ERP系统实施后该做些什么.docx
《ERP系统实施后该做些什么.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP系统实施后该做些什么.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
ERP系统实施后该做些什么
ERP系统实施后该做些什么
返回顶部
ERP系统实施后该做些什么
四班亚洲公司华东地区实施部经理陆炳辉
01-8-1上午09:
53:
54
最近业界的媒体上关于ERP的文章又多了起来，这表明国内企业对ERP的注意力正不断增强，ERP的应用又将面临一次新的高潮。
但是今年早些时候的某次行业会议上却传出一个让业界震惊的结论：
“中国在过去２０年里，共有１０００多家企业在ERP（EnterpriseResourcePlanning）或计算机管理系统上投入了８０亿人民币，却没有一家是成功的。
”许多关于ERP的文章中都引述了这个说法，直接影响了许多企业对ERP的看法。
这里有必要对此作一个澄清。
一、什么是成功的标准
大家看了很多文章在讨论ERP系统的成功率如何如何，但是大多数人未必了解ERP系统成功的标准是什么，只是人云亦云的转述。
如何判定是否成功呢？
通常采用对ERP系统运行情况的综合检测，确定其所属的ABCD等级来判定是否成功。
需要对以下几方面进行评估：
1、是否全面使用系统的各项功能。
2、是否实现财务系统和生产系统的全面集成。
3、企业中高级管理人员是否使用系统处理各项业务。
4、各部门和人员之间是否按系统的计划和控制要求协调工作。
5、是否取得了明显的经济效益。
我们认为A级和B级是成功的，这些企业基本做到以上几项。
例如国有大型企业仪征双环活塞环有限公司在制品库存下降1100万元，采购费用下降100多万元，应收款降低2000多万元。
而C级和D级是不成功的，这些企业的系统只使用了系统的部分功能，通常只用于统计方面；只有中级以下的管理人员使用系统，基本上没有经济效益。
但是C级和D级用户可能花了与A级用户同样多的钱。
例如在华东地区的一家外资制造企业，从95年开始实施ERP系统，采取了由其国外总部派遣项目经理和顾问实施的方法。
今年在该公司访问时发现，只使用了财务模块的小部分功能，生产模块基本没有使用，整个企业的管理还是手工管理模式。
是一家典型的D级用户。
按照ABCD等级来看，国内大多数应用ERP系统的企业是C级或D级的。
这是业界所不愿意看到和承认的。
为什么呢？
二、系统在企业中的运行状况是变化的
业界并不认为ERP系统的成功率很低，很多参与实施的顾问也认为大多数是成功的，但是企业和一些专家不这样认为，为什么呢？
这里双方忽略了很重要的一点：
ERP系统在企业中的运行状况是变化的。
很多使用ERP系统的公司，在外部顾问参与的实施阶段，项目的进展是比较顺利的。
经过几个月的实施后，系统切换正式运行，这时ERP软件和咨询公司、顾问认为系统实施成功。
这是很多ERP软件和咨询公司认为成功率不低的原因。
随着时间的推移，企业的业务和人员发生了变化，ERP系统的相应业务流程
也应该进行调整。
但是很多企业并未做到这一点，这时系统开始与实际脱节，然后这种情况会愈演愈烈。
过了两三年后再去考察系统的运行状况时，就会得出失败的结论。
前面所述的华东制造企业，95年开始实施时产品种类比较少，业务比较简单，所以看上去实施成功了。
但是随着企业的发展，现在其产品已经有近百种，业务也较以前复杂，但是ERP系统的应用并未随着企业的发展而进一步深化。
在考察中发现新增加的产品和原材料的物流编码和物料清单等数据都没有输入系统，原因在于相关部门的员工不知道如何调整系统来适应业务的变化，这并不象想象的是因为缺乏培训。
他们所遇到的情况如同一个司机在不熟悉的地方迷了路，不需要有人来教如何开车，而需要有人来指路。
