牛奶营销的创新战略.docx

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牛奶营销的创新战略

某牛奶的创新战略

创新的机制与文化，改变了乳业的现在，决定着光明的未来。

CelineWei著

  每个金曦初现的清晨，在家门口的送奶箱里取出一只小小的玻璃瓶-这大抵就是十年前，鲜奶给国人留下的印象。

短短二十四小时的产品保质期，一直束缚着中国液态保鲜奶的消费空间，却在1995年打开了光明乳业（前身上海牛奶公司）生产"小房子"鲜奶的创新思路。

采用屋形纸盒包装，并实行冷链操作，能够将巴氏消毒奶的保存期限延长近10倍，而保鲜奶也由此得以进入超级市场，面对更多消费者。

  "小房子"的创新动因很朴素：

让更多的普通百姓能够喝上鲜奶；做法也很简单：

从国外借鉴和学习了一种受消费者欢迎的成熟产品。

对于由国有企业演变而来的光明乳业来说，这次源于模仿的创新遇到的阻挠和抵触因为中国人的消费习惯和国有企业的惰性思维却显得格外棘手。

  在英、美、澳、加等西方国家消耗量都占液态奶80%以上的保鲜奶，被公认为在最大程度上保留了牛奶的营养成分，而它在上海上市的第一天一共才卖出了18盒。

"大家都说这怎么做啊，每天连洗管道的水都不止这些钱。

而且在超市里多放几天卖不出去，这些奶就报废销毁了。

"董事长王佳芬承认当时在公司里遇到很大的压力，反对的声音甚至认为中国人根本不需要保鲜奶。

  而她坚持认为：

"人们到超市去一次就能买足一个星期喝的鲜奶，这么方便的产品怎么可能没有市场？

"为了做好这个新产品，她组织起定点牧场、工厂、销售、物流、市场所有环节的精英力量，五位一体建立起专门的项目小组，亲自担任组长。

同时带着公司总部所有人员到上海最繁华的商业地段去推销这种"最新鲜的牛奶"，让大家体验消费者到底需不需要。

"那天我们卖了1万多盒，回来的感受就是，消费者的确是需要的，关键是我们怎么引导他接受这样一个新的消费习惯，甚至是新的生活方式。

"

  美国的创新大师加里·哈默尔（GaryHamel）说过：

把消费者曾经不以为意的产品或服务，变为他们今日生活之必需，这种创新是增加企业收入的关键。

在地球另一端的中国，业已成为光明核心产品的保鲜奶系列验证了这一观点。

无人能够否认此次创新在改变国人乳制品消费态度上发挥的积极作用；同时，几十个衍生品种、日均200吨的销售量、每年20%的增长速度、占据国内市场份额超过50%-这些成绩也足以让当初的怀疑者们大跌眼镜。

  回想起这次对中国乳业市场影响最为深远的产品创新，董事长王佳芬并未沾沾自喜于它所带来的经济收益，而是由此逐渐明确了"创新生活"的企业文化-不断地了解、满足并创造消费需求；高科技创新必须贴近市场；给有争议的创新者提供成长的土壤……"我从中得到了太多的启发。

"在她设计的光明前途里，创新成为这家乳制品龙头企业不断前行的发动机。

占得先机：

从速度到深度

  与欧美国家年人均乳品消费水平超过300公斤相比，中国不到10公斤的消费量让这个乳品市场的未来充满了诱惑。

1,500多家大大小小的乳业企业拥挤在一起，都试图分得一杯羹。

在这样的市场上，产品创新常有为他人作嫁的风险。

据乳品行业资深研究员张小青分析，国内乳制品生产已经日趋成熟，在加工工艺上并没有太高的技术壁垒，因此要摆脱竞争对手对产品的模仿跟风，首先要在创新速度上保持领先。

  王佳芬也深谙此理。

在保鲜奶上市初期，超级市场作为零售业的新兴业态迅速发展。

"超市的货架在等着厂家去填满，所以在1997年，我们提出了每周一品的创新速度。

"这一年内光明开发出80多个品种的新产品，其中约三分之一在当年推上市场，为公司年销售总额贡献了超过30%。

  虽然1997至1999年这一时期推出的新产品多以细节调整为主，而每周一品的创新战略也被一些市场人士质疑为"快而杂，影响了品牌的文化积淀"，但是光明无疑藉此稳固了乳业领头羊的地位，同时通过保持产品开发的延续性，促生了目前涵盖保鲜奶、酸奶、高温灭菌奶、奶粉等九大类近200个品种的产品结构。

