ERP实施前管理优化方案.docx
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ERP实施前管理优化方案
1业务流程改进的方案
1.1业务流程改进的指导思想
业务流程的改进不仅与信息化系统的建立有关，业务流程的改进还牵涉到管理体制，管理思想，组织模型等各个重要方面，所以业务流程的改进是一个长期的过程。
业务流程的改进要在企业或相关部门管理人员，流程中涉及到的组织和岗位中的人员，第三方咨询人员的共同参与下，按下面的指导思想逐步进行。
1、重点是简化流程，控制错误发生的风险
将全部作业流程仔细地分析，可按流程变化程度大致分为例行不变的工作、定期随市场需求调整的工作、创新与实验的工作三种类型。
至于优化程度的高低，要依照既有流程的错误率来评估。
优化的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，进而提升工作效率，所以对于既有的良好流程要保留，仅对不良的部分做彻底翻新的变革。
2、将管理制度和业务策略“信息化”
在ERP的实施中应做到，将原有“束之高阁”的管理制度和业务策略“信息化”，且用“程序化”的手段融入业务处理流程之中，成为业务处理过程中的决策工具，实现业务流程和业务控制策略、企业管理制度的一体化的管理系统。
只有在企业“规矩”做到了信息化、科学化、现代化，企业管理信息化才能跑在规范化、法制化的高速轨道上。
强调过程控制与结果控制相统一的原则，将管理策略和控制制度，融入业务处理流程中，为企业提供了管理法制化工具，可以有效帮助中国人治企业转变成制度化的企业。
3、管理规范化
（1）管理规范化的意义
管理规范化是能使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。
发达国家的企业普遍经历了从科学管理到管理规范化的历程，这在现代化企业中是不言而喻的事情。
现代化企业为了提高对外部市场环境的适应性和企业内部的一致性，普遍以书面化的公司政策、岗位职责、任务标准、工作程序、行为准则为基础，从技术到管理、从生产到经营、从激励到制约的各个方面都切合实际地制定和实施定量的标准，建立起明确的规则、程序和制度，涉及到工作研究、岗位设计、财务预算、会议程序、报告程序、信息传递、职工培训和民主管理等各个方面，充分利用计算机管理信息系统，把各项专业管理职能和相应的管理方法技术贯穿起来，建立起有效工作系统的基础和规范化的运行机制，从范围上、深度上和动态上反应了市场经济对企业管理基础工作的要求。
市场经济是法制经济，现代企业也需要这些具有公司内部法制性质的、由正式的规则和程序组成的管理方式。
离开了这些书面化的企业法规制度和工作程序，采取放任管理或随意管理的办法，无论什么先进的管理方法、技术都难以持久实施。
（2）管理规范化具有行业属性和规模属性
例如，冶金企业和软件企业的管理规范化在程度和范围上是不同的。
不同企业的管理规范化在程度和范围上有高、中、低不等。
一般来说，技术密集型和资本密集型企业如高新技术企业要求规范化的程度要高，规范化程度低的企业也至少要有完整的财务报告，实行严格的计划管理和财务预算制度，通过正规程序尽量避免职责不清。
但是既不能搞成繁琐哲学，也不能搞成形式主义。
（3）管理规范化有各自公司文化特征
西方发达国家企业的规范化比较高，是经过了多年反复的工作研究、流程研究，建立了严谨的授权程序，除了物流、资金流，很强调信息流程的正规传递。
由于职工素质不同，文化背景不一样，我们不可能完全照搬西方企业的规范化。
上海大众汽车有限公司在一开始是德国方面要把他们的一套规范化都引进过来，后来发现不完全行的通。
企业里中国职工是多数，要听取中方管理人员的意见，改得适合中国情况，适合中国职工。
搞成既不是完全德国大众的规范化，也不是原来上海汽车拖拉机公司那种粗放型管理，而是适合上海大众特点的管理规范化。
（4）管理规范化是克服随意管理的有力武器
