第八章内部控制设计的原则与方法讲解.docx
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第八章内部控制设计的原则与方法讲解
第八章内部控制设计的原则与方法
第一节内部控制设计的原则
企业在设计内部控制的过程中，应当遵循以下基本原则：
一、合法性原则
合法性原则指企业在设计内部控制制度时，必须符合国家有关法律法规和有关政府监管部门的监管要求。
合法性是企业从事经营、创造价值、实现内部控制目标的前提，是一种约束性条件。
合法性原则要求：
在构建内部控制制度时，企业既要遵循一般法律法规，如公司法、税法、合同法、会计法、企业会计准则、内部会计控制规范，又要根据自身行业特点和性质，遵循行业内部控制规范，如上市公司治理准则、证券投资基金管理公司内部控制指导意见、商业银行内部控制指引等等。
二、适应性原则
内部控制制度必须符合管理者的要求，对其经营管理有用，这是适用性原则的要求。
各种控制制度是切实可行的规定，是管理者的控制工具，它既要考虑到国家的要求，更要考虑到单位经营的特点与内外环境的实际情况。
由于各企业的营运目标、具体任务、规模大小、人员结构、技术设备等都不相同，内部控制的设计要因地制宜。
内部控制应当合理体现企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况，以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。
三、全面性原则
企业风险管理控制系统，必须包括控制环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督八项要素，并覆盖各项业务和部门。
各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成企业内部控制的整体架构，这样才能发挥其应有的效用。
这就要求各子系统的具体控制目标必须服从于整体控制系统的一般目标。
全面性原则要求：
内部控制在层次上，应当涵盖企业董事会、管理层和全体员工，在对象上，应当覆盖企业各项业务和管理活动，在流程上，应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内部控制出现空白和漏洞。
四、相互牵制原则
相互牵制原则，是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的职位，分别完成。
相互牵制原则包括横向和纵向两个方面：
①在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理，以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约；②在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。
相互牵制原则的理论根据是在相互牵制的关系下，几个人发生同一错弊而不被发现的概率等于每个人发生该项错弊的概率的连乘积，因而远远低于单个人独立完成某项任务或工作出现错弊的概率。
常见的需要分离的职责主要有：
授权、执行、记录、保管、核对。
五、协调性原则
协调性原则，是指在各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。
协调配合原则是对相互牵制原则的深化和补充，是为了避免一味强调互相牵制而带来的负面影响。
贯彻这一原则，尤其要求避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。
六、有效性原则
内部控制应当能够为内部控制目标的实现提供合理保证。
企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行。
内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。
有效性原则包括两层含义：
①各种内部控制制度，包括最高决策层所制定的业务规章和发布的指令，必须符合国家和监管部门的规章，必须具有高度的权威性，必须真正落到实处，成为所有员工严格遵守的行动指南；②执行内控制度不能存在任何例外，任何人（包括董事长、总经理）不得拥有超越制度或违反规章的权力。
七、成本效益原则
成本效益原则是指为进行控制而花费的成本与缺乏控制时所遭受的损失相比，当控制的效益大于成本时，该项控制措施才是可行的，否则就是不可行的。
控制成本包括便于归属计量的直接成本和不便于归属计量的间接成本，控制效益包括短期效益、长期效益、企业自身效益和社会效益等。
在实际中，有些工作的效益是难以用金额表示的，但执行该控制有利于企业各项控制目标的实现，如员工职业操守的培养、经济项目的审核程序、信息的反馈等等。
贯彻成本效益原则，要求企业力争以最小的控制成本取得最好的控制效果。
