IPE.docx
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IPE
IPE系统介绍资料
目录
第一部分：
IPE简介２
一、认识IPE系统２
1、普及性２
2、全面性２
3、客观公正性２
4、科学性２
二、IPES的评估因素介绍２
三、因素1：
对企业的影响２
四、因素2：
监督管理３
五、因素3：
责任范围３
六、因素4：
沟通技巧３
七、因素5：
任职资格３
八、因素6：
解决问题的难度３
九、因素7：
环境条件３
十、岗位的IPE码３
十一、岗位评估总结４
十二、附件４
第二部分《IPE系统因素一览表》5
第三部分《IPES评估表1因素1-1：
规模
（1）》6
第四部分：
《IPES评估表2因素1-1：
规模
（2）》7
第五部分：
《IPES评估表3因素1-2：
影响》8
第六部分：
《影响的定义》10
一、影响程度的定义10
二、A层岗位的评估尺度10
三、B层岗位的评估尺度10
四、C层岗位的评估尺度11
五、D层岗位的评估尺度11
六、专业人员影响的评估尺度11
第七部分：
《IPES评估表4因素1：
对企业的影响》13
第八部分：
《IPES评估表5因素2：
监督管理》14
第九部分：
《IPES评估表6因素3：
责任范围》15
第十部分：
《IPES评估表7因素4：
沟通技巧》17
第十一部分：
《IPES评估表8因素5：
任职资格》18
第十二部分：
《IPES评估表9因素6：
解决问题难度》19
第十三部分：
《IPES评估表10因素7：
环境条件》21
第十四部分：
《IPES分数转换表》22
第十五部分：
《岗位评估总结表》23
第一部分：
IPE简介
一、认识IPE系统
IPE是InternatioalPositonalEvaluation（国际职位评估）的缩写。
IPE系统是CRG（CorporateResourcesGroup，企业资源集团，总部设在维也纳）公司集合人力资源专家开发的一种岗位评估新方法。
IPES具有以下特点：
1、普及性
该系统因为实际效果好且简单易用，能够适用于不同国家、不同行业、不同性质的企业，开发出来以后迅速得到广泛传播，为国内外企业普遍采用。
联想集团采用这一系统收到了很好的效果。
烽火通信实施IPES也取得了成功。
2、全面性
IPES从职责规模、职责范围、工作复杂性三大要素着眼，分解出岗位评估最重要的七大因素（Factors），并以16个准则（Criteria，子因素）加以衡量，涵盖面广，涉及到了岗位对企业影响的所有重要方面。
3、客观公正性
IPES是由富于经验的人力资源专家通过广泛的调查研究，取得了丰富的数据并进行分析研究后，找出规律（建立模型）从而总结出来的。
它来自于实际，运用于实际，在得到广泛应用后，与实际情况更加符合。
4、科学性
IPES方法考虑到了各个评估因素对企业的影响程度的不同，分配以不同的权重，最终总和为一个总分，从而对岗位进行了综合、全面的定量分析。
它是对岗位而非任职者的评估，因此排除了因人而异的可能性。
二、IPES的评估因素介绍
见附件一。
对各因素的评估应首先确定其各个子因素的级别，再进行综合，从而得到该因素的评分。
三、因素1：
对企业的影响
对“因素1-1对企业的影响/规模”的评估
先使用《IPES评估表1因素1-1：
规模
（1）》（见附件二），以本企业近一年实际的年度销售总额和总人数为依据，分别判定企业规模在销售额和人数两个维度上的级别；再使用《IPES评估表2因素1-1：
规模
（2）》（见附件三），经过对照，查表确定最终的“规模”级别。
对“因素1-2对企业的影响/影响”的评估
使用《IPES评估表3因素1-2：
影响》（见附件四），以《影响的定义》（见附件五）为尺度评估“影响”级别。
对“因素1对企业的影响”的综合评估
使用《IPES评估表4因素1：
对企业的影响》（见附件六），经过对照，查表确定“对企业的影响”的最终分数。
四、因素2：
监督管理
使用《IPES评估表5因素2：
监督管理》（见附件七）。
五、因素3：
责任范围
使用《IPES评估表6因素3：
责任范围》（见附件八）。
先根据表A从“广度”和“独立性”两个维度确定一个分数，再根据表B从“业务知识面”确定一个额外分数，两个分数之和就是“因素3：
责任范围”的最终评分。
六、因素4：
沟通技巧
使用《IPES评估表7因素4：
沟通技巧》（见附件九），从三个维度评分。
七、因素5：
任职资格
使用《IPES评估表8因素5：
任职资格》（见附件十）。
八、因素6：
解决问题的难度
使用《IPES评估表9因素6：
解决问题难度》（见附件十一）。
九、因素7：
环境条件
使用《IPES评估表10因素7：
环境条件》（见附件十二）。
十、岗位的IPE码
使用《分数转换表》（见附件十三），将七个因素的分数总和对比转换为岗位级别。
这个岗位级别可称为IPE码。