如何改变这种状况呢？
三、建立年度系统评估制度（BSR）
为什么会出现前面所述的状况呢？
这是因为ERP是一个管理系统，实施完成后往往交给各业务部门使用，但是各业务部门不了解如何将企业管理目标纳入系统中。
例如，企业制定了新的销售和生产目标后，应该对系统的物料计划参数进行相应的调整。
业务部门即使知道如何修改系统的参数，也不知道应该改为多少。
长此以往，结果可想而知。
企业应该认识到实施阶段完成后并不是大功告成了，未来运行过程中的不断改进也是决定成败的重要因素之一。
建立一个有效的年度系统评估制度（BusinessSystemReview）是一种很好的方法。
前面说过，迷路的司机有车也开不到目的地；不与企业的管理目标结合的ERP系统再好，也发挥不出效益。
进行年度系统评估的目的就是要使ERP不仅仅是信息收集和报告系统，而要成为有效的管理工具。
年度系统评估应该包括以下几部分内容：
1、与企业高层管理者接触，了解企业的管理目标。
这是最难的一步。
在一家外资汽车零配件公司访问时，看见在企业的宣传栏中列出了今年的管理目标和完成状况，其中有库存周转率>=4，制造成本下降10%，管理费用节约300k美元等等，而完成状况全是未完成。
当询问其员工如何使用ERP系统来帮助实现企业管理目标时，竟无人知道他们用了四年多的ERP系统是可以帮助他们的一项资源，也不知道如何应用这个资源。
2、邀请外部顾问，进行系统运行状况评估。
系统运行状况评估不能泛泛的检查现有系统的功能如何使用的，有些什么问题等等。
而要结合企业的管理目标，由针对性的进行系统检查。
例如目标是库存周转率>=4，那么就要检查系统内设置的订货批量、安全库存等参数，以及生产和采购计划的制定和执行情况。
3、制定下一步的行动计划。
四班公司自1999年开始向其用户提供年度系统评估服务，这项服务包含在年度服务合同中。
由资深顾问结合企业高层管理者提出的管理目标，全面检测四班ERP系统的运行状况，并给出相应的建议如何应用系统来实现其管理目标。
通过这项服务，许多四班系统的用户实现了如何有效的将企业管理目标和ERP系统相结合，确保ERP系统的成功运行。
中小企业信息化“三维”透视
返回顶部
激烈竞争的市场环境使中国的中小企业日益暴露出自身的劣势，除了资金、技术、人才等方面以外，中小企业还存在经营管理低效、信息获取手段落后、IT应用程度普遍低下的现象，很难适应新经济环境下分工协作的商务模式，导致中小企业发展速度减缓和盈利能力下降。
为此，国家提出了要把推进中小企业信息化进程放在企业发展的优先位置，充分利用信息技术，不断提高企业IT应用水平，提高企业的开发创新能力、企业经营管理能力和竞争力，为中小企业打造崭新的商务运作模式。
靠产品“推”不出信息化
去年底,一家权威市场研究机构对我国中小企业IT应用水平进行的专项调研表明，中小企业在信息化建设当中需要面对的挑战主要有以下几类：
●中小企业IT应用水平普遍较低，IT观念淡漠，缺乏IT基础知识。
显示数据表明，中国有大约30％的中小企业用户还没有意识到信息化对企业经营的帮助，80％以上的中小企业缺乏专业的IT人员。
●中小企业量大面广，行业分布跨度大，IT应用层次差异较大。
目前看来，我国中小企业IT应用主要有三个层次：
第一个层次是单机商务应用，指企业为提高工作效率，在生产经营管理中运用计算机进行文字处理、制作报表和上网获取信息等；第二个层次是简单的局域网应用，指企业通过内部局域网络建设，实现协同办公、信息共享和对外交流；第三个层次是企业个性化应用和电子商务，指企业通过开展ERP管理，建立基于网络的企业物流管理、网络营销、技术交流、客户关系管理、实现电子商务等。
然而调查表明，在拥有计算机的中小企业中有大约85％的企业还只停留在第一个层次的单机应用，距离实现电子商务的阶段还相差甚远。