王佳芬相信"消费者对于你的引领作用，不是从管理创新、内部改革来认识的，他是从超级市场里的排面大小，从品牌的推新速度快慢来认识企业的活力。

"

  事实上，"一周一品"战略对于企业更重大的意义在于初步培育了创新文化。

高频率的创新活动带来了压力，也激发了光明全体员工重视创意、重视消费需求的潜力。

在自己的日常生活中寻找"亮点"，成为员工的一种乐趣：

保鲜事业部总经理周振翔在日本吃抹茶冰淇淋，就自然联想到光明可以开发抹茶产品，于是抹茶酸奶就出现在超市的货架上；看到玻璃瓶牛奶携带不便，瓶袋奶事业部的李柯就想到要设计恰盈一握的圆筒纸杯。

星星点点的小创意让光明的成长逐渐有声有色，而领先业内之后，王佳芬开始考虑如何将产品创新引向纵深：

"下一步的关键是每年都要创造明星产品。

"

  光明对明星产品的定义，是希望它在一年内能够形成5,000万的销售额，并且毛利率要比平均水平高出5个百分点。

在刚刚结束的新品计划会上，每个事业部被要求在明年必须开发出两个年销售收入和年毛利额达到预期的新产品。

王佳芬认为"这种要求还是有一定难度的"。

以今年推出的玫瑰酸奶为例，要成为明星，意味着每天销售15吨以上，同时毛利率需达到42%。

  尽管有难度，坚定打造明星产品的创新战略效果显著。

2002财政年度，光明向市场推出的10余种新产品创造了大约10个亿的销售收入，平均毛利率也远高于主要竞争对手，连续五年保持了销售额第一、盈利能力第一、液态奶市场第一的龙头地位。

需求导向：

从技术到细节

  中国奶业协会副秘书长陈新指出，受中国乳制品消费结构的限制，光明目前的消费目标群体主要集中在大中城市。

这部分消费者不但注重营养，而且喜欢追求新奇的感觉，尤其在光明的家乡上海，更是如此。

  针对国内快速的消费需求更替，光明的创新活动在从速度到深度发展的同时，也逐渐走出了吸收模仿国外经验的阶段，开始从中国人的体质特点和营养结构出发，发展高科技的原创能力。

随着在全国各地抢占奶源基地、收购加工工厂的一系列扩张，光明乳业先后在上海、北京、广州、武汉等地配套设立了四个研发中心，并与国内外的高校、研究所展开了多项目的合作，去年一年的研发投入即高达2,500万元。

  为方便补钙而特别开发的高钙奶、有延缓衰老功能的芦荟酸奶、润肠通便并可以调节免疫力的健能益菌奶等等，都是近年来光明乳业自主研发的适应中国国情的新品。

这些具有较高科技含量的原创产品不易被对手拷贝，不仅有效树立起品牌的高科技形象，对它在未来的长期竞争中保持核心优势也无疑非常有利。

  另一方面，光明提出"不同年龄段、不同性别、不同体质、不同职业、不同地区的消费者都需要不同的牛奶"，并且据此提倡个性化服务的思路。

王佳芬认为创新不仅在于内涵，更在于外延。

"内涵是产品本身，外延则包括产品的包装，材料的改进，新工艺、新设备的广泛应用等等。

"她指出影响消费细分的因素非常复杂，有时候一个小小的细节变化都可能带来出人意料的效益。

在这一点上，瓶袋奶事业部今年推出的"三新鲜"原创系列让她感到非常的满意。

  "他们把原来的产品做了整理，在技术上没有太多新的改变，但是包装上有很大的突破。

"她介绍说，在李柯设计了新鲜纸杯的同时，该部门把原先竖直包装的袋装奶变为横向包装，并改进加工工艺将保质期由一天延长到了3天，推出新鲜包；把原先的玻璃瓶铝箔封改进为塑料套标，推出了新鲜瓶-由此创造出一整套的三新鲜系列。

"以前的铝箔封我们一直觉得不理想：

紧了，就难拉开；松了，细菌就易于繁殖。

现在不但难题解决了，而且今年二月份推出以后，每个月都能完成超过3,000万的销售额。

"

  这个例子在公司内部被列为学习的典范，因为这个创新"完全是站在消费者的立场，从消费者的思路去考虑"，满足了对于新鲜的需求。

"创新不是高不可攀，而是存在于点点滴滴之间，问题是你怎么发现消费者的需求并把它变成商机。

"王佳芬认为这种思路正是光明创新的原动力。

不仅对产品的升级换代，而且对提升品牌形象都有非常好的影响。

在已经预感到乳业发展将会过热的情况下，"只有靠不断的创新去留住、吸引更多的消费者。

"