IPE码体现了不同岗位所处的等级，与该岗位的薪酬水平有一定的关联关系。
十一、岗位评估总结
所有的岗位评估分值出来后，需要将其结果填写到《岗位评估总结表》（见附件十四）上，通过这张表进行最后的归结和整理。
十二、附件
1、附件一：
《IPE系统因素一览表》
2、附件二：
《IPES评估表1因素1-1：
规模
（1）》
3、附件三：
《IPES评估表2因素1-1：
规模
（2）》
4、附件四：
《IPES评估表3因素1-2：
影响》
5、附件五：
《影响的定义》
6、附件六：
《IPES评估表4因素1：
对企业的影响》
7、附件七：
《IPES评估表5因素2：
监督管理》
8、附件八：
《IPES评估表6因素3：
责任范围》
9、附件九：
《IPES评估表7因素4：
沟通技巧》
10、附件十：
《IPES评估表8因素5：
任职资格》
11、附件十一：
《IPES评估表9因素6：
解决问题难度》
12、附件十二：
《IPES评估表10因素7：
环境条件》
13、附件十三：
《IPES分数转换表》
附件十四：
《岗位评估总结表》
第二部分《IPE系统因素一览表》
方面
因素
子因素
描述
编号
名称
编号
名称
职责规模
1
对企业的影响
1-1
规模
指企业自身的规模，从企业的类别、特点、年销售额、员工总数等来衡量
1-2
影响
指岗位对企业的重要性（影响力），以及岗位对企业效果贡献的大小
2
监督管理
2-1
类别
指岗位所要监督和管理的下属人员的类别（普通员工或专业人员或各级管理人员）
2-2
人数
指岗位所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接的和间接的）
职责范围
3
责任范围
3-1
广度
指岗位所管辖的范围
3-2
独立性
指岗位受控制的程度，反过来说就是该岗位对主动性、独立工作能力的要求
3-3
业务知识面
指本岗位需要对本岗位以外的其它职能、业务、知识等情况有多大程度的了解
4
沟通技巧
4-1
技巧
指岗位对沟通能力和技巧的最大需要和要求
4-2
频率
指岗位对沟通频率的需求
4-3
内外接口
指本岗位的内外接口的多少
工作复杂程度
5
任职资格
5-1
经验
指胜任岗位工作所需的最低能力要求。
这里指的是对岗位而非任职者的要求。
学历和经验两个因素需同时考虑，可相互弥补。
5-2
学历
6
解决问题的能力
6-1
复杂性
指该岗位的日常工作所面临的问题的复杂程度
6-2
创造性
指该岗位是否需要用创造性的方法或技术来解决问题
7
环境条件
7-1
环境
指工作中是否有身体、精神和技术上的强制性压力（不考虑精神压力所产生的后果）
7-2
风险
指工作中是否有政治上或工作上的风险或伤害
第三部分《IPES评估表1因素1-1：
规模
（1）》
级别
表A：
销售生产
（高附价值）
销售额
表B：
销售特殊服务组装
（中附价值）
销售额
表C：
销售或贸易
（低附价值）
销售额
表F
公司总人数（人）
下限
上限
下限
上限
下限
上限
下限
上限
1
17
41
66
10
2
17
33
41
83
66
132
10
25
3
33
66
83
165
132
264
25
50
4
66
132
165
330
264
528
50
100
5
132
264
330
660
528
1,056
100
200
6
264
528
660
1,320
1,056
2,112
200
400
7
528
1,056
1,320
2,640
2,112
4,224
400
800
8
1,056
1,848
2,640
4,620
4,224
7,392
800
1,400
9
1,848
3,234
4,620
8,085
7,392
12,936
1,400
2,500
10
3,234
5,660
8,085
14,149
12,936
22,638
2,500
4,000
11
5,660
9,904
14,149
24,760
22,638
39,617
4,000
7,000
12
9,904
17,332
24,760
43,331
39,617
69,329
7,000
12,000
13
17,332
25,998
43,331
64,996
69,329
103,993
12,000
18,000
14
25,998
38,997
64,996
97,494
103,993
155,990
18,000
27,000
15
38,997
58,496
97,494
146,241
155,990
233,985
27,000
40,000
16
58,496
87,744
146,241
219,361
233,985
350,977
40,000
60,000
17
87,744
131,617
219,361
329,041
350,977
526,466
