、Edward善于激励团队，并且能够适时调整激励方法，鼓励员工争取成功。

Edward的影响力来源于他的领袖魅力，来源于他对团队带来的实质性影响，他作为市场营销组织变革的代言人出现，有着对改革目标全身心的投入度并且能够带领团队激励团队全力以赴，目标的实现过程中，Edward已经获得了来自管理层和团队成员的双重认可，特别是获得了下属的尊重、信任和认同。

问题四：

Edward是如何实施酒店客户资源的重新分配这一变革举措的，遇到了什么组力，他又是如何克服的

Edward实施酒店客户资源的重新分配分为几个步骤：

首先，组织营销人员召开专题会议，讨论分析消费者的消费决策依据，明确客户资源属于酒店，酒店也有权力整合客户资源；

其次，主导制订了酒店不同级别销售人员的胜任素质模型，以销售工作业绩、能力和态度三个方面21个指标为依据对销售人员一一进行了评价定级，重新调整每个销售人员的业务范围，按不同属性业务及地理片区等重新划分客户，将大客户相对平均分配给不同的销售人员，将大的潜力客户交给锐意进取的销售人员开发，从而彻底打破了以往销售人员依靠继承并垄断重点客户资源的局面。

Edward实施的组织变革阻力主要来自业绩相对稳定的资深经理，这些老员工是旧制度的既得利益者，也不愿将自己的“奶酪”分与他人，不愿将自己的客户资源资料交出，更有甚者甚至联合客户进行抵制更替，面对这些阻力，Edward坚持原则，但采取不同的策略：

1、谈判策略：

某继承前任经理外资公司大客户的销售经理，自身英文水平不高，无法与外国客户交流，导致高端客源业务的流失，但其拒绝移交客户，针对该经理情况，Edward采取谈判策略，告知将与其一起约见客户外方高管并由该经理主导推荐销售，Edward深知该经理的外语能力弱项，以此为条件，对方知难而退，交出客户资源；

2、强制策略：

某销售经理与客户公司的行政经理私交好，并通过行政经理放话，只认该销售经理其他人员一律不接受，Edward毫不妥协，但凡不移交资料的，他本人将亲自前往拜访，由此带来的效率损失，请原销售人员自行向酒店总经理解释。

案例中未交待最终结果，但我们认为，无人会愿意将此事上升到需要与总经理沟通的层面，所以Edward的策略也将奏效。

问题五：

Edward空降成功的主要原因是什么请从空降酒店与空降兵个人两个角度进行分析。

首先，从空降兵Edward的角度分析，他无论从个性或者是领导力方面，都是一位非常专业、敬业的职业经理人，这是他空降成功最主要的原因，以下是具体的分析内容：

一、Edward的个性分析

（一）从个性结构的五个维度：

情绪稳定性

Edward面对变革中遇到的冲突和下属制造的难题，表现出稳定的情绪，高超的管理技巧，自信而高效地解决问题和矛盾

外向性

Edward精力充沛，早起观察酒店并向总经理递交报告，主动与住店客人沟通，主动与其他部门经理建立友好关系，面对矛盾和困难迎难而上而不是逃避回避；

随和性

Edward受过高等教育，言行得体，能够称呼酒店其他部门经理的名字，征求意见等等，举止合宜；

责任心

从改革方案的制定到执行，Edward制定计划、制度、考核标准，负责到底，是个非常有计划性和目标性的Leader；

对观念和经验的开放度

作为改革的代言人，Edward提出的营销组织架构变革，客户资源的重新分配以及新的绩效考核制度均表现出Edward是个富有创造力、且有宏观格局的、开放的人。

（二）气质：

针对案例中Edward体现出的精力充沛、开朗、坚毅等特点，以及沉着冷静、踏实肯干的特点，我们初步判断他的气质属于胆汁质和粘液质的结合。

（三）情商：

Edward是个具有极高情商的人，表现在一些处事细节：

自我认知能力：

Edward选择的到任时间是经过“精心考虑的”，选择在管理人员最齐全的场合亮相，有助于提升他在管理层的位置形象；在选座位的时候，他选择住在副总经理边上的位置，这个位置既重要又不会特别抢风头，非常的合适；

