成功管理项目团队和组织的12个法则02.docx
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成功管理项目团队和组织的12个法则02
成功管理项目、团队和组织的12个法则02
第2章会议，讨厌的会议
英国喜剧演员约翰·克利斯（JohnCleese）最为美国人所熟知的作品就是
《FawltyTowers》，他坚信可以用有趣的方式来教授枯燥无味的事物，以便使接受者
更容易学会。
因此，他制作了一系列教育影片。
其中之一就叫做“会议，讨厌的会
议”。
在任何组织中待过的人都知道参加大多数会议都比死还难受，而克利斯的题
目也很生动地说明了这一点。
所以，对于不少人来说，受到邀请参加会议并不是什么让人兴奋的事—但这
却是我第一次实地体验穆拉利管理法则的方式。
我在本书的前言中已经说过了我对
波音公司进行考察的缘起，这里就不再重复了。
现在我要讲述的是考察如何开始。
考察
我原来计划通过采访一些波音公司的雇员—从各个经理到他们的属下—来了
解那里的管理法则是如何运作的，于是就请谢莉·米祖塔帮我开列一份可以接受采
访的人员名单。
她给了我24个人的名字和联系方式，其中包括负责飞机项目的执行
副总监吉姆·贾米森、首席飞行员约翰·卡什曼、公司财务总监斯科特·卡森、副
总监兼波音777项目总经理罗恩·奥斯特洛夫斯基。
我给这些人发送了集体邮件，询
问他们是否可以在晚些时候接受我的电话采访。
当然，他们中的很多人都很忙，没
有时间接受我的采访，但是那些同意接受采访的人都和穆拉利一样热衷于他们的管
理法则，而且非常希望将它们与全世界分享。
彼得·莫顿是他们中的一个，他是波音公司前人力资源副总监。
他通知我在西
雅图时间某天的早上6点半打电话给他。
在交谈中，现在已经退休的莫顿告诉我：
“如果你希望现场看到艾伦的管理法则如何运用，就应该参加他的工作报告会。
”我
很怀疑一个会议如何能集中体现携手合作管理方式的精髓，但是莫顿说得很认真，
所以我向谢莉和艾伦转达了他的建议，而他们则愉快地接受了。
大事
谢莉通知我早上7点到办公楼，这样就可以为我在会议室里安排一个位置。
我一
直自信地认为在有重要事情的时候应该提早一些到场，可当我6点45分到达办公楼的
时候，却发现大门是锁着的。
所幸那天早上天气很好，站在楼外也很舒适。
我看着
一些飞机从头上经过，考虑着波音公司在我生活中扮演的角色。
从1969年第一次乘
飞机以来，我已经飞行了300万英里，其中大部分旅程是搭乘波音公司的飞机完成的。
我曾经两次周游世界，访问过26个国家，遇到过成千上万有趣的人们。
记得穆拉利
在我们第一次会面时说过一句话。
“我们真正的目的也许是将全世界的人们聚集到一
起，”他对我说：
“而不仅仅是制造飞机。
”
当我浮想联翩，等待办公楼开门的时候，有一大群觅食的乌鸦从空中飞过，巨
大的叫声不逊于飞机的轰鸣。
一阵争吵和推挤过后，它们终于在附近的一片开阔地
上安顿下来。
刹那之间，我以为自己来到了一个城市贫民窟，这情景像极了希区柯
克的电影《鸟》。
我突发奇想，或许这些鸟预兆着什么。
7点刚过，接待员就到了，并把我带入大堂，几分钟之后，我已经在圣海伦会议
室里了，其他的与会者正陆续进入。
会议室外面的桌子上摆满了百吉饼、馅饼、咖
啡、罐装水和其他的食品饮料。
会议室前面有一个很大的白色写字板，几乎占据了
整整一面墙。
会议室中间放着8张圆桌，每张桌旁都有6把舒适的椅子，沿着另外三
波音的“携手合作”
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面墙为旁听者准备了一些椅子。
到场的人越来越多，有的坐在桌旁，有的坐在墙边。
人们愉快地交谈着，其中
有几个谈话圈子显然是在讨论工作上的事务，而其他人则和我一样静静地坐在那里