通过系统性的规则、程序和制度把各个管理要素联系起来形成机制，把结构、位置、岗位职责、流程都设计好，有利于授权和因事设人，抵销人际关系的干扰。
过去的企业里，生产流程比较明确，管理程序是薄弱环节，管理规范化作为一种系统性较强的现代企业管理基础工作，可以使“权责明确”，“管理科学”落到实处。
（5）行为方式的规范化
行为方式的规范化是跨国公司、大型国企、新兴民企一贯倡导的方向和原则，行为不规范意味着不懂规矩或不守规矩，是公司不能接受的行为。
现代企业倡导规范的行为方式，并将这种价值倾向倾注于公司的文化之中，诸如鼓励公平竞争，倡导团队合作，提倡互惠双赢，鼓励知识共享，奖励工作创新，提倡沟通协调等等。
（6）用制度和流程来管理企业，而不是靠权力来管理企业
目前集团需要从以“权力”为中心的管理模式逐步发展到以“程序”为中心的管理模式，需要建立一套健康的管理制度和流程，用制度和流程来管理企业，而不是靠权力来管理企业。
这也是实施ERP工程后的管理需要。
按制度和流程管理企业，需要频繁地进行跨部门、跨子公司的合作和协调，因而信息交流、沟通与及时反馈将显得特别重要，建立有效的信息传递渠道将成为迫切的需求。
因此需要ERP的实施工程有效支持按制度和流程管理企业，同时，ERP工程的实施也需要按制度和流程管理企业。
1.2流程改进的手段与措施
业务流程优化过程中采用ARIS-Toolset建立各有关模型。
由德国Saarland州立大学A.W.Scheer教授提出的集成信息系统体系结构（ARIS，ARchitekturintegrierterInformationsSystem）是一个比较有影响的CIM体系结构。
图1.1表示了ARIS的基本框架。
图1.1ARIS的基本框架
ARIS共有四个视图，即功能视图、数据视图，组织视图和控制视图。
其中控制视图起着“粘合剂”的作用，其将功能，数据和组织视图联系在一起。
各个视图之间存在一定的关系。
图1.2反映了这样一种关系。
图1.2ARIS框架中的各种模型间的集成
ERP的实施工程中分析报告的功能模型采用层次图模型（H模型）描述。
其基本元素的定义见图1.3。
图1.3功能模型的基本元素的定义
ERP的实施工程中分析报告的组织模型采用层次图模型（H模型）描述。
其基本元素的定义见图1.4。
图1.4组织模型的基本元素的定义
ERP的实施工程中分析报告的过程模型采用事件功能链图模型描述。
其基本元素的定义见图1.5。
图1.5事件功能链图的基本元素定义
在ERP实施过程中，采用ARIS作为辅助工具，实施业务流程的改进工作时，首先要进行业务模型的建模，首先用于记录，确认业务过程。
更进一步，在流程定义了中各个对象的相关属性之后，还可以将模型用于分析，模拟业务流程，帮助找出流程中的问题，以及进行ABC（基于活动的成本）分析等目的。
理论上，在ERP实施过程中，完整的业务流程建模步骤如下：
1。
ARIS目标图。
确定目标及关键因素的级别。
（用于需求定义阶段）
2。
ARIS增值链图。
确定优先功能和子功能，确定功能执行的先后顺序。
3。
ARIS组织视图。
确定组织等级，相互关系。
4。
ARIS功能树图（分为面向对象，面向过程，面向执行三种功能）。
从总体确定企业的各个功能。
（用于需求定义阶段）
5。
ARIS功能分配图。
确定每个功能的输入/输出，占用的资源。
6。
ARIS过程（eEPC，PCD图：
用于SAP应用，模拟仿真，工作流的过程管理等目的）。
（办公过程图，工业过程图：
用于记录，确认业务过程）。
7。
其它的ARIS模型。
推荐eEPC图的过渡模型，用于模拟或ABC分析等目的。
应用系统图：
用于设计，实施阶段
过程链中可能发现的典型问题：
IT处理与手工处理的介质对象变动；对应同一处理的组织变动；数据冗余（重要）；同一过程多重入口；过程时间滞后。
在这次的总体设计报告中，我们首先根据这次调研中收集到的数据，完成下面的模型图：