因此，在构建内部控制制度时，应根据企业经营业务的特点、规模的大小、具体的管理情况，既要考虑控制设计成本、执行成本和修订成本，又要考虑企业整体效率和效益的提高，既要把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，又要对经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制，力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。
八、授权控制原则
授权控制原则，是指企业单位应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予其作业任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、利相结合。
授权控制原则在实际工作中以岗位工作程式化的方式来体现，要求做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以此定奖罚，以增加每个人的事业心和责任感，提高工作质量和效率。
九、可容性原则
可容性原则，是指内部控制制度不仅要体现公认的管理原则，要能够被外部环境所接受，同时，还要体现一致性原则，即企业内部同类业务在不同部门、不同年度的处理要保持一致。
更重要的是内部控制制度的基本构架要保留一定的弹性，以增加其可容性。
企业内的制度会因外部经济环境的变化和内部业务流程的改变而得到适时修正，但不能因经常改变其基本框架，而破坏制度的稳定性和连续性。
因此，在最初制定制度时要留有充分的余地，适应未来的修订和补充。
十、独立性原则
独立性原则，是指内部控制的检查、评价部门必须独立于内部控制的建立和执行部门，直接的操作人员和直接的控制人员必须适当分开，并向不同的管理人员报告工作。
在存在管理人员职责交叉的情况下，要为负责控制的人员提供可以直接向最高管理层报告的渠道。
十一、预防为主原则
内部控制制度的总体性质是属于预防性控制，同时包含部分事后查处性控制。
建立内部控制制度，主要是预防经营单位发生无效率或违法行为。
既要保证单位各项业务活动有序进行，又要避免在运行中发生浪费、舞弊或混乱而带来经济损失。
它是一种事前控制手段，如单位采取的组织控制、人事控制、程序控制等等。
当然，有些问题是无法预防的，因此，内部控制制度需要辅以一些事后控制措施。
事后控制从某种意义上说是检验预防控制效果的一种方式，如内部稽核、内部审计等。
事后控制所需要耗费的资源要远远大于事前控制。
因此，内部控制制度的制定应以预防为主、以查处性控制为辅，这样既可以防范于未然，又可以减少实施控制时的耗费，有利于提高控制的效率和效益。
十二、电子信息技术基础原则
业务运行通过信息系统的反应和衔接，可以极大地提高运营的效率。
电子信息系统能够在很短时间内进行更大范围的核查，极大地提高内部控制的效率。
充分运用电子信息技术基础原则，要求有条件的企业最好建立一种电子信息平台，能够把各种业务的处理集中到该平台上，通过程序设计来实现控制。
就如同建立企业的企业资源计划系统——ERP系统一样。
第二节内部控制设计的方法
具体的内部控制设计可以结合企业的具体情况，以内部控制的一些规范为指导来进行。
下面介绍一些设计时会经常采用的五种方法。
一、组织系统图设计
组织系统图主要描述企业内部各阶层的组织机构，显示每一个职位在企业中的地位及其上下隶属与纵横的关系。
现代企业组织庞大、部门众多、层次不一、关系复杂，只有以组织系统图的方法描述出来，才能使人一目了然。
图8—1是一张完整的企业组织结构图。
图8—1企业组织结构图
二、职责划分设计
一个企业有很多业务，亦有很多部门，各个部门的职责的划分应详细、明确，使每一事项的发生都有部门负责办理，而且要做到不重复亦无遗漏。
如果一项业务需要有两个以上部门共同完成，对各部门应负责任的范围，也应该有明确的规定。
下面以图8—1中的部门为例，说明如何对岗位职责进行内控设计。
1．市场部的职责
（1）实现企业销售目标；
（2）制定和实施销售计划；
（3）销售管理，销售政策的制定与施行，销售人员管理；
（4）市场调研与市场预测；
（5）策划；
（6）销售工作的监察与评估。
2．技术服务部的职责
（1）拟订企业年度技术支持、技术服务工作开展计划，并组织协调计划的分解和落实；
（2）负责企业技术支持系统的建立和完善；
（3）搜集国家、地区及行业的相关技术标准、规定，并负责在企业内宣传和推广；
（4）负责企业范围内技术问题的汇总分析，拟订解决方案，并组织、协调各部门；
（5）面向企业其他部门进行技术咨询，提供技术支持和服务，并接受一定范围内的技术投诉；
（6）负责对企业技术服务体系人员的指导、考核和监督；
（7）对企业内其他员工进行技术培训及指导；
（8）负责解答客户的相关技术问题。
3．人力资源部的职责