●中小企业需要为它们“量身定做”的IT产品。
由于应用需求千差万别，导致市场上没有完全适合中小企业的产品和解决方案，许多国外知名企业提出的所谓中小企业解决方案往往只停留在宣传阶段，远远没有取得中小企业的广泛认同。
同时，由于厂商对用户在使用过程中缺乏应有的培训和帮助，导致了中小企业对IT产品的恐惧和生疏。
很明显，以上三个障碍主要是IT厂商长期采取“产品驱动”策略的结果。
厂商主要靠“推”的方式让用户接受产品，缺乏与中小企业用户的直接交流沟通。
同时，由于以产品为导向驱动，使厂商对用户应用需求缺乏深入了解，造成产品与用户之间的壁垒。
另外，IT厂商对用户在应用过程中的体验缺乏关怀式服务和全方位支持，滞缓了信息技术在中小企业的普及应用。
标准锁定三维分类法
按照国家统计局的传统分类方法，中小企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。
以这种划分方式，我国中小企业约有1000万家。
而按照IDC的定义，500人以下的企业就是中小企业，以这种划分方式，中小企业占到了我国企业总量的99％以上。
国内外IT厂商长期以来沿用上述两种划分中小企业的市场标准，并以此推出了面向中小企业的理念和应用解决方案。
然而事实证明，至今还没有一个厂商在中小企业领域取得质的突破，没有一个产品和解决方案获得中小企业用户的广泛认同。
分析过去的经验和教训，我们不难发现，中小企业用户IT应用层次十分复杂。
例如：
以企业应用来说，既有单机商务办公应用，又有局域网应用，更有复杂的个性化应用和电子商务；就中小企业所处的行业来说，流通业可能更强调财务管理，制造业可能会偏重物流管理；而处于服务、餐饮行业的多数中小企业根本就没有配备IT产品。
从企业规模而言，有些人数不足10人的咨询、广告业IT应用程度很高，而很多500人以上的传统企业IT应用水平反而很低。
可以说，中小企业用户的应用水平和应用需求参差不齐、千差万别，根本就无法用一种尺度来简单划分。
有关专家认为IT厂商对于中小企业市场的划分主要应遵循两条原则：
一是市场容量足够大；二是用户需求具备一致性。
其中市场容量是细分市场的基本条件，而用户需求一致性是细分市场的必要条件，只有两个条件同时成立，推出的产品和应用方案才能成功。
按照过去的划分方式，中小企业用户很难找到一致性的应用需求，因此联想集团通过深入研究、调查分析，创造性地提出了全新的中小企业划分方式，即按照企业规模（10人以下、10～50人、50～500人、500人以上）、应用层次（由低到高）、行业（流通、制造、商业、医药等）进行三维锁定的划分方式，以更加科学的手段来寻找中小企业IT应用的共性（参见图1）。
因此，采用三维锁定的方法分析中小企业样本，可以十分清晰地反映中小企业在IT应用上的差异性和一致性，为厂商推出有针对性的产品、渠道、推广方式和服务形式提供了有利的依据。
扶上马还要送一程
自从1998年被IT业界定位成“中小企业年”以来，不仅中国的本土企业，众多国外的IT知名厂商也纷纷针对中国的中小企业推出了以解决方案为核心的产品。
但是，由于中国的中小企业同发达国家的中小企业相比，不仅应用层次较低，而且普遍缺乏IT知识和专业IT人员。
因此，对于中国的中小企业，必须“扶上马送一程”，这就要求IT厂商不仅要拥有符合中小企业应用需求的产品和应用方案，而且还必须拥有具备增值能力的渠道体系、全方位客户关怀式的服务体系和贴近用户的推广模式。
在原先“产品导向”的驱动下，贯穿厂商传统销售模式的是产品（参见图2），厂商与用户是产品的两端，信息是一种单向的传递，因此厂商很难得到用户端的反馈。
为了转变这种模式，联想集团今年提出了服务于中小企业市场的四个转变策略：
即应用和方案性的产品策略、功能化的渠道增值策略、贴身式的推广策略、客户关怀式的服务策略。