换位思维能力：

Edward同样是个非常能够换位思维的人，Edward与销售经理一对一正式面谈，但现场没有做任何记录，因为他认为，“全部要点都记在脑海了，如果当场做记录，恐销售经理们误会而不愿说真心话”，Edward对所有谈话“也没有当场点评，只是对不明白的地方，请销售经理加以解释”，非常顾及销售经理的感受。

社交能力：

Edward拥有出众的社交能力，除了与住店客人进行友好的访谈和沟通，他还走访了酒店其它的部门经理，能够“称呼出他们的姓名，礼貌征求建设性的意见”，同时，还针对经理们所感兴趣的话题，“主动提供外资品牌酒店的经营管理经验，甚至不时提供一些管理流程文件”。

他总是“用肯定性的语言，告诉各部门经理，自己所看到的好的表现，哪些方面还超越了外资酒店服务与管理水平”。

Edward亲和又专业的形象深入人心，得到酒店员工和客人的喜爱。

而他所做的基层沟通工作，在经理会上，Edward从未报告，但“这一切却经由员工甚至是客人写的总经理密函表扬信进入总经理的眼帘”，这也是他高情商的表现。

自我激励能力及自我调节能力：

案例中Edward这两方面的能力并无太多描述，但通过他在改革过程中面临的压力和挑战，始终都是采取正向的积极解决与全盘考虑的战略，可以推断他是一个极富自我激励能力及自我调节能力的领袖。

Edward的做人与处事，非常善于照顾他人的感受，解读对方情感和意图的能力非常强，并且能够辐射正能量，和他在一起，会觉得积极、向上；同时，Edward善于鼓励和夸奖他人，善于维系亲近的关系，也能保持独立和自我，原则性极强。

二、Edward的领导方式

我们通过管理方格的理论进行分析，本案例中Edward采用的是团队型管理：

（一）Edward对生产（工作）的关心达到极点：

1、亲自下基层，走访客户，观察酒店，与客人、客户直面沟通，深入一线调研真实的市场数据，为后期的改革作支持；

2、高度的计划性和目标性，制定严格的、可量化的销售管理制度，从形象、成本、目的、结果去管控销售人员；

3、主导营销组织结构变革，促成客户资源的重新分配组合，在此过程中充当改革的推进者与领导者，科学制定可行性方案并排除万难。

（二）Edward对人（团队）的关心达到极点：

1、亲自陪访销售人员，发现问题但通过巧妙的方式解决问题；

2、从提升专业形象开始，到定期/不定期的科学培训方法的指导，以身作则提升销售人员的专业技能和团队整体综合素质；

3、关心核心员工DONNA的个人职业发展生涯规划，鼓励其承担重任并予以支持，慧眼识人，DONNA个人价值得到提升；

4、优化团队整体氛围，使团队呈现规范化和制度化，采用科学的激励方式提升团队整体士气；

5、针对个别员工的无理灌酒行为，不惧不亢并通过到位的言语使对方羞愧退场。

三、Edward对团队的激励方式

（一）洛克目标设置理论：

Edward将洛克目标设置理论充分地运用到了自身职业习惯管理，以及团队的日常规划和管理中来。

他空降之后，制定了严格的规章制度，从附件中的可以看出，他通过亲自的客户访谈踩点，要求销售人员每天都要拜访5家客户，提交规范、书面的日报，再而提交每周的周报，相关报告的设置，精确到每小时，使得销售人员的目标，层层分解，可执行又可汇总，让销售人员充分地参与到目标的制定和实现过程中来。

（二）弗洛姆的期望理论：

在推行对团队的新的绩效改革方案时，Edward也将弗洛姆的期望理论运用其中，将客房、拜访家数、新开发客户数等考核指标数字化，不同的市场有不同的侧重点，全面而又科学地重新改革了销售人员绩效部分的工资形式；并且，通过交叉培训或个人辅导，使得销售人员掌握复合的知识和技能，并通过激励和授权，鼓励员工取得成功。

通过打造“销售明星”的方式，让工资人员薪资翻番或者得到旅游奖励，大大刺激销售人员，使得团队氛围大大不同，形成了“我付出、我努力、我得到”的“比、学、赶、超”的工作氛围。