1．ARIS组织视图。
确定组织等级，相互关系
2．ARIS功能树图。
用于在需求定义阶段从总体确定企业各部门，各岗位的各个功能。
3．ARIS功能分配图。
确定每个功能的输入/输出，对应的组织单元，占用的资源等等。
4．在提供了足够信息个别部门，建立典型的业务流程的ARIS过程图。
1.3业务流程的改进
根据目前已经收集到的调研资料，业务流程的改进将主要围绕下面三方面的问题展开：
1.3.1业务流程改进的第一方面
以今后要建立的ERP信息系统为基础，首先在流程中明确指定各个功能模块之间的信息流程，需要明确描述与其他相关功能模块进行的信息输入与输出，在此基础上，对在业务流程如何将物流，资金流，信息流统一建立在业务流程的模型中进行规划。
从而尽可能在今后的系统中实现业务流程中物流，资金流，信息流的统一。
下面以XX公司销售中心的典型业务流程（销售业务流程中的单据处理）为例，说明业务流程如何按照上面的思想来改进：
我们从调研中了解到，销售中心在客户正式发出供货需求时，按照下面的流程工作：
客户需求
财务付款确认
开具提货单
库存查询
打印发票
结算
结单据
发货
排期
从上面的流程中可以看出：
（1）在从定货到供货整个的销售流程中，现有的销售系统仅仅与库存系统，财务系统有关联。
与生产系统没有关联，这样就难以满足用户在定单查询，定制产品，以及生产系统在制定生产计划等各方面的要求。
如果今后企业向按用户需求生产的模式发展，就必须在现有的销售流程中加入与生产系统之间的信息流程。
（2）从现代化的管理观念出发，客户是企业最宝贵的资源，为了满足客户关系管理的需求，需要细化目前的销售流程，加入与客户关系管理系统（CRM）之间的信息流程。
如对客户的分类识别，信誉评价等内容。
（3）根据今后系统开发的趋势，需要加入与供应链管理系统（SCM）之间的信息流程，从而可以适应今后供应链不断增长的形势下，与市场上供应商之间的信息交流。
（4）根据目前用户提出的要求，需要加入合同评审的功能模块，增加按照合同来对开单进行约束的信息流程。
初步改进并细化后的销售业务中的单据处理流程如下：
优化后销售流程中包含了以下的主要功能：
1．客户信息的建立和维护
ERP销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经营活动，在大量的客户信息的分析基础上来回答生产何种产品、产品如何定价、产品如何销售、如何为用户服务、如何确定本企业最优的产品组合等诸多问题，因此，完整的客户信息不仅是销售活动的需要，而且是企业全部生产经营活动的需要。
每一个客户的信息以客户档案的形式存在，至少包括：
客户代码、客户名称、通信办法、地区代码、开户银行、信贷能力、客户类型等基本信息。
所谓客户类型，是指客户使用产品的特征，包括：
（1）代理商：
对产品仅起分配和介绍的作用，并不具有产品的所有权。
对这类客户，档案中还应保留佣金支付信息。
（2）经销商：
在产品交换过程中持有所有权，产品用于经销目的。
（3）直接使用者：
把产品直接用于生产或消费的用户。
另外，客户的信贷信息是销售订单确认的重要依据，销售部门必须据此来决策销售订单的确认与否。
当然，对于销售订单确认情况、销售佣金计算、标价，应提供给客户以迅速、方便的查询功能。
1．销售订单管理
客户的实际需求是通过销售订单进入ERP系统的。
订单是根据获取的客户信息、交运信息、销售项目以及其他注意事项建立的，其主要内容有：
订单号、客户代码、订单类型、订单内容（项目号、描述、数量、价格、需求日期、交运日期、以及是否要交税、是否单独装运的要求等）、有关日期信息（订货日期、登记日期以及最后更改确认日期）、有关交运的信息（运输地点、所有权变更地点、运输路线等）、与客户有关的信息（客户采购号、采购者姓名等）以及其它信息（销售地区代码等）。
销售订单自输入系统后，便跟踪产品销售的整个过程，直至完成全部业务处理。
具体有以下几个方面内容：
a、订单的输入与确认
