人力资源成本的类别.docx
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人力资源成本的类别
人力资源成本的类别
一、分析和控制人力资源成本的意义
随着现代企业的不断发展，人们感觉人力资源成本的压力越来越大。
如何看待管理过程中人力资源成本对企业的影响，如何考量人力资源成本的不可控制成本，这是摆在许多管理人士面前的问题。
1.人力资源成本的概念
人力资源成本是指企业在一定时间内从事生产经营和提供劳务的活动中，因使用劳动力而发生的直接费用和间接费用的总和。
它包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用和其它人力资源成本七个部分。
在这七个部分中，劳动报酬、社会保险、福利、教育等费用构成了人力资源成本的可见成本，这些成本在实际管理过程当中都可以看到，并且是可以把控的。
除此之外，管理过程中还有一些不好把控的成本。
举例而言，某企业给某员工的工资是3000元，其中包括基本工资、效益工资、加班工资和奖金。
那么，如果仅就基本工资而言，给员工1000元合适，还是2000元合适？
日常财务管理和人力资源管理中，企业判断员工工资多少时首先考虑自己固定成本的压力。
当给员工2000元的基本工资时，企业的固定成本是2000元，如果某天企业效益出现问题了，管理者对员工说：
“因为企业效益问题，大家的工资基础都要从原来2000元的基础上下降500元。
”员工肯定不会满意的。
相反，当给员工1000元的基本工资时，企业的固定成本是1000元，出现效益问题时管理者说：
“因为企业效益不好，大家可能拿不到3000块钱了。
但即使效益再不好，企业也会给你们加500块钱的基本工资。
”这时员工当然都会很满意。
其实在这两种情况下，员工都是拿到1500元的基本工资，但员工的态度反差却非常大。
这就是非常著名的抓糖理论。
【名词解释】
抓糖理论
一个小朋友去买糖，遇到了两个卖糖的阿姨。
第一个阿姨先抓了多于一斤的糖，然后一块一块地把糖往下拿，最后称够了一斤。
第二个阿姨先抓了少于一斤的糖，然后一块一块地把糖往上加，最后称够了一斤。
虽然糖的数量是一样的，但孩子必然喜欢第二个阿姨。
员工的心理因素也是一样的，因此，管理者在进行管理的时候，要想让企业效益和利益最大化、有激励性，在考虑员工成本的时候，就应当马上就考虑到成本与效益之间的关系、成本与控制的关系、成本与员工激励的关系。
要点提示
人力资源成本构成：
①劳动报酬总额；
②社会保险费用；
③职工福利费用；
④职工教育费用；
⑤劳动保护费用；
⑥职工住房费用；
⑦其它人力资源成本。
2.分析和控制人力资源成本的原因
市场竞争的需要
随着市场竞争的加剧，人力资源成本越来越大，其原因并非给员工的工资越来越高，而在于企业的获利空间越来越小。
尤其是制造型企业，由于企业利润非常低，企业常常会选择不同的人或不同的地区，来减少人工成本的压力。
譬如，改革开放初期大量外资进入中国，现在大量外资企业向东南亚转移，都是这个原因。
过去，中国员工的工资大约人均几百元，现在则上升为2000元左右，这个标准在一级、二级城市里甚至无法维持生活。
经济全球化的需要
在全球经济一体化的背景下，对现代企业而言，保持人力资源成本优势，才能保持企业优势，才能寻求生存和发展的空间。
每个企业都需要大量好的人才。
所谓“才”，就是有可被利用价值的人。
所谓好的人才，就是对企业有用的、实用的人。
如果一个企业不需要博士后，招进一名博士后不仅会让他没有用武之地，也扩大了企业的招募成本，这时博士后就不能算作好的人才。
从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要
企业需要由单纯的管理型转为经营管理型，由被动转为主动。
作为企业管理者，在选择人才的时候需要考虑付出的成本，这其中就有一个适用性的问题——不是学历越高越合适。
如果需要招募一个员工做最基础的记录、管理工作，本科生做得时间久了肯定会想跳槽，其实大专生就已经绰绰有余了。
而且，随着企业的发展，随着员工对企业了解程度的加深，大专生的发展未必逊色于本科生。