此举就是通过全方位“以客户为核心”的转变来整体性地、协同地满足客户的体验。
此时厂商和用户的关系是一个以用户为中心的闭环（参见图3），通过产品、渠道、推广模式和服务的转型，厂商可以得到一切来自于用户内部的信息，用户也可以全面地接受厂商的关怀，形成了一个互动的销售模式。
为了加快推进中国中小企业信息化步伐，联想集团提出了“全面客户导向”的战略：
首先，以战略和技术前瞻性的高度，系统地把握中小企业的应用需求。
中小企业作为中国IT市场增长最快的领域，其信息化的普及和应用不仅对中国IT产业，甚至对整个中国经济的增长都是强有力的推动。
因此需要以科学的手段对中小企业目标用户群进行再细分，按照中小企业IT应用层次、人员规模和行业特点的差异进行重新的归类，从中寻找到需求共性。
其次，在系统地了解到中小企业应用需求后，通过最大限度整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需求。
不仅将中小企业应用需求作为产品规划、研发的输入和触发源，还要通过渠道、服务和推广模式的转型，最大限度地贴近用户，为中小企业用户提供创新性的产品、方案及服务。
第三，在实施中全方位、整体性地满足用户需求。
即采用咨询顾问式销售、培训，售前、售中、售后的全面服务以及贴身式推广等手段为用户提供产品的增值；快速及时地解决用户在使用过程中遇到的问题和障碍，推进IT产品在中小企业各个业务链中的使用，同时收集整理用户对于产品的信息反馈，为后续产品的推出提供依据。
图1中小企业三维锁定示意图
图2IT厂商传统的销售模式
图3服务于中小企业的四个转型
企业信息系统建设之前应注意的几个问题
返回顶部
企业在进行信息系统建设的时候，面对市场上眼花缭乱的软硬件产品和系统集成商的解决方案与承诺，如何将网络构建、硬件选型、软件应用、数据库等各类系统一揽子有机地集成在一起，要想成功，绝非易事。
要达到企业自身的需求和目标，全面而系统地优选先进的技术和产品，完成信息系统软硬件配置，取得满意的实际应用的效果，这不仅是系统集成商要做的事情，更重要的是作为企业自身必须要有一个清醒的认识。
不能简单地把这项工作交给系统集成商就万事大吉了，作为企业自身，必须要有一个全面系统的规划和方案。
实践证明，由于企业在信息系统建设之前考虑不周，导致系统建设好了以后实际应用效果不佳的例子屡见不鲜。
往往是一套系统并没有怎么使用，就需要重新构建新的系统，做成了“半拉子”工程。
因此，我认为，企业在进行系统建设之前，应注意以下几方面的问题。
一、准确定位自身需求，确定系统实现目标。
企业要构建一套计算机信息系统，先暂且撇开技术层面的问题不谈，那么首先要考虑清楚的是，企业目前的实际情况是什么样，自身的需求究竟是什么，要达到什么样的目标，所建系统是基于企业整体层面还是某个部门级的，是数据信息共享还是语音、视频一起上。
既不能目光短浅、蜻蜓点水，也不能好高骛远、贪大求全，一定要结合企业自身的行业特点、地理位置、管理模式、企业实力、人员素质，乃至企业文化等诸多因素，事实求是、因地制宜，准确定位自身需求。
企业的需求定位对系统的构建至关重要，往往决定系统的规模和投资，以及后期的应用和维护。
实际上，有些企业正是因为对自身需求缺乏有效的分析和认识，对预期目标期望太高，虽然投入了大量的人力、物力，最终应用效果并不理想，造成了财力的巨大浪费和企业员工对信息化热情的锐减。
例如，某集团型企业准备构建一套信息网络系统，希望实现企业生产经营过程中各类数据的传递和共享，并且希望通过网络实现IP语音电话和视频会议等功能。
但是，而该企业的实际情况却是，集团总部与下属企业均处于山区地带，总部下属企业之间、下属企业相互之间，都相距甚远。
传输介质的选择成为系统构建首要考虑的问题。
要达到数据、语音、视频传输，就要求带宽特别高。