面对失败：

从反思到再造

  一个大力提倡创新的企业，必然需要能够承受更多风险和失败的胸怀。

光明乳业这些年推出的新品到底有多少种，估计没人可以说得清。

其中又有多少是达到了预定盈利标准而可以称得上成功的呢？

似乎也很难评价。

王佳芬举出欧洲同行的新品失败率为55%，她含蓄地称"这已经算是很好了。

"创新失败在所难免，关键是如何把坏事变为好事，从失败中汲取养分可以让企业成长得更加踏实丰满。

  双歧杆菌和嗜酸乳杆菌是具有保健作用的益生菌，用它加工制成的益菌奶能够清润肠道，在国内属于首创。

可是去年上市不久后，光明发现这种产品的销量越来越少，不得不撤回调查原因。

结果发现，问题出在这种奶使用了500ml的包装盒，这么一大盒消费者如果一次喝下去很快就会引起腹泻。

针对问题根源，公司决定今年改换200ml的小包装重新推出，并用送奶上门的订购渠道取代了超市零售，到每家每户去散发订货单页。

"我们觉得这还是一个很好的产品，新的通路也可以让消费者根据自己的需求进行选择。

"王佳芬解释说。

目前益菌奶每天拥有将近三万的稳定订户，大多数是女性消费者，她自己也是其中之一。

  通过这个由失败到成功的例子，光明总结出创新要和个性化服务结合起来-先引导消费者认知，渐渐把需求固定下来。

"容量设计上出现了一个小失误并不奇怪，新产品肯定会碰到各种各样的问题。

"她认为重要的是，当新品的目标消费群与当初预想发生矛盾时，要快速反应。

"对每一次失败的新产品，都要经过反思、改进和消费者调查，我们不会轻易放弃。

"

其实，与这类可以预见的小问题小毛病相比，王佳芬更担心的是创新流程不当而带来失败。

在她执掌光明帅印的十多年里，创新流程一直在随着公司的发展变化、产品的成功失败而不断再造。

她总觉得"过两年这个流程就不合适了"。

她也担心在这个结构复杂、部门众多的大企业里，出现各自为政不按流程操作的混乱场面。

所以她强调说：

"创新，要保证品牌的统一性、质量的统一性、综合管理的统一性不受到损害。

只有建立起系统的流程，才能从根本上避免失败。

"

  光明的创新流程，从最初的创意-技术-市场-生产-销售，曾变化为创意-市场-技术-生产-销售；现在已调整为分两路走：

一是来年最重要的全国性原创新产品，由中央市场部负责调研计划；二是每个事业部市场、地区市场负责提出各自的主打新品。

随后再综合市场的要求，技术的支持，共同来讨论确定第二年要正式开发哪些新产品，并按照预定的销售额和毛利额来安排具体的生产销售。

  在整个流程的变化中，技术创新不能孤立存在，而要贴近市场、贴近生产的观念变得越来越明晰。

为此，光明减少了一半研发经费的下拨，另外的50%要求由技术人员根据市场创新的需求完成项目，并向有关事业部收取相应费用；同时，原创产品的部分研发人员要走出实验室，直接进入重要工厂去工作。

"比如黑龙江厂是做奶粉的，奶粉的项目组就要以它为主做研究；在光明最大的酸奶八厂里，要建立小试和中试的车间等等。

"王佳芬解释说，让研发人员了解到市场究竟需要什么，并实地介入生产过程，才能让科技创新真正为企业创造价值。

着眼未来：

从宽容到培育

  虽然对当前的市场需求非常看重，光明也并非一切"泛市场化"。

因为，满足固有市场的能力固然重要，而创造未来市场的能力则更加可贵-这才是真正能够为企业带来突破和飞跃的力量。

对那些遭受质疑的创新，光明乳业采取了一种宽容的态度，同时为它们提供了能够得到精心培育的土壤。

  今年在光明内部引起最大争议的创新，要数免疫球蛋白牛奶。

这种被称为具有生物活性、真正母乳化的配方牛奶，是光明研发中心的一项国际首创。

技术人员非常希望能够在明年推出，但遭遇到市场部的反对。

他们认为，光明是做牛奶的公司，而非做保健品的公司。

如果益生菌、免疫球蛋白这类概念提得太多，会改变光明的性质。

同时，也有人怀疑光明以食品企业的身份推出保健产品，很难获得市场认可。

这些担心并非无源之水，因为早前就曾有某些市场人士建议说，光明应当把更多的注意力放在牛奶的口味调试上而非一味注重营养概念。

  王佳芬也觉得，让现有的市场营销部门来推广这种技术含量非常高的产品，可能不会很理想，而且还会影响到目前主打产品的营销工作。

她于是组织相关部门多次开会讨论，"双方争论得非常激烈"。

最终得出的结果是，光明将为营养保健类产品专门成立一个新的事业部门，以子公司的形式存在。

这有点类似于王佳芬当年组织的保鲜奶项目小组。

一方面公司生产"养家糊口"的常规产品，保证市场的占有率；另一方面让这个新生组织去完成创新，让它面对自己特有的目标消费群去做研发和营销，然后通过已有的牛奶通路把产品带给消费者。