销售订单输入的同时，也是对订单逐步确认的过程。
只有被确认的订单才能作为最终需求纳入系统。
确认包括以下几个方面：
Ø可供货情况。
确认是否能按时提供客户所需产品，包括数量。
ERP系统一般都支持"可供订货量"等库存状态查询。
Ø定价确认。
根据用户提供的价格意向，系统自动地对销售项目进行标价。
标价通常是根据项目号、产品类型、客户类型、折扣百分比来确定，但有时也需根据特殊情况做出调整。
Ø信贷确认。
ERP系统中，客户或销售订单可以被"挂起"。
客户挂起通常是因为信贷问题，也可能是一些特殊的情况，如信贷证明收不到、客户要求延期交货等。
因此，确认客户的信贷能力是订单确认的一个非常重要的项目。
被确认的订单确认信息也可以输入系统，并通知客户。
b、订单需求的展开
销售订单被确认并输入系统后，将由生产计划等模块进行排产，这里就不过多讨论了。
要注意的是，客户需求在产品的生产过程中有可能发生变化，如上已述及的客户要求延期交货以及定货数量调整、客户希望提前交货等。
因此，必须始终跟踪销售订单，根据变化对订单进行及时维护。
c、订货交运
当计划交货期临近时，系统会支持用户生成交运文件，作为对销售物品交运确认的最终处理结果。
交运文件按销售订单编制，除了提供订单号、订单开始日期、交货期、顾客代码和名称、交运日期等信息之外，最重要的是装箱单。
系统为每份交运文件生成一份装箱清单。
它给出了本次交运的有关信息：
顺序号、组成物料号、物料类型和状态、到目前为止未满足的订货数量、本次需交运的数量、交运零件的存贮地点、交运代码等。
所谓交运代码，是用以区分某项交运物料是部分交运、最终交运、取消的订货、还是撤消后重新启用的订货的标注。
交运文件将用于通知交运部门实施物料交运。
对于不能按期交运的销售订单，系统会自动生成一份"过期销售订单交运报告"，其中列出了所有过期和可能过期的订单。
d、佣金支付
佣金支付是对代理商而言的。
ERP系统通常都集成了全面的销售佣金管理模块，用于跟踪定额、支付佣金和报告实际销售作业情况。
佣金可以根据销售产品的类型和销售惯用的佣金计算的百分比（相对销售额）按月计算。
佣金支付的时间一般在生成装箱清单或客户付款到达后进行处理。
佣金管理也适用于企业的销售人员。
佣金可以与销售人员的工资挂钩，来用基本工资外加佣金或者以佣金冲销工资的办法提取和支付佣金，起到激发职员积极性的作用。
系统可以根据用户的需要提供销售佣金报告。
在这个报告中说明了近年内（通常是三年;过去的一年、当前年及下一年度）的销售计划量，实际销售以及平衡状况;此外，还提供了佣金支付数和完成的装运量等信息。
上述报告是按代理销售组织的，并按时段（通常采用月度）展开各项数据。
报告实际上是对销售代理业绩的考核，是销售分析的重要信息源之一。
2．销售统计和分析
所谓销售分析是指对企业实际销售效果的评价。
不仅可判别实际生产经营是否已达到预期的目标，而且从中可以发现系统存在的各种问题，例如，策略是否正确、组织机构是否适应、措施是否得当等。
销售分析的依据是具体而准确的销售记录，ERP系统为各种记录信息的收集和维护提供了有力支持。
销售分析可以根据需要采用不同的方式进行。
·分类帐目分析：
将分类帐目中所列各种销售费用帐目的数值，如：
差旅费、广告费、邮电费、运输、销售佣金和特殊费用（如接待费等）进行汇总统计，计算出各类费用占总销售额的百分比，然后进行分析对比，如：
各类费用年内变化情况、各类费用比例与以往不同年度对比、各类费用比例与同行业对比、各类费用之间比例关系对比等。
·销售功能成本分析：
将分类帐目所列销售费用帐目按功能分类，然后再予以分析。
至于功能如何划分则常因企业不同而异。
直接销售费用：
如门市部、修理部的办公费用、销售人员工资、差旅费等。
间接销售费用：
如销售人员的培训费、管理人员的工资及市场研究费、销售统计费等。
其他销售费用：
如广告费、运输费、存储费、分期付款所占资金的利息等。
·市场单位销售成本分析：