因此，企业在选择人才的时候应当呈阶梯状分布，否则大量的企业人才流动就会造成大量的招募成本。
3.分析和控制人力资源成本的目的
强化成本和市场竞争意识
控制人力资源的目的在于强化成本和市场竞争的意识，并进行有效的控制。
只有强化市场竞争意识，才能使企业更有竞争力。
探索企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点
确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平，搞清楚企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点。
企业最关心的问题，和人力资源管理人员最关心的问题，都是人才是不是适合企业，最终能给企业做些什么。
因此，在企业运作过程中有时会出现此类现象：
获得高工资的人未必是能力最强的人，往往是会说的人。
反过来，企业在发展过程中要降低人才成本，在给员工做岗位评估时就需要转换角度。
在绩效考核的时候，人力资源管理者通常会根据以下几点打分：
学历、解决问题的能力、承担的责任。
其实正确的方式应当要考虑职能是简单劳动还是复杂劳动，然后再对号入座。
企业需要的人才不是学历越高越好，而是各个职位各有所需。
降低企业的不可见成本
企业中的可见成本主要分为工资和福利，而不可见成本则表现为员工的流动性。
企业日常管理中，员工流失往往有两种：
一种是主动流失，一种是被动流失，即末位淘汰。
当招聘的人员不符合企业要求，或者企业的期望值过高的时候，员工的主动流失率就会非常高。
如果企业招聘了能力不足的员工，被动流失率就会相应提高。
在管理过程中，主动流失率是最让人头疼的问题，所以在招聘人才的时候，很多企业都会考虑员工的跳槽次数和频率。
因为只有在一个单位踏踏实实做三到五年的人，才可能真正学习到东西。
一个员工在企业的成长历程是：
进入企业后，需要三个月的适应期，熟悉本身业务、企业环境和人际环境；半年后才算初步融入企业中，能够与别人沟通，熟悉了业务和企业的流程；一年后才能在运作中放开手脚；一年到两年半时才是真正做贡献、创发展的期间；三年后可能就没有发展空间了，工资、福利和职位都不再有大的变化，这时就可能想跳槽了。
对员工的有效工作时间进行量化分析
企业要看员工在可做贡献的区间内所做的贡献有多大，就需要对员工的有效工作时间进行量化分析。
所谓的有效工作时间不是指八小时的标准工作时间，而需要采用以下几种方式进行量化：
第一，员工需要完成的工作有几项；第二，员工的工作性质是什么；第三，对员工工作的质量要求是什么。
将这三方面分门别类地列出来进行量化分析，就可以衡量出员工的工作时间。
例如，把交给员工的每项工作划成小时数，则A工作需要0.5小时，B工作需要1小时，C工作需要1.5小时，D工作需要2小时。
加起来后，管理者就会发现，员工每天的有效工作时间大概是4.5到5个小时，那么，超过5个小时的基本上就是企业的优秀员工，做越基础性的工作的员工有效工作时间就越少。
通过对员工的有效工作时间进行量化分析，就可以考察企业目前员工数量是否足够。
利用薪酬制度的激励和约束作用降低产品成本
薪酬制度可以激励员工的工作积极性，从而有效地降低产品成本，最终提高企业整体的经济效益。
在企业效益持续增长的基础上提高员工的收入水平
企业经济效益的增长有助于员工收入水平的增加，通过形成良性循环，最终实现企业和员工的共同发展。
二、人力资源的取得成本
为了保障企业的运转、工作效率和人才储备在招聘过程中而发生的费用称为人力资源的取得成本。
取得成本是企业第一项不可见的人力资源的成本。
1.招募成本
企业在招募人才时，找猎头公司、在招聘网站发布消息、参加招聘会都需要付给别人费用，除此之外，人力资源部门还需要花费大量的时间，这些都是成本。
招募成本的内涵
招募成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括以下几个项目：
直接劳务费用、直接业务费用和间接费用。
直接劳务费用，即直接付给他人的费用，这些费用的付出未必会取得真正的效果。
直接业务费用，如差旅费、广告费、宣传费等。