（1）编写并组织实施企业的人力资源规划，制定企业的人力资源管理制度；
（2）有效开发与合理配置企业的人力资源；
（3）负责公司企业文化建设的规划，并组织贯彻实施；
（4）参与对企业管理人员的考核与管理；
（5）审核、办理机关员工出差任务单；
（6）拟订并审核企业的人员招聘计划，负责组织员工的招聘和培训工作；
（7）审核企业的定员编制、工资总额、经营管理者的薪酬分配；
（8）负责拟订企业的岗位设置、人员编制及工资分配方案；
（9）负责员工培训费用的计划与监控；
（10）检查人力资源规划和有关制度的贯彻落实情况；
（11）办理企业员工人事关系的转移，职称评定及因公出国人员的审批手续；
（12）负责企业员工的工资发放、社会保险的缴费、劳动合同的签续订和人事档案的管理工作。
4．财务部的职责
（1）严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，认真履行其工作职责；
（2）组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。
定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施；
（3）负责制定公司财务、会计核算管理制度；
（4）负责按规定进行成本核算，定期编制年、季、月度财务报表，搞好年度会计决算工作；
（5）负责编写财务分析及经济活动分析报告；
（6）负责固定资产及专项基金的管理；
（7）负责流动资金的管理；
（8）负责对公司低值易耗品盘点核对；
（9）负责公司产品成本的核算工作，制定规范的成本核算方法，正确分摊成本费用；
（10）负责公司资金缴、拔，按时上交税款；
（11）负责公司财务审计和会计稽核工作；
（12）负责进销物资货款把关。
三、工作说明书设计
工作说明书是描述工作性质的文件，是职工工作的说明。
其表示方法是将单位的每一个工作职位，编制一份详细的说明，用来反映担任那个职位的人应该履行的职责。
工作岗位说明书应包括：
岗位名称、岗位要求、工作内容、薪酬标准、工作条件等等。
表8—1是财务总监岗位的工作说明书。
表8—1财务总监工作说明书
职位名称
财务总监（CFO）
职位代码
所属部门
职系
职等职级
直属上级
企业总经理
薪金标准
填写日期
核准人
职位概要：
主持企业财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集企业运营所需的资金，完成企业财务计划
工作内容：
1.利用财务核算与会计管理原理为企业经营决策提供依据，协助总经理制定企业战略，并主持企业财务战略规划的制定
2.建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制
3.制定企业资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算
4.负责制定企业的利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算及成本标准
5.对企业投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的筹资方式
6.筹集企业运营所需的资金，保证企业战略发展的资金需求，审批企业重大资金流向
7.主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制
8.协调企业同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护企业利益
9.参与企业重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据
10.审核财务报表，提交财务管理工作报告
11.监督企业遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议
12.完成总经理临时交办的其他任务
任职资格：
教育背景：
◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历
培训经历：
◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、企业产品的基本知识等方面的培训
经验：
◆8年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验
技能技巧：
◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度
◆熟悉国家、地方各项与企业业务相关的财税、金融、经济政策及行业管理办法
◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程
◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策
◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算
◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验
◆具有良好的口头及书面表达能力
态度：
◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维
◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力
◆遵纪守法、遵章守则、奉公廉洁、忠于职守、作风正派、胸怀整体
◆具有较强的工作热情和责任感
工作条件：
工作场所：
办公室
环境状况：
舒适
危险性：
基本无危险，无职业病危险
工作联系对象：
报告对象：
副总经理
监督对象：
财务部、证券部经理、副经理、会计、出纳等
对外接触人员：
税务部门、金融部门及各级上级主管部门和各种类型的公司客户
四、方针和程序手册设计
方针和程序手册，主要是指以书面形式来表达管理层的指令及同类业务处理方法的形式，也可以说是以书面形式详细描绘业务处理的方针与程序。
下面以销售和收款业务为例，说明如何设计方针和程序手册。
1．企业接受订单，同时编制销售计划
销售部门承接客户订单，根据订单和生产计划、库存等情况，编制产品销售计划，并经部门领导审核签字，将该计划传递给企业负责人审定批准。
2．编制、审定销售实施方案和信用政策
销售部门根据经过审定的销售计划及企业有关产品价格管理等规定和产品生产、库存、销售情况，提出销售产品的品种、规格、型号、数量、价格、货款支付方式等具体销售实施方案。
销售产品拟采用赊销方式的客户，信用管理部门要对其进行信用审核，重大赊销方案需要报总经理审批。
3．签订销售合同
法律部门、财会部门根据本部门职责对销售合同进行审核，企业负责人、总会计师依据审核部门的意见审定销售合同，并按内部授权交由授权人员签订。
销售部门将签订的合同分别送交财会、仓储等部门。
若销售合同需要变更或提前终止，应获得企业负责人、总会计师的同意。
4．组织销售与收款
销售部门根据已签销售合同、销售订单向仓储部门传送发货通知单，仓储部门组织发货。
财务部门向销售部门开具收款通知单。
采用赊销方式销售的产品，销售部门及其主管人员应负责货款的按时回收。
5．开发票及记账
财会部门依据销售合同、核准的发货单等相关单据开出销售发票，并加盖印章。
财会部门据此编制、录入相应会计凭证，经复核后过账。
6．销售折让及退货处理
销售部门受理客户提出的折让或退货申请，根据折让或退货理由组织相关部门检查、核实，提出处理意见，交由企业领导及总会计师审定，并将审核意见分别传递给财会部门及仓储部门。
仓储部门审核退货通知单后，将退回货物验收入库，财会部门审核销售折让通知单或退货通知单及退货产品入库单，编制、录入折让或退货会计凭证，经复核后过账。
7．盘点对账
销售、财会、仓储等部门定期对产品销售及存货情况等进行对账和实物盘点，核实产品库存，对差异情况应及时查明原因并进行处理。
财会部门应及时结清赊销货款，未按合同结清的，及时通知销售部门采取措施。
期末，财会部门应对应收账款进行账龄分析，合理计提坏账准备，并提出催收措施及建议，报企业负责人及总会计师审核同意后实施。
8．关闭合同
合同执行完毕，销售部门应对合同执行情况进行清理、关闭，并建立客户信用档案。
五、业务流程图设计
业务流程图是利用图解形式描述各经营环节业务处理程序的一种图示。
它显示了凭证和记录资料的产生、传递、处理、保存及其相互关系，从而直观地表达内部控制的实际情况。
对于无法在图中表示的问题，可用简要的文字进行说明，作为流程图附件。
图8—2是产品销售业务流程图。
图8—2产品销售业务流程图
所谓流程，是指企业经营过程的一个阶段，由若干项作业组成，而作业由若干项任务组成。
在典型的制造企业中，其经营过程包括研究开发、设计、制造、营销、配送和售后服务等项流程。
每项流程都包括若干项作业，如制造流程，包括材料入库，材料存储，材料搬运、加工，半成品搬运、加工，成品入库存储，成品包装发运等项作业。
每项作业都包括若干项任务，如材料入库，包括卸载、验收、盘点、移动、摆放、记录等项任务。
特别重要的是，任务是由组织成员经由授权完成的，授权和责任在这里可以体现出来。
任务还可以细分为若干步骤。
在流程设计中，就是要遵循这种相对的“流程→作业→任务→步骤”四个因素的顺序进行。
流程设计所要解决的是如何干的问题，即既定的治理主体、内部单位和岗位如何完成各自的功能作业。
只有企业把流程理顺，才能更有效地完成任务。
按照内部控制的观点，任何业务的处理必须经过申请、授权、批准、执行、记录、检查等控制程序，而这些程序都应经由不同部门或人员去完成，任何一个人不能独揽业务处理的全过程。
衡量一个企业的业务流程控制是否有效，主要在于考核其是否实施了严密的内部牵制，而其前提条件是要有完善的流程设计。