将销售费用按照不同的市场单位进行分析，然后与上述两类分析进行联合对比，以分析各类市场对企业经营状况的影响。
市场单位的划分可采用销售地区、产品类别、客户类型、订货量的大小等不同方法，要根据需要而定。
销售分析必须搜集各种必要的统计资料。
统计报表提供的主要信息包括：
交运信息（交运地点、日期、交运额）、销售数量、销售额、销售成本、税务信息，销售代理信息及销售物料信息等。
统计的时间范围一般为l～3年，可以按年度进行汇总比较，也可以按时段（通常为月度）进行比较。
这是一类时间序列型纵向统计资料，适用于趋势分析。
统计的口径根据不同的目标可选用：
按客户分类统计、按销售代理分类统计、按销售物料代码分类统计、按销售地区代码分类统计、按市场领域进行分类统计（如行业分类）以及按交运日期、地点等分类统计。
分类统计的目的是为了进行横向比较分析，以利于进行市场研究决策、制订销售战略。
销售统计报表的数据不仅与销售模块有关，而且还依赖于成本核算中的各种信息。
因而，销售统计报表不但反映了实际销售完成的情况、检验计划的合理性，而且还有利于分析销售管理的投入产出关系，进行各种策略下的盈亏分析。
如：
增加广告宣传费用对销售的影响、采用效益挂钩或数量折扣政策对销售的影响等。
对于有着大型行销网络及转运中心的企业，ERP中销售管理整合了"分销资源计划"（DistributionResourcesPlanning）的功能。
分销资源计划对产品的分销进行计划和控制，包括存货点的管理和布局、运输管理等主要内容。
在多工厂多部门的制造业中，原料需求是由公司的其它工厂供应，同样适用这种功能。
4．销售管理与其他功能模块的联系
从上面一开始的已经可以看出，销售管理模块功能的实现，需要与其他相关功能模块进行信息的输入与输出。
5．提供在远距离营业现场决定交货期和交易条件的移动计算（MobilComputing）功能，支持选电子商务（e-business）功能。
1.3.2业务流程改进的第二方面
根据现有的业务流程模型和调研结果，通过对PCD等模型图的分析，尽可能消除流程中组织单元分离，同一功能对应不同组织单元，组织单元冗余的现象。
下面以XX公司计量仪器维护的流程为例，说明业务流程如何按照上面的思想来改进：
要点：
XX公司的计量仪器维护部门是专门为股份公司内部的所有计量仪器维护服务，现在股份公司内部的自动化科也是专门为股份公司内部的所有计量仪器维护服务，这样造成了上面提到的同一功能对应不同组织单元，组织单元冗余。
改进前的流程：
改进后的流程：
1.3.3业务流程改进的第三方面
根据现有的业务流程模型和调研结果，通过对eEPC等模型图的分析，尽可能消除流程中输入/输出等文档对象分离，同一文档对象对应不同处理方式，功能模块冗余的现象。
可以采用平衡积分及KPI分析的方式，帮助选择最优的处理方式，实现业务过程整体效率的优化。
下面以XX公司各分厂技术经济指标统计表上报的流程为例，说明业务流程如何按照上面的思想来改进：
要点：
各分厂技术经济指标统计表上报时普遍采取了双轨制，既用电子表格传送，也用打印后的文档手工上报。
这样造成了上面提到的同一文档对象对应不同处理方式，功能模块冗余的现象。
改进前的流程：
改进后的流程：
通过解决上面三方面的问题，实现基于ERP信息系统的业务流程优化，尽可能在业务流程中消除冗余的组织单元，消除冗余的功能模块。
在实施方法上，流程改进同ERP系统的实施类似，可以分为需求分析，设计，实施三个阶段，从理论上，在流程改进的实施的各个阶段可能要用到的ARIS模型如下：
需求分析阶段
1．功能模型（功能树，目标，Y，SAP应用图）
2．数据模型（ERM，eERM，物流，数据仓库，授权层次，ABC分析用CD，COSTCATAROGY，信息载体图）
3．组织模型（组织，换班日历图）
4．过程模型（功能分配，eEPC，PCD，RAD，增值链，信息流，事件，规则，通讯，分类，输入/输出，类，过程选择矩阵，物流，带物流的eEPC，eEPC列，SAPALE，事务控制，DW转换，电子商务实例，结构模型，工业过程与办公过程，项目过程链PPC，RAMS，规则图等等。