企业招聘的人员越多，产生的劳务费用和业务费用也就越多，所以在招聘人才的时候，一定要清楚他能够给企业带来什么。
比如，企业招聘外国人或“海归”时，目的应该在于他的思维方式、管理模式和看待问题的方法跟国内有所不同，而非单纯地认为有海归经验的人必然做得更好，否则效果往往不如中国人做得更好。
更有甚者，如果认为外国人的存在可以证明公司是一个国际性团队，这样只会给企业带来更大的人力资源成本的浪费。
间接费用，比如行政管理费、临时场地及设备使用费等。
招募成本既包括在企业内部或外部招募人员的费用，又包括吸引未来可能成为企业成员的人选的费用，如为吸引高校研究生与本科生所预先支付的委托代培费。
如何降低招募成本
保证招聘的合理性。
降低招募成本需要保证招人的合理性，因为一旦招募不合理，就需要不断地继续招聘，形成一种浪费。
防止员工跳槽。
人力资源部门必须学会抓住人心，了解员工的想法，寻找需要改进的地方。
在实际工作中，很多人在每年最后一个季度筹划跳槽的事，说到底，员工跳槽无非以下几个原因：
薪资、发展空间、工作环境。
即使薪资再高，如果工作环境让人心情很差，或者看不到发展空间，离职就很可能成为他的选择。
如果确定了下家，员工就可能消极怠工。
因此，人力资源部门不妨在每年最后一个季度的时候，考虑下一年度的人力资源预算，针对重要人才采取适当提升薪金等手段进行挽留，如果人力资源部门做好这项工作，跳槽的员工就会减少，招募成本也就随之下降了。
2.选择成本
选择成本是指企业为选择合格的职工而发生的费用。
在招募人才的过程中，各个环节都可能会出现大量的选择成本。
初选
初选是招聘的基础，企业对应聘者进行初步审核时需要花费大量时间和金钱。
面试
面试新人无疑时会耗费人员的大量时间，有的面试官甚至会故意拖延时间与面试者拉起家常，这就也是一种选择成本的浪费。
测试
企业在招聘时，为了保证员工的合格性，必须对员工进行各项所需能力的测试。
比如考察对方的品德，只有品德过硬的人才是可用之人，才可以在重要岗位上帮助企业发展。
调查
企业有时要对一些高级员工做背景调查，这也需要花费大量的人力跟物力。
评论
企业如果能够招募到给企业创造价值的人，就要对其进行分析。
如果对方水平很高，而且具有挑战欲望，那么，他在三年后跳槽的可能性就非常大。
针对这样的人才，企业为他设置的目标就不应该是日常工作，而应该是具有战略性的工作内容。
要点提示
人力资源取得成本包括：
①招募成本；
②选择成本；
③录用成本；
④安置成本。
3.录用成本
录用成本是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。
譬如，有的人从原企业跳槽后，可能会被收回房子，就会要求现在的企业再提供一套住房。
4.安置成本
安置成本是企业将被录取的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用。
包括录用部门为安置人员所损失的时间费用、为新职工提供工作所需装备的费用、从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费，以及录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
现在的企业这方面已经比较少了。
除了这些安置费用外，一些大的集团企业还有可能在一些不太发达的地区收购矿山等，这些都需要安置大量的人员，从而产生安置费用。
总而言之，企业的人力资源取得成本包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。
人力资源部门要把握好这些成本，企业首先要清楚需要的人才，其次把握如何选人，第三要把握如何保持员工的流动性，这样才能避免成本浪费。
三、人力资源的开发成本
为了提高工作效率，企业对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平，这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。
1.上岗前的培训成本