  这是能够获得皆大欢喜的解决方案。

以前的果汁、黄油、奶酪等产品也曾采用过这种模式。

总经理在公司内外实行公开招聘，应聘者提交各自的五年商业计划，竞聘上岗并可以获得期权。

2003年7月就任的果汁经理和黄油经理都是还不到30岁的年轻人，正处在最有创造力的年华。

"这些产品都很小，如果放在这么大的主流事业部里面，会被淹没。

所以通过提供这样一个新的土壤，让它们自己去创新，去培育光明未来的明星产品。

"王佳芬对这些子公司及其创业者们寄予了厚望。

创新文化：

从爆发到持久

  现在走进光明乳业，四处都可以体验到员工们对创新的重视和参与。

在员工餐厅，常有各个事业部来做新品的口味调试，大家认真地为口感、浓度各项指标一一打分；在内部网络上，围绕竞争对手的某项创新展开的热烈讨论，引发了从质量标准到服务意识的比较和反思；评选年度创新精英时，从基层到领导的全体员工，会逐一梳理新品的创意思路、经济效益以及品牌影响。

  经过十余年的探索和实践，创新思想已经影响到了光明乳业生产管理的各个环节。

为了把它作为企业文化加以明确，2000年光明总结出"创新生活、共享健康"的公司使命，希望把每一个新老光明人凝聚于其中。

同时管理层提出要求，每种产品的业绩盈利模式每年都要有所创新，"由小变到大变，不能三年不变"。

在这个过程中，跟得上消费需求变化速度的就继续发展，跟不上则会被淘汰。

  在这种氛围中，光明乳业每年实现收入增长近30%，2002年达到50亿的空前销售规模。

王佳芬对企业近年来取得的成绩以及引领中国乳业发展趋势的能力感到满意。

但素有行事果断、目光长远之称的她，也开始忧虑光明未来如何在成功与优势中克服惰性，保持持续创新的能力。

  现在的光明乳业不是没有压力的。

行业专家认为，从中国乳制品消费趋势来看，在营养程度上处于劣势但能够保存更长时间的高温灭菌奶，将比光明目前的强项保鲜奶走得更远，同时因较低廉的价格也更易于被广大的乡村人口接受。

而这类产品正是光明的主要竞争对手的优势所在。

虽然光明已经开始加大对这类产品的创新力度，并且在酸奶产销方面取得了不错的战绩，但是下一步的持续创新，将决定未来行业龙头之争的成败。

  "持久是最难的。

"王佳芬这样评价，并着手建立目标引导、流程支持、业绩奖惩的创新管理机制。

作为光明的标志性人物，王佳芬一向能够在创新变革中稳定企业的信心。

但是接下来她将如何带领光明乳业继续完善持续创新的机制，走好这最为艰难的一步？

人们在拭目以待。

结束语：

如对本文有任何观点和看法，请发电子邮件：

ceceditorial@

光明的创新要点

企业文化与机制为光明乳业的创新提供持续的动力。

其中的主要经验包括：

●把市场需求的拉动和公司生存发展的推动，看做启动创新和创新文化的契机。

例如光明早期实施"小房子"鲜奶的创新，两年之后明确提出"一周一品的创新速度"，到2000年又有意识地总结出"创新生活、共享健康"的文化理念，并在公司里不断地宣讲和灌输，以至于在员工餐厅里都能体验到创新。

●在流程方面，光明先后经历了从技术先导，到创意先导，再到总部和事业部协调管理的变化。

●在人力方面则鼓励富有创造力的年轻人担任创新活动的领导人。

●在组织方面，成立五位一体的跨部门项目小组去推销鲜奶，引导市场接受新的消费习惯；做出公司内部创业的安排，启动内部创新的市场，"让新生组织去完成（受到争议的）创新"。

●在政策上，对做出创新贡献的人员给予期权激励。

●光明认为，创新不仅在于内涵，更在于外延。

●"创新不是高不可攀，而是存在于点点滴滴之间"。

●"创新要和个性化服务结合起来，把失败变成好事"。