）
设计阶段
1．功能模型（应用系统类型图）
2．数据模型（关系，属性分配，系统属性，系统属性域图）
3．组织模型（网络拓扑图）
4．过程模型（程序结构，程序流程，屏幕图。
）
实施阶段
1．功能模型（应用系统图）
2．数据模型（表Table图）
3．组织模型（网络，物流技术资源图）
4．过程模型（访问图。
）
从上面可以看出，流程的改进决不是一件简单的事情。
它从需求分析到设计，实施需要各方面的人员在一起付出大量的劳动。
以ARIS或其它建模工具为辅助手段，在建立详细的，合乎实际的业务模型的基础上。
从ERP理论，现代企业管理论，企业的实际情况等各个方面出发。
综合企业的战略目标，管理人员的经验，业务人员的需要，咨询人员的建议等，借助现代化的信息技术平台来实现。
2组织架构优化方案
组织架构指企业内部部门的划分及职责的分配。
•组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：
–
–组织架构必须配合执行企业发展战略的需要
–使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆
（一）按照降本增效、精良发展的要求，进一步深化各冶金工业企业内部组织结构调整和体制改革工作。
1、关于XX集团有限公司
对股份公司不再组织主辅分离式的大改组，而是重点围绕降本增效、规范管理、提高劳动生产率和恢复增强融资能力，积极推动内部组织精简优化和资产重组。
（1）按照上市公司的有关要求和对照证监委的意见，认真落实好有关规范运作的各项措施，调整好内部的组织机构设置和包括关联交易的有关管理制度。
（2）积极探索企业内部组织结构的精简优化形式，进一步降低系统运作成本，提高产品竞争能力；有步骤地淘汰落后、亏损工序和设备，集中资源提高优势生产线的技术装备和经济指标水平，做好相应的生产组织调整与人员分流工作。
（3）在公司和各生产厂内推行扁平化管理机构设置，研究发挥工程技术人员积极性的有效组织形式，以达到精简机构、提高管理效率的目的。
（4）继续做好通过资产置换重组、优化资产结构，以提高公司资信方案的研究和实施工作。
3绩效考核体系优化方案
3.1建立绩效考核体系的总体思路
绩效考核的目的：
通过建立绩效考核体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标。
建立绩效考核体系的总体思路为：
在明确企业发展目标和经营战略的前提下，通过设定绩效目标、寻找实现绩效目标的障碍、克服实现绩效目标障碍、绩效监控与评估、奖励与指导几个环节，建立起与企业发展目标相吻合的绩效考核体系。
图6-1描述了建立绩效考核体系的总体思路。
图6-1建立绩效考核体系的总体思路
3、加强和改进集团经济责任制考核。
在近两年试行年薪制、红黄牌制度的基础上，建立对集团中层以上经营管理者考核的金、银、铜、黄、红五牌的激励与约束制度。
视各企业主要效益指标、对集团贡献指标“创先达标”（达到国内同行先进水平或本企业历史最好水平的或计划效益档次目标水平或重点项目实现达产达效目标）的不同水平，分别给予金牌、银牌、铜牌奖励，按规定兑现奖励年薪；继续对负有责任致使单位连续三个月或六个月末达到计划要求或造成其他同等经济损失的经营管理者执行黄、红牌警告处罚办法，按规定予以扣薪乃至免职。
五牌一体化目标及管理方案另发。
4、参照国家经贸委颁发有关文件，结合企业集团实际组织研究制定《XX集团企业绩效评价方案》和《XX集团建立现代企业制度和加强管理的基本规范》，并综合两方面内容要求制定千分制管理检查评价细则，内容包括企业绩效指标、现代企业制度建设、企业发展和企业
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