等待开会。
会议室右前方的桌子旁有3位女士正在准备计算机。
她们将负责操纵会场
的视听设备，并使会场与波音公司的其他办公地点保持联络。
7点30分，艾伦·穆拉利一到会议室就开始和众人问好。
“很高兴你能来，”穿过
人群的时候他一直重复着这句话。
他也对我表示了欢迎，然后继续穿过人群。
7点45
分的时候，白板上出现了一张幻灯片，说明这次会议是2000年11月30日举行的工作
报告会。
在场的人们纷纷就座。
8点整，穆拉利脱下外衣，把一个袖珍麦克风在衬衣上别好，宣布会议开始。
他
简短地对所有与会者表示欢迎，然后马上开始根据幻灯片上的提示解释会议议程。
接着，他向客人介绍了项目的领导团队，并鼓励每个人与自己的新同事进行交流。
“这是携手合作的一部分，”穆拉利解释说。
在介绍领导团队时，每个被介绍者都起
身介绍自己邀请来的客人，这样经过介绍部分，所有的与会者都互相了解了。
当谢
莉·米祖塔被介绍给大家时，她又向所有人引见了我。
艾伦还补充说，我正在写一
本关于他们的管理法则的书。
“所以得对他好点儿，”他说着。
大家都笑了起来。
领导团队中的有些人正在堪萨斯的维奇塔、加利福尼亚的长岛和华盛顿，他们
通过远程通讯连接参加会议，介绍他们邀请的客人。
这部分议程一共用了20分钟。
这时，穆拉利又再次强调希望大家通过介绍彼此增加交流，互相熟悉起来。
正如我前面提到过的，这项议程反映了携手合作法则中的一个—人人参与。
团队的成员来自公司的各个部门—制造、工程、销售、营销、客户关系、人力资
源等。
所有人都在这里。
后来我意识到，正因为聚在一起，他们才能更加明确地理
第2章会议，讨厌的会议
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解自己与项目团队中其他成员的关系，以及其他部门对自己的部门有怎样的影响，
这样他们才能在必要的时候和其他的部门团队一起寻找问题的解决方案。
这个卓有
成效的程序本身肯定为波音公司节省了大量资金，更不用说它所带来的实际好处了，
那就是让人们感到自己对于正在进行的工作有一种归属感，从而调动他们的主人翁
意识，积极地为各种问题寻求解决途径。
回顾携手合作法则和商务计划
接下来，穆拉利换了一张题目为“携手合作”的幻灯片，上面列出了他认为成
功进行管理所必须遵循的11个法则。
他很快地把它们过了一遍，基本没有做任何评
论。
之后，具体的商务讨论开始了，他首先完成了自己的报告内容，继而其他领导
团队的成员也分别上前宣读他们的工作进展报告。
如果某一部分的工作在过去的一
周里没有什么发展变化，报告者就会直接说明，然后继续报告其他的内容。
如果工
作情况有所变化，他们也会开门见山地说明，并做简短的评论。
任何相关的讨论将
在会议后继程序中进行。
工作进展情况大多用图表显示，其中最常用的是一种名叫“交通信号灯”的表
示系统，即用红色、黄色或绿色图形使进展情况一目了然。
绿色表示一切顺利。
黄
色表示计划进行中出现了不可接受的偏差，需要及时考虑解决。
而红色当然意味着
计划进行中出现了明显的问题。
如果某项工作开始时进行顺利，后来出现了偏差，
那么图形就会被分成两部分，左边涂成绿色，右边涂成黄色。
相反，如果某项工作
中的偏差得到了解决，那么图形就会在左边显示黄色，右边显示绿色。
穆拉利和领导团队的其他成员常常对报告者发问，后者则随时回答，这个过程
进行得很快。
9点过一些，穆拉利宣布休息7分钟，大家纷纷起身相互交谈，或者到
波音的“携手合作”
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外边去吃些东西。
休息结束后，会议继续回顾过去一周的工作进展，直到10点15分。
全部价值500亿美元的商务运作就这样简洁迅速地讨论完毕了，简直让人叹为观止。