另外，Edward对团队中DONNA的指引行为也与期望理论契合，Edward通过促膝谈心，分析发展趋势、业务转型及个人发展，并承诺全力支持及配合，充分激发了DONNA的职业规划新方向及其对新领域的期望值，工作积极性大幅提升，最终实现了个人的职业生涯再辉煌，同时，EVENTMANAGER所带来的这个新领域也可以认为是成功得到开拓。

其次，从酒店角度分析，Edward的空降成功，与酒店的自身变革的主动性同样密不可分，以下是具体分析：

1、我们认为YH酒店的组织变革类型属于宏观变革，YH酒店遇到了来自市场外部的压力以及内部人员无法解决问题的困境，迫使组织进行变革，实行的是吉普森的计划性变革模式：

（1）

要求变革的压力，内部和外部：

主要为来自外部星级酒店竞争市场的压力，内部无人担当重任

（2）

识别问题所在：

市场营销部分

（3）

分析问题，确定变革方案的目标：

实行营销变革

（4）

识别限制条件、资源、结构、技术、时间：

内部管理者先行，但无法提出根本性的转型和变革措施

（5）

对各种方案和技术的了解：

多次专题会议研讨

（6）

选择方案：

酒店管理层痛下决心，引入外部营销顾问

（7）

贯彻方案：

由Edward主导营销变革

（8）方案贯彻后的评价：

营销变革成效大显，酒店当年收入创历史最高

2、组织结构的适时调整也是YH酒店成功变革的重要原因：

YH酒店变革前的组织结构为职能制，存在着较大的弊端：

1、不利于集中领导和统一指挥，造成多头领导，违反了管理的统一指挥原则；

2、不容易明确区分各个部门的职责和权限，上级行政领导和职能机构的领导的命令和指挥发生冲突时，下级就会无所适从，影响正常的管理秩序。

YH酒店组织架构调整后，变成了直线职能式，调整后，更扁平化，明确了MICE（Meetings\Incentives\Conferences\Exhibitions）才是酒店今后的业务目标和方向，这种组织架构吸取了直线式和职能式的优点，既保证了企业管理体系的高度集权和统一，又可以充分发挥各个专业部门的作用。

第四部分：

案例启示

第一，一个企业或者一个组织所面临的生存环境是动态的、变化的，充满着多种不确定因素，一个企业安于现状的结果必然是组织逐渐走向危、乱、亡。

YH酒店变革的主动性与高层领导的鼎力支持，是其成功变革最主要的内因，一个企业要想更加长久地生存与发展，就必须进行组织变革和组织发展；

第二，组织变革中如果有邀请外来的一位专业的职业经理人来主导，即有“空降兵”参与进来，那就是一个企业与“空降兵”共同博弈力图共赢的过程。

如案例中的Edward，“空降”前，他并没有给原有的YH酒店带来“半路杀出个程咬金”的感受，他调整了心态并充分了解预估、了解酒店及所在行业的市场情况，事先了解企业的真正需求，避免“上错花轿嫁错郎”，采取了先适应，后变革的步骤，慢慢的融入、沟通，协调人际关系，创造一个和谐的氛围基础，然后再进行深入的变革交锋，这样的空降步骤在我们看来是合适的、缓和的且有效的；

第三，空降兵能否发挥其才能，很关键的一点在于组织能够给予其清晰的权责授予。

案例中的YH高层首先就为Edward的登场制造了一个完美开局，充分信任，合理授权，给予清晰的title，这对Edward后续的深入变革的成功奠定了非常良好的基础；

第四，一个出色的空降兵一定是一个非常高情商的Leader，他们能够懂得协调各方关系，不张扬、不炫耀、低调做人，高调做事，在同事、客户、上级、下属之间妥善处理人际关系，树立专业的形象，通过前期的了解，适时祭起“三板斧”，推动改革进入攻坚阶段，此时空降兵对目的和原则的坚守以及持之以恒的信念至关重要，这也是其显示自己突出的、不同的自身价值的关键阶段；

第五，案例中的Edward对团队的有效管理也非常值得学习，一方面他严格要求，高效管理，清晰销售团队的任务划分与