60,000
100,000
18
131,617
197,425
329,041
493,562
526,466
789,699
100,000
150,000
19
197,425
296,137
493,562
740,343
789,699
1,184,549
150,000
225,000
20
296,137
740,343
1,184,549
225,000
注：
1、本表适用于中国大陆。
2、表D用于资产公司，表E用于保险公司，均从略。
3、销售额单位：
百万元（人民币）。
第四部分：
《IPES评估表2因素1-1：
规模
（2）》
级别
根据规模
（1）的表F确定的级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
根据规模
（2）的表A/B/C确定的级别
1
1
1
2
2
3
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
2
2
2
3
3
4
4
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
3
2
3
3
3
4
4
5
5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
-
-
-
-
-
-
-
-
6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
-
-
-
-
-
-
-
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
-
-
-
-
-
-
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
-
-
-
-
-
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
-
-
-
-
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
-
-
-
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
-
-
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
-
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
14
15
15
16
14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
15
16
16
17
16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18
17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18
18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19
19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19
20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
第五部分：
《IPES评估表3因素1-2：
影响》
级别
公司领导
（A层岗位）
对全公司
的影响
（B层岗位）
对职能/业务
部门的影响
（C层岗位）
在工作范围
内的影响
（D层/以下岗位）
专业人员影响
级别
1
微小影响
1
2
微薄影响
2
3
有限影响
3
4
一些影响
对工作范围有一些影响
4
5
相当影响
对工作范围有相当影响
5
6
有限影响
主要影响
对工作范围有主要影响
6
7
一些影响
对职能/业务部门有一些影响
7
8
相当影响
对职能/业务部门有相当影响
8
9
有限影响
主要影响
对职能/业务部门有主要影响
9
10
一些影响
对企业成绩有一些影响
10
11
相当影响
对企业成绩有相当/主要影响
11
12
深受其他公司全部影响的领导
主要影响或公司副领导
12
13
受其他公司部分影响的领导
13
14
受其他公司微小影响的领导
14
15
公司领导兼董事会主席
15
考察不同岗位在组织中的重要性和对组织的贡献大小（长期和短期），比较容易的方法是从上至下进行，在同一级别中比较。
影响和贡献取决于职责如何划分，职责划分越细，同一级别的岗位越多。
例如，一个岗位覆盖会计、财务和行政职能与这三项职能分别由三个岗位承担，它们对组织的贡献和影响是不一样的。
一般来说，组织的领导（A级）定于14级，这是指该组织受其它组织的影响不重要或只是部分影响，否则就应定位于13或12级更合适。
评估时应先对组织图有共同的理解。
