年终绩效考核与薪酬调整.ppt

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主讲人：

楚天主讲人：

楚天年终绩效考核与薪酬调整年终绩效考核与薪酬调整一、年终人力资源盘点与分析一、年终人力资源盘点与分析诸位毕业同学：

你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。

这一句话是：

珍惜时间，不要抛弃学问。

珍惜时间，不要抛弃学问。

以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。

从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。

趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。

少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。

有人说：

出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？

即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？

我要对你们说：

凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。

你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。

至于时间，更不成问题。

达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。

你们看他的成绩！

每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。

诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。

可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四圈麻将也得费你1点半钟的光阴。

看小报呢？

还是打麻将呢？

还是努力做一个学者呢？

全靠你们自己选择！

易卜生说：

你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。

学问就是铸器的工具。

抛弃了学问便是毁了你自己。

再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。

胡适在一次毕业典礼上的演讲胡适在一次毕业典礼上的演讲胡适在一次毕业典礼上的演讲胡适在一次毕业典礼上的演讲组织行为的五要素组织行为的五要素组织行为的五要素组织行为的五要素案例讨论案例讨论案例讨论案例讨论对权利的制约对权利的制约对权利的制约对权利的制约77个和尚平凡而又平等地生活在一起，个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。

他们每天只有一锅粥需要分食，而又用心。

他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。

没有什么量具和有刻度的工具。

问题：

问题：

制定一个什么样的制度才可以保证长久制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？

的公平而不产生权利的腐败？

组织的痛：

流程组织的痛：

流程组织的痛：

流程组织的痛：

流程流程：

将战略转化为行动的渠道流程：

将战略转化为行动的渠道流程能做到流程能做到无序变有序无序变有序复杂变简单复杂变简单人走流程在人走流程在关于流程的问题实在不少关于流程的问题实在不少70%70%的企业缺乏优质流程！

的企业缺乏优质流程！

不知道如何做流程？

不知道如何做流程？

有了流程，为什么无法执行？

有了流程，为什么无法执行？

流程的难点之一在于设计流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设设计流程基于一个假设流程设计流程设计:

三化三化简单化简单化专业化专业化标准化标准化二、二、绩效管理效管理年年终时何谓绩效管理何谓绩效管理何谓绩效管理何谓绩效管理1.绩效=结果+过程（行为/素质）2.绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效管理:

是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比举例举例举例举例低质量承诺的表述：

2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。

高质量承诺的表述：

本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。

微软的绩效管理核心微软的绩效管理核心微软的绩效管理核心微软的绩效管理核心形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人五级：

五级：

A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差四级：

四级：

A-B-C-D杰出良好正常需改进三级：

三级：

A-B-C优秀正常需改进考核级别的划分考核级别的划分考核级别的划分考核级别的划分通用的活力曲线通用的活力曲线通用的活力曲线通用的活力曲线活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图：

A类：

满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。

很强的精力（energy），能够激励（energize）别人实现共同的目标有决断力（edge），能够对是与非问题做出坚决的回答和处理能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺B类:

是公司的主体,也是业务经营成败的关键C类:

不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.韦尔奇论活力曲线韦尔奇论活力曲线韦尔奇论活力曲线韦尔奇论活力曲线“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。

是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。

“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。

”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。

这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。

”一年又一年，“区分区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。

“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。

”活力曲线需要奖励制度来支持:

提高工资/股票期权/职务晋升lA类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权lB类中有60-70%的会得到股票期权lC类通常必须走人（158000人，173个CEO）考核形式考核形式考核形式考核形式被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）委员会委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉人力资源部或民主人力资源部或民主管理委员会管理委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供评价与分配评价与分配评价与分配评价与分配评价评价分配分配职位评估职位评估基本工资基本工资任职资格任职资格职位晋升职位晋升工作绩效工作绩效调薪与奖金调薪与奖金累计贡献累计贡献员工持股员工持股如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标来源绩效目标来源绩效目标来源绩效目标来源绩效考核目标绩效考核目标=绩效目标绩效目标+衡量指标衡量指标+改进点改进点11、来源于职位应付责任，但有不完全等同、来源于职位应付责任，但有不完全等同22、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献33、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持制定明智的目标制定明智的目标制定明智的目标制定明智的目标在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMARTSpecific具体Measurable可测Arrival可行Relative相关Time时间某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。

结果行为高层中层基层目标任务？

目标任务？

目标任务？

目标任务？

讨论讨论讨论讨论交管部门的工作目标是什么？

交管部门进行违交管部门的工作目标是什么？

交管部门进行违交管部门的工作目标是什么？

交管部门进行违交管部门的工作目标是什么？

交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？

章的处理和罚款是其工作目标还是任务？

章的处理和罚款是其工作目标还是任务？

章的处理和罚款是其工作目标还是任务？

“破案率破案率破案率破案率”和和和和“犯罪率犯罪率犯罪率犯罪率”哪个更应该作为奖励哪个更应该作为奖励哪个更应该作为奖励哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？

公安人员的参考指标？

公安人员的参考指标？

公安人员的参考指标？

一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？

共同的目标又是什么？

什么？

共同的目标又是什么？

什么？

共同的目标又是什么？

什么？

共同的目标又是什么？

如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标指标的分解指标的分解指标的分解指标的分解总目标总目标组织组织细化的组织细化的组织企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标更细化的组织更细化的组织关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标2008200820082008年度年度年度年度KPIKPIKPIKPI指标分解如何操作指标分解如何操作指标分解如何操作指标分解如何操作自下而上式？

自下而上式？

案例一案例一自上而下式？

自上而下式？

如何合理操作？

如何合理操作？

案例二案例二战略研讨会的流程战略研讨会的流程11、相关性分析、相关性分析表格表格22、找衡量指标、找衡量指标33、形成、形成KPIKPI保障保障KPIKPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是必要条件。

必要条件。

确定目标的禁忌语确定目标的禁忌语确定目标的禁忌语确定目标的禁忌语加大力度加大力度高度关注高度关注抓大放小抓大放小积极争取积极争取完善工作完善工作杜绝漏洞杜绝漏洞加强沟通加强沟通世界一流世界一流努力提升努力提升全面提高全面提高大力整改大力整改全力以赴全力以赴提高质量提高质量确保安全确保安全通力合作通力合作国际水平国际水平lKPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。

它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。

案例某公司某公司某公司某公司KPIKPIKPIKPI定义定义定义定义KPIsKPIsKPIsKPIs在该公司管理循环中的作用在该公司管理循环中的作用在该公司管理循环中的作用在该公司管理循环中的作用行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划KPIsKPIs提供了行提供了行提供了行提供了行动的基础：

动的基础：

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流程流程流程流程职务描述职务描述职务描述职务描述组织架构组织架构组织架构组织架构KPIsKPIs将有助于：

将有助于：

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尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIsKPIs将有助于将有助于将有助于将有助于建立基于建立基于建立基于建立基于：

愿景愿景愿景愿景战略战略战略战略业务发展计划业务发展计划业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标的绩效目标的绩效目标案例该公司该公司该公司该公司KPIsKPIsKPIsKPIs指标体系构成指标体系构成指标体系构成指标体系构成l为了打造世界一流的通讯企业，为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIsKPIs（全公全公司范围内）：

司范围内）：

人与文化人与文化技术创新