因此，内部控制制度的设计要注重流程设计，以防止混乱及错弊的发生。
（一）业务流程图设计标准
每个流程的设计要符合一定的标准，以便在企业内部达成一致，有利于内部控制的实施。
下面，我们就简要介绍一下流程设计的基本顺序及标准。
第一步，编制流程目录。
流程目录可分为几级，编制规则为：
一级流程·二级流程·三级流程……，企业可根据实际需要选择流程级数。
新增的一级流程或二级流程，添加在原有流程目录的最后，并顺延编号。
第二步，选定流程图的符号。
本书流程图描述全部采用纵向垂直方式，自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序，职能带区设置为纵向。
流程图的命名规则为：
子流程编号＋子流程名称，当一个流程图需要多页才能绘制完成时，则以－1、－2等区分。
流程图符号是流程图的语言，它由一系列几何图形符号组成。
目前，我们还没有全国统一的流程图符号，世界各国的流程图符号也不一致。
本着简易、形象和共识的原则，本书采用了如图8—3所示的一套符号。
图8—3流程图符号
在步骤内容描述中，负责人员应尽量细化到岗位，企业也可以根据实际情况进行调整。
步骤描述格式为：
“步骤编号（从01开始）＋文字描述”；如果多个步骤同时开始，并且内容相同或类似，可以出现重复的步骤编号；如果出现多个文件或表单，无需使用多个文档符号，只需在一个文档符号中顺序填列即可，但是每个文档名称前需要加编号；在判断框后如果出现两个以上分支流程，编号规则为，从左边的分支流程开始，对其中的每个步骤按顺序编号，然后对第二个分支流程中的每个步骤按顺序编号，依此类推；文字描述体现岗位人员实行的动作和结果。
判断框至少有两个出处：
通过、未通过；是、否。
如果判断框的内容是审批、审核等，则内容描述和编号规则与步骤的内容描述和编号规则相同。
若一个步骤中出现多个风险控制点，应该在一个图形框中体现，无需增加图形框。
控制点的描述格式为：
“x.xM，x.xM”或“x.xA，x.xA”，“M”表示人工控制，“A”表示自动控制。
第三步，编制风险控制文档。
鉴于在流程图中难以显示各控制点的控制措施，应另行编制文字说明表，以使流程图更容易理解。
该文字说明表，应主要反映各控制点的控制措施以及对应的控制目标。
以上流程图的绘制标准并不是一成不变的，企业可根据自身的实际需要，选择合适的流程图符号、模版。
最重要的一点是，企业需要统一自己所采用的符号，并使员工理解控制流程，达到绘制流程图的最终目的。
（二）业务流程目录
企业在划分业务流程时，遵循从下至上、逐层汇总的原则，即从业务流程的最低级作业层开始编制流程图，较低层级的流程图汇总形成上一层级的流程图，直至形成一级流程图。
确定最低级作业层的标准是：
在一张流程图中能够清晰地显示业务处理涉及的部门、关键控制点以及相关文档。
所有业务流程汇总后即形成业务流程目录。
表8—2是标准的关键控制业务流程目录。
表8—2关键控制业务流程目录表
流程编号
一级流程
二级流程
三级流程
四级流程
RCM01
发展战略与规划
RCM01.01
战略管理
RCM01.01.01
战略制定
RCM01.01.02
战略可行性分析
RCM01.01.02.01
企业内部环境分析
RCM01.01.02.02
外部环境分析
RCM01.01.03
战略分解
RCM01.01.04
战略执行
RCM01.02
规划
RCM01.02.01
中长期规划
RCM01.02.02
年度计划
RCM01.02.03
年度生产经营计划
RCM02
会计控制
RCM02.01
会计手册的制定与维护
RCM02.02
会计业务处理
RCM02.02.01
原始凭证填写与审核
RCM02.02.02
结算
RCM02.02.03
复核
RCM02.02.04
记账
RCM02.02.05
核对
RCM02.03
内部审计
RCM02.03.01
审计系统管理
RCM02.03.01.01
审计规划
RCM02.03.01.02
审计资料管理
RCM02.03.02
审计实施
RCM02.03.02.01
审计准备
RCM02.03.02.02
现场实施
RCM02.03.02.03
审计报告
RCM02.03.02.04
审计费用结算
RCM03
人力资源管理
RCM04
技术发展
RCM05
采购与付款
RCM06
生产过程
RCM07
存货管理
RCM08
销售与收款
RCM09
预算管理
RCM10
货币资金管理
RCM11
资产管理
RCM12
合同与纠纷
RCM13
健康、安全、环保
RCM14
信息管理
RCM15
投资管理
RCM16
筹资管理
RCM17
财务报告编制
【案例8—1】中远货运内部控制设计
一、中远国际货运风险管理组织
中远国际货运公司（简称中远货运）为适应
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