但是，会议还没有结束。
穆拉利请领导团队成员谈一谈他们认为在下次会议之
前还应该对计划其他方面的哪些问题提起关注。
谢莉记录下他们每人的发言和问题。
之后，穆拉利又请客人们发表意见和评论。
一个自称是基层雇员的人说他在会议上
所见的一切给他留下了深刻的印象，而且感觉自己的工作比从前更加安全了。
其他
人也发表了类似的意见。
一个人在一年前也旁听过一次项目领导团队的会议，在这次会议上，项目所取
得的巨大进展给他留下了很深刻的印象。
谢莉让我也说说自己的感受。
我说自己对
会议进程的组织方式和运用科技手段实现远程会议印象比较深刻，而最重要的是，
他们并没有试图在会议上立即解决他们当时提出的任何问题，而现在有许多会议却
都陷入了这样一个误区。
有几个客人提到了会议室中洋溢的友爱气氛。
所有与会者的确像来自同一个大
家庭，这种局面在高层管理会议上并不多见。
穆拉利在会议结束的时候说：
“现在我们都知道了工作的进展情况，也清楚了还
有哪些事需要做，而且我们一定会把工作继续推进下去。
我们要互相帮助，坚信我
们大家都是在为正确的事业而努力。
我们希望下个星期再次听到各项工作的新进展。
我们知道自己要做什么。
我们不需要更多的指导。
我们不会让同事失望。
”
我当时并没有这样说，但是我所参加过的许多项目回顾会议都是一副血淋淋的
场面，提出了问题的人站在众人面前接受指责和惩罚。
实际上，当时也有人提到了
这种情况，对此艾伦说：
“如果因为有人在进展报告上显示了红色就给他当头一棒
的话，那么他下次就会全部使用绿色，但是这并不意味着问题得到了真正的解决。
”
第2章会议，讨厌的会议
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他是对的。
当我在ITT工作的时候，那里的企业文化就是威吓式管理。
大多数人都
宁愿把问题掩盖起来，直到再也藏不住的时候，而不是大胆地把问题揭示出来换一
顿好骂。
我可以肯定，这样做的结果就是使小问题发展成大危机，而如果人们在最
初能够自由公开地讨论这些问题，它们早就可以轻而易举地被解决了。
正如波音公
司管理法则之一所说的：
“透明管理是至上之道。
”把问题揭示出来，才能找到解决
的办法。
管理的真谛
在我前面提到的会议上，克利斯用幻灯片说明了一个重要的问题。
他说：
“管理
的真谛就在于如何进行会议。
”我当时初听之下就不禁赞同：
“说得太对了。
”后来，
我又想到这可能会让那些对如何管理组织十分关心的人大为担忧，因为统计数据表
明绝大多数会议都低效耗时，而且开销巨大，与其进行，不如取消。
现在，你不得
不痛苦地承认，如果不能组织有效的会议，就不可能成功地运作一个组织。
波音的“携手合作”
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管理的真谛就在于如何进行会议
有趣的是，会议也可以反映出困扰某些组织的问题。
许多会议（和组织）缺乏
明确的目标或宗旨，而且甚至在标明了目标的会议上，与会者也常常会跑题。
这样
一来，会议就失去重点，而所有的人则开始试图解决任何被提出的问题，并且陷入
这个泥潭而不能脱身，直到一半的与会者都希望对别人的问题指责几句，然后及早
散会。
最终，每个人都发言过了，整个过程拖沓冗长，让人绝不想再有第二次。
但是，这个会议却完全不同。
它有一个非常明确的目标。
议程中也详细说明了
会议过程中将完成哪些任务，而与会的每一个人都被指派了具体的活动。
会上没有
跑题、没有争执、也没有人不耐烦地长吁短叹。
大家准时开会，准时结束，彼此之
间非常友好，一起庆祝一周以来的工作进展，确保项目中的各个问题被及时地提出，
并以具体方案加以解决。
看着这一切，你会很自然地联想到整个公司是如何管理的。