上岗前的培训成本是指为使职工上岗后达到岗位熟练职工技能要求所花费的培训费用，包括被培训人员的工资福利费用、培训人员离岗损失费用、被培训人员技术不熟练给生产所造成的损失费用、因培训而消耗的材料等物资费用，以及由于新职工与熟练职工工作能力的差异而给生产造成的损失费用等。
无论短期培训还是长期培训，都是需要成本的。
大部分新员工都不可能马上熟悉业务，都需要进行一系列的上岗前的培训。
要想让上岗前的培训有效，企业就应当采用一种完善的制度。
譬如，在培训时告诉新员工上岗后必须做到的事情不仅有安全问题，还包括了解企业的流程问题，这种方法就比让新员工自己看流程后接受检查或考试的效果要好得多。
要点提示
人力资源的开发成本包括：
①上岗前的培训成本；
②岗位再培训成本；
③脱产培训成本。
2.岗位再培训成本
岗位再培训成本是岗位技能要求提高后对职工进行的再培训费用，包括为培训而消耗的材料费用和人工费用，以及在培训过程中因培训人员占用时间学习新技术等而给生产造成的损失费用。
例如，熟练的“老手”带“新手”、师父带徒弟等，在这种情况下，可能师父就需要花费自己一半的时间帮助徒弟，这就是一种成本。
3.脱产培训成本
每一个企业都可能会出现脱产培训的成本。
脱产培训成本分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。
它包括培训机构收取的培训费，被培训人员工资及福利费、差旅费、资料费，聘任教师或专家的费用，以及企业专设培训机构的各种管理费用等。
同时，无论在企业内部还是外部进行培训，还都会发生被培训人员的离岗损失费用。
现在大多企业进行的不是集体脱产培训，而是单独的脱产培训。
对于老板和中层干部而言，接受脱产培训时还要考虑效果和成本之间的关系。
因为脱产培训的目的固然是追求效果，然而许多企业的培训效果却不能让人满意。
譬如，在脱产培训的时候，员工出去接电话，有人敲玻璃请领导签字，员工纪律性很差，迟到早退现象不一而足，这些都造成了效率低下和脱产成本的大量浪费。
好的脱产培训应当选择好的培训地点，按照步骤来做。
就长期脱产培训而言，譬如送员工进大学深造，或者到国外培训8个月，企业就必须给员工订立要求——结束培训后要达到的具体目标、为企业服务的时限、将来为企业创造的价值、引进的新的理念等。
好的脱产培训不仅仅提升员工的知识，更重要的是培养他们付诸于实际工作的能力，让他们与企业一同成长。
譬如让A员工读一年的EMBA，回来后就不能继续做原来的工作了，应当对他进行适当提升，让他把获得的理念带入公司中，否则就是一种浪费。
、人力资源的使用成本
人力资源使用成本，是企业在使用职工的过程中发生的成本，包括维持成本、奖励成本和调剂成本。
1.维持成本
所谓的维持成本，就是日常可见的保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，是职工的劳动报酬，包括：
职工计时或计件工资；劳动报酬性津贴，如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等；劳动保护费、各种福利费用，如住房补贴、幼托费用、生活设施支出、补助性支出等；年终劳动分红等。
劳动报酬性津贴
比如，企业招聘女性员工时，一般都会考虑员工是否已经结婚生子，因为劳动保护期间，女性休产假时不用工作，但是企业依然要发放工资，这就是一种成本。
加班加点津贴
企业一定要给加班的员工支付加班费用。
现在很多人都有维权意识，如果企业不支付加班费用，员工拿出加班记录清单去劳动仲裁处，企业还是要支付这笔费用。
因此，企业不要贪小失大。
当然一些特殊情况除外。
譬如，财务人员通常月底和月初很忙，经常需要加班，但月中阶段较为轻松，因此他们的加班工资就不需要支付，调剂之后可以相互抵消。
在实际工作中，员工很可能为了多拿加班工资而加班，如果企业规定几点以后可以报销车费、饭费，很多员工就会故意拖延时间，甚至会用聊天等跟工作无关的事情打发时间。
针对这种现象，领导应当鼓励员工在上班时间做完自己的任务，准点下班回家。
年终劳动分红
企业发展得越来越好时，一线员工往往越来越忙，奖励和绩效考核也就越拿越多，而二线科室员工的年终奖励却不是很高，这就造成一种矛盾。
那么，年终分红到底应该从哪里分？