某些情况下，B级的重要性可能会“淡化”，其影响与较低的级别（C或D）更相近，这种情况往往出现在矩阵式组织中。
相反的情况也可能发生，在一些公司中，C级的影响可能会更“重要”，与B级更相近。
有时某些岗位在表中找不到相应的“级”，例如，B级的副总经理与C级的财务/人事或行政管理者是同等的。
这种情况下，C级岗位与其它B级岗位更相近，B级岗位放在A与B之间更合适。
第六部分：
《影响的定义》
一、影响程度的定义
定义
描述
对企业的一般性贡献
有限
对企业成绩有微小的间接影响
10%
一些
对企业成绩有间接性影响
10～20%
相当
对企业成绩有明显、主要性的影响
20～30%
主要
对企业成绩有重要、突出的影响
多于30%
二、A层岗位的评估尺度
级别
定义
描述
12
深受其他公司全部影响的领导
企业里的一个领导：
企业效果深受总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财务策略、市场战略等）。
13
受其他公司部分影响的领导
企业里的一个领导：
企业效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响。
14
受其他公司微小影响的领导
企业的领导：
如果企业是在一个集团内，其效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和指导方针的影响。
企业可接受到一些总公司的服务，如财务和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响。
15
公司领导兼董事会主席
企业的领导兼董事会主席。
三、B层岗位的评估尺度
级别
定义
描述
9
有限影响
任职者负责的职能/业务部门对企业效果影响有限。
10
一些影响
任职者负责的职能/业务部门对企业效果有一些影响。
11
相当影响
任职者负责的职能/业务部门对企业效果有相当影响。
12
主要影响或公司副领导
任职者负责的职能/业务部门对企业效果有主要影响（假如该部门的企业领导对企业的影响是13/14级）。
或者是：
企业的副领导（假如企业的领导定为14级）。
四、C层岗位的评估尺度
级别
定义
描述
6
有限影响
任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有有限影响。
7
一些影响
任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有一些影响。
8
相当影响
任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有相当影响（该部门至少对企业效果有一些影响）。
9
主要影响
任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有主要影响（该部门至少对企业效果有相当影响）。
五、D层岗位的评估尺度
级别
定义
描述
1
微小影响
任职者完成或检查的工作需由上级细心而时刻的监督。
2
微薄影响
任职者完成或检查明确范围内的工作。
工作由上级仔细但非时刻的监督。
3
有限影响
任职者负责的工作由上级以效果控制，但不为工作细节所控制。
4
一些影响
任职者提供建议、劝告和/或完成对工作范围有一些影响的工作。
5
相当影响
任职者协调、控制或发展对工作范围有相当影响的工作。
6
主要影响
任职者负责的工作对工作范围有主要影响。
六、专业人员影响的评估尺度
级别
定义
描述
4
对工作范围有一些影响
任职者为专业人员，其岗位对工作范围有一些影响
5
对工作范围有相当影响
任职者为专业人员，其岗位对工作范围有相当影响
6
对工作范围有主要影响
任职者为专业人员，其岗位对工作范围有主要影响
7
对职能/业务部门有一些影响
任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有一些影响。
8
对职能/业务部门有相当影响
任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有相当影响（职能/业务部门至少对企业的效果有一些影响）。
9
对职能/业务部门有主要影响
任职者负责的工作对职能/业务部门的效果有主要影响（职能/业务部门至少对企业的效果有相当影响）。
10
对企业成绩有一些影响
任职者负责的工作对企业的效果有一些影响。
11
对企业成绩有相当/主要影响
任职者负责的工作对企业的效果有相当/主要影响。
第七部分：
《IPES评估表4因素1：
对企业的影响》
规模
级别
影响
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
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