很难相信，这样一
个组织可以靠会议管理，而每天的运作中却没有出现任何混乱。
我甚至想在那里申
请一份工作，因为我一直期望能为一个真正管理良好的组织工作，而现在我终于找
到了一个！
面对面采访
会议结束后，我遇到了飞机项目管理部门的里克·加德纳和销售部门的马蒂·
本特伊特。
我们一起谈起这次会议、波音公司的管理法则，以及他们对这些法则的
亲身感受。
他们两人都非常推崇公司的携手合作法则。
里克从大学毕业起就在波音
公司工作了，所以没有在其他公司供职的经历，但是他经历过穆拉利实施携手合作
法则之前的波音公司，因此可以十分肯定地告诉我现在公司的一切比从前好多了。
他也承认，在以前的工作报告会上，大家总是回避自己的问题，而去攻击其他人的
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问题。
我对他说，问题是这些法则是否能应用在其他组织中，而且得到同样的成功。
任何见过艾伦·穆拉利的人都很清楚，他之所以能成功地推行携手合作法则，其中
有部分原因是他所具有的个人魅力。
他很有号召力，非常友好，真心实意地关心别
人，而且即使面对最严重的危机也能保持最乐观的态度。
他们告诉我，如果他真地
被恶劣的形势弄得很沮丧，他也不会把这种情绪表现出来。
对于我的问题，里克告诉我他领导的团队里大约有100人，而且他说：
“我可没
有那种一呼百应的本事，另一个我认识的经理也没有。
但是我们要做的只是向我们
的项目成员解释清楚每一个携手合作法则，然后要求他们实践这些法则，他们就会
干得非常出色。
”马蒂也向我表达了相同的意见。
他肯定地说这些法则可以应用在任
何地方—只要有一个条件，那就是组织的总裁、8><#004699'>CEO或其他最高领导者必须对这
些法则有充分的信心，而且要克服一切困难坚持执行它们。
这些携手合作法则并不是为期1个月的项目，过后就可以不提了；也不是管理
者耍弄的花招；而是一个公司立足以及处理自己与客户、供应商、雇员和公司所在
社区之间关系的一整套指导思想。
这也是这些法则具有如此威力的原因所在，它们
以这种方式存在，才能帮助公司取得成功并在最混乱的时期生存下来。
我相信是这
样的。
这些法则可以反映出人的品格—道德、伦理和社会良知，它们在善与恶的对
立中站在了善的一边，而且将最终胜利。
围绕这些法则进行管理的组织与其他没有
这样指导的组织相比占据着明显的优势。
不仅如此，这些法则对波音公司的雇员、客户和主要供应商的影响给大家带来
了最好的合作效果。
法则激励自我实现，主张公正平等对对待他人，鼓励每个人享
波音的“携手合作”
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受工作，不过在这种情况下，“工作”已经不是一个最合适的词了。
实际上，这样的
工作更像是玩耍，而如果有机会的话，谁又不想用一生的时间尽情玩耍呢？
我可能表现得对这些法则有些狂热了，不过我确实是的。
如果你认为我将它们
奉为教条，我也承认。
我花了将近40年时间在管理类书籍文章的沼泽里跋涉，而这
些书籍文章的作者有很多根本就没有过任何管理经验。
我可以告诉你，我很早以前
就希望能在一个由这些法则指导管理的公司里工作。
果真如此，我就可以把那些大
部头的理论扔在一边，不必再为上面那些无用的主张浪费时间了。
把这些法则运用到你的团队或组织里，你肯定会有不同的感受，就像法则之一
所说：
一路愉快！
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第2章会议，讨厌的会议
考察
大事
回顾携手合作法则和商务计划
管理的真谛
面对面采访
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