如果直接从税前分的话，大家拿到手的可能相差无几。
作为企业管理者，管理的好坏影响着企业的收益，因此股东往往会拿出一块“蛋糕”奖励为企业做出贡献的管理者，这就是所谓的“分红”。
分红与成本没有关系，而跟股东的利益密切相关，因此分红能够提升管理者的积极性，避免因为一线员工的工资增长造成心理不平衡。
这就牵涉到人员满意度的问题，我们可以通过以下几种方式提升员工满意度，降低维持成本：
给员工笑脸。
看到员工时，管理者如果能够保持笑容，员工就会觉得受到了鼓舞，工作起来就会干劲十足。
相反的，如果管理者因为生活中的其他小事而不愉快，员工就会联想自己是否做错了事情，工作就会受到情绪的影响。
善用加法。
像抓糖理论一样，对员工进行奖励时，用加法的效果要远远好于减法。
【案例】
三块钱与一块钱
某学校食堂有一个卖牛肉面的窗口，老板定下的规矩是：
每卖出一碗价值十几元的牛肉面，奖励员工3元钱，但卫生没做好要扣掉五毛钱，服务态度不好也要扣掉五毛，最后才是员工真正拿到手的钱。
时间久了，员工纷纷有了情绪，心态普遍不好。
老板向专家询问缘由，才知道员工都觉得：
这三块钱本来应该进自己的口袋，可是老板东也扣钱、西也扣钱，钱都从自己口袋里拿出去了，老板的做法非常不地道。
于是老板按照专家的建议，每卖一碗面给员工一块钱的奖励，卫生做得好时给员工五毛钱的奖励，服务态度好时再给五毛钱的奖励，员工的心态立刻就发生了转变，从“我不做就会被扣钱”的消极心态转变为“只要努力做就能获得回报”的积极心态，店风店貌立刻发生了180°的变化。
其实，在后一种奖励方法中，员工最多能拿到的奖励也是三块钱。
钱没有变，变的是方法，心态也就随之而变。
在维护成本里，对员工的工资应该用加法，对高级管理者则应该用减法。
因为员工和管理者处于不同的层次，他们的心理素质不同。
只有对高级管理者用减法，他们才会思考如何严格控制成本，扣钱只会让他们更加努力地把工作做好，这就是所谓的“动因”。
还有一点需要注意，如果企业第一年发给员工一万元的分红，而第二年因为效益问题只发八千元，员工通常不会想“企业效益不好，少分点是应该的”，而只会抱怨拿到手的钱变少了。
所以管理者要考虑清楚一个问题：
企业收益丰厚的时候是否要给员工丰厚的分红？
其实不妨先预留一部分，在企业收益下降的时候补上，让员工的收益保持在一个比较稳妥的范围内，就能有效地保持员工的良好心态。
多雪中送炭，少锦上添花。
雪中送炭胜于锦上添花，比如有的企业冬天给员工发600元的暖气费，夏天每个月发100元的冷饮费，员工并不会有太大的感恩感。
但如果每年最热的时候，企业让员工到度假圣地休息三五天，员工就会觉得老板特别人性化，这个成本花费才能称得上“值得”。
2.奖励成本
奖励成本是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。
由各种超产奖励、建议奖励，以及其他表彰支出等成本组成。
奖励员工的时候，管理者应该清楚奖励的目的。
所有奖励都应该能够促进员工积极性，而不是为了奖励而奖励。
如何通过奖励激励员工，而不产生反作用，这是非常重要的问题。
就像养小动物一样，从小就喂它剩菜剩饭的时候，它什么都吃，一旦喂过它宠物粮，它可能就再也不碰剩菜剩饭了。
这时不妨用宠物粮做激励媒介，在它听话的时候奖励几个，小动物就会更高兴，也更理解主人的意图。
奖励员工也是一样的道理，无论奖励多少，目的都只有一个——让员工有更高的积极性，为企业服务。
要点提示
人力资源的使用成本包括：
①维持成本；
②奖励成本；
③调剂成本。
3.调剂成本
调剂成本是企业为了保持稳定而付出的包括疗养、娱乐、公休等成本。
它是一个调节器，能够调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大作用；也能满足职工必要的需求，稳定职工队伍并吸引外部人员进入企业工作。
调剂成本包括职工疗养费用、职工娱乐及文体活动费用、职工业余社团开支、职工定期休假费用、节假日开支费用，以及改善企业工作环境的费用等。
调剂成本应该是企业固定支出的一部分，但要注意调节切忌程序化，否则就会出现“为了这件事而做这件事”的现象，这样的调剂成本是无用的。