铺设光缆当为首选，但是工程浩大，所需资金可想而知；租用电信DDN专线，2兆以上每年下来将近百万；用无线微波，山高路远，条件制约。
所以，在企业需求分析的时候，究竟需不需要一定要实现IP语音电话和视频会议功能，决策层必须立足现状，做出抉择。
实际上，企业目前最为迫切需要解决的问题是如何将生产经营中的各类数据有效地采集、归并、分析，实现企业信息共享，这样的信息量完全通过公用电话网PSTN就可以实现，而IP语音电话和视频会议并没有多大的实际意义。
因此，该企业的需求应定位在数据的采集和共享上。
由此可见，企业在系统规划时，对自身需求和所要达到的目标要有一个清醒的认识，准确的定位是系统构建的第一步，这项工作做好了，才能为后面的工作扫清障碍、奠定基础。
二、调研与咨询同行业中已取得成功的案例，吸收经验，博采众长，确定实施计划及方案。
在企业对自身需求有了一个明确的目标之后，就要进行方案的具体研究、设计、论证，最终确定具体的实施方案细则。
此项工作应紧紧围绕系统目标来进行。
尤其是要建设一套大型的信息系统，这类项目是一个总体规划、分步实施实施过程，更要在事前进行周密、详细的调研，细化方案，层层分解，既要拿出总体设计框架结构，又要根据企业近期目标设计出一期方案。
他山之石，可以攻玉。
最为有效的方法是，直接在同行企业中了解同类系统已取得成功案例的经验，在“走出去”与“请进来”中，抛弃狭隘的封闭观念，参观一些展览和走访一些企业，或聘请专业的咨询公司进行方案的规划、设计、可行性论证和相关的培训，吸收他人成功的经验，发挥“后发优势”，借人所长，为我所用，从而形成适合本企业具体特点和需求的详细的方案设计。
当然，对于缺乏技术支持和项目经验的企业来说，在上述系统分析和方案设计的时候，就可提前与几家集成厂商取得联系，征询他们的意见和方案，并由企业主管部门反复研究和分析，优选方案，形成观点，呈报决策机构。
经过决策层从总体规划和管理角度的全盘考虑，做出立项的最后决策。
三、进行市场调查，选择优秀的系统集成商。
随着国家企业信息化建设的推进和理论体系的成熟，企业对系统集成商的要求也越来越高，系统集成商从硬件供应的“搬箱子”和“螺丝钉”的阶段已经过渡到向软硬件解决方案提供者的阶段。
目前，国家已经建立了计算机信息系统集成资质管理制度，并开展了相应的资质认证工作。
去年9月份，信息产业部正式发布了《计算机信息系统集成资质等级评定条件（试行）》的文件，其中明确规定“从事计算机信息系统集成业务的单位，必须经过资质认证并取得《计算机信息系统集成资质证书》”，为进一步加强计算机信息系统集成市场的规范化管理，确保各应用领域计算机信息系统工程质量提供了政策上的保障。
该文件的出台具有重要的现实意义。
以往，仅凭几个人打着集成公司的幌子，鱼目混珠，靠着“拎瓶子”找关系就能拿到项目，结果不但使企业的信息系统的质量和应用效果大打折扣、售后服务得不到保障，而且严重损害了系统集成市场的信誉。
信息系统集成市场的不太规范，使企业在选择系统集成商时大伤脑筋，且容易发生腐败行为。
现在，有了国家在资质方面的具体规定，为企业选择系统集成商提供了方便和依据，从而避免出现企业信息化建设中的“綦江虹桥”事件。
因此，企业在进行信息系统建设的时候，可以根据自身需求和目标以及集成商的资质等级来选择具有相当实力的承建单位，尤其是集成商的资质、信誉、经验，相当重要。
系统集成不仅仅是软硬件组合的简单过程，更为重要的是工程建成后的服务、培训、支持有没有保障，能不能为企业提供一个长期有效的信息化服务，是企业成功应用的关键。
“软件就是服务”的观念应当得到认同。
企业信息系统的建设是一项系统而复杂的工程，是计算机技术与管理为一体的系统集成工程，在初期的准备阶段进行一些规划、调研、咨询、论证工作，十分必要和重要。
只有做好了以上几方面的工作，知己知彼，才能为系统进入实质性的工作阶段奠定良好的基础，否则将会使导致兵败城垂的结果。
升级会员 