比如，很多企业都搞文体活动，如大合唱、广播体操，花的钱不少，组织的人不少，但是效果却未必好。
只有真正既能让员工保持好的心理，又不浪费成本的活动，如春节之前简单的文体团拜，才能释放员工的压力，达到非常好的效果。
企业要对调剂成本做到合理安排。
比如，将工会费用、党费等都花在刀刃上，服务于大家，这样才能起到效果。
五、人力资源的保障成本
人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。
1.劳动事故保障
劳动事故保障是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用，包括工伤职工的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失和最终补贴费等。
2.健康保障成本
健康保障成本是企业承担的职工因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育、死亡等）引起健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资及补贴、丧葬费等。
3.退休养老保障成本
退休养老保障成本是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给予的退休金和其他费用，包括养老金、养老医疗保险、死亡丧葬补贴，以及遗属补偿金等。
4.失业保障成本
失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去其工作的职工给予的补偿费用，包括一定时期的失业救济金，主要是为了保障职工在重新就业前的基本生活需求。
六、人力资源的离职成本
人力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本，主要包括离职补偿成本、离职低效成本和空职成本。
1.离职补偿成本
离职补偿成本是企业辞退职工或职工自动辞职时，企业所应补偿给职工的费用。
包括离职时间应付职工的工资、一次性付给职工的离职金、必要的离职人员安置费等支出等。
对于一般企业来讲，根据《劳动保护法》规定，员工离职时都要发放离职费，数目相当于员工一个月的工资，员工工资越高，企业支付的离职费就越多。
因此，在企业运作中就出现了一个问题：
离职费究竟应该按照工资支付，还是按照工资加奖金支付？
答案是应该按照除去奖金之外的工资加绩效的金额支付。
第二个问题是：
什么样的离职才有补偿？
主动离职一般没有补偿，只有被企业劝退的员工才会得到补偿。
针对这个问题，人力资源部门在设定KPI指标的时候要注意合理性，如“如果真正考核下来，你完成不了任务，你就要自动辞职，一分钱都拿不走”，否则就会出现离职成本。
要点提示
人力资源的离职成本包括：
①离职补偿成本；
②离职低效成本；
③空职成本。
2.离职低效成本
离职低效成本是职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。
在职工离职前由于办理各种离职手续或移交本岗位的工作，其工作效率一般都会降低而造成离职前的低效率损失。
这种成本不是支出形式的费用，而是其使用价值降低而造成的收益减少。
换句话说，当企业招募的人才不合适的时候，就会出现离职前大量的低效，即消极怠工的现象。
因此，人力资源管理者一旦发现有员工持续三到四个月效率低迷，就应当意识到对方有跳槽的征兆，这时不能再将重大任务派遣给他，企业要做的无非两件事：
其一，不要将员工的档案牢牢攥着；其二，不要因为员工的离开造成新的损失。
3.空职成本
空职成本是由于某职位空缺而使某项工作或任务完成受到不良影响，从而给企业造成的损失。
主要包括由于某职位空缺而造成的该职位的业绩减少、由空职影响其他职位工作而引起企业整体效益降低所造成的相关业绩减少等。
这种成本与离职成本相同，是隐性成本。
要想弥补这些问题，企业就要做好储备工作，考虑到发展的问题，留住一人多能的人才。
一旦出现空职，企业就能在一定时间内进行弥补。
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