5S现场管理法.docx

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5S现场管理法

壹、5S经营理念篇

1-1前言

在一片企业经营困境中，告诫经营管理阶层所感受到的不外乎“人力不足啦！

”、“人才难寻啦！

”、“员工向心力不足啦！

”、“人员愈来愈难管理啦！

”等等，事实上，不可讳言的，中国正面临一个经济转型期，面对外来的竞争压力与内部的经营管理危机，如何评估公司内、外部的资源，化危机为转机，走出自己的一片天空，应是当务之急。

我们知道，经营企业，就像是盖房子，绝不可能一步登天，必须先打稳“地基”。

然后再一层一层往上盖，地基如果不稳就随时有倒塌的可能，那么如何为自己的企业打下根基呢？

许多企业的高阶层经营管理者，以为只要引进自动化的机械设备、加强研究发展或电脑化就可以强化经营体质，其实这只是强化体质的一部分而已，并不是全部，一个企业体质要转变或扎根，重点在执行的人！

人的思想、做事方法，都应随着时代的变化而提升，这非得经过一个管理的标准化与合理化过程不可，从这“P→D→C→A”的过程中，上至经营者，下至一般员工，均可体会到其真正的意义，无论是组织、人事管理、生产管理、品质管理……均需在这标准化与合理化的过程中建立起适合本企业文化背景环境的管理制度。

而最重要的是，这个过程的掌舵者必须是高阶层经营管理者，参与者是所有员工，、干部，经由不断地沟通而达成整体的共识，而这点点滴滴的合理化过程中所建立的各项制度就可以奠下企业的根基，并作为日后的有利条件。

放眼企业经营-----愈经风波，愈是能深刻体会，经营者的前瞻性眼光、使命感、配合智慧性的策略规划，再加上内部管理的合理化、制度化，就是一个企业成功的不二法门！

但这都是一点一滴累积而成的，所谓汲取教训逐步改善“积沙成塔”而成的，三国演义中，刘备“桃园结义”“三顾茅庐”经历无数战役与全力经营蜀汉，才能三分天下。

临死之前仍不忘告诫后主“物以善小而不为，勿以恶小而为之”，怎奈所托幼孤在重臣个个离开后，欠缺“明星团队”下，仍是大势已去……

1-2企业为什么要合理化

合理化者：

企业之大事、生死之路、存亡之道也！

1-2-1企业寿命分布图

1-2-2创业难？

守成难？

1-2-3工厂常见的不合理

在合理化的过程中，最主要的是清除因不合理所产生的浪费，减少员工的负担，是要提高物品、材料、半成品……的功用，避免因疏忽造成的浪费或损失，进而提高企业的竞争力。

然而，一般工厂常常可看到下面几种现象：

A.人力不足，却不见得在效率的提升上有任何改进措施。

B.为了赶产量、山货，各级干部拼命地投入生产系统中，且习以为常对于新产品的构想、计划无法得到大家的共识与支持。

C.物品到处摆放，欠缺规划，到处可见“呆事、呆物、呆料“，而乏人问津。

D.不管工厂有多脏乱“生产挂帅”只要产品能生产出来，不要影响出货就好了。

E.出现不良品，欠缺任何具体的改善措施，现场忙于修理不良品，甚至为“正常组织”。

F.对设备故障等束手无策，效率无法提升。

G.工作现场受点小伤也是在所难免之事。

H.没有功用的管理语言，干部有事“心有余而力不足”不知如何来领导与管理部属，部属对上司的向心力不足，影响到部门管理功能的发挥。

I.高级主管不知道利用何种管理工具，以最简单最有效的方式来管理现场。

J.经常召开一些没有意义的会议。

1-35S学习前的“5字心法”

1-3-1道：

5S实施的领悟与决心

1-3-2天：

掌握天时、资讯、领导潮流

1-3-3地：

分析竞争利基，确保不败之地

1-3-4：

人：

整合人力资源，发挥团队精神

1-3-5：

法：

请求工作方法，重视成果效率

贰、5S的效益

2-15S可消除5大不合理

2-1-1制度上的不合理：

利用5S的整理分工，发掘各种制度之不合理。

2-1-2效率上的不合理：

利用5S的整顿技巧“缩短寻找所造成的时间浪费”。

2-1-3品质上的不合理：

“什么样的工作场所生产出什么样的品质”，因此谈品质管理必须从5S做起。

避免不良品流到客户到客户的手中，实施“不良品”与良品的标识与区隔。

2-1-4可存上的不合理：

利用5S活动之目视管理来设定【最高安全库存量】与【请购点】。

2-1-5安全上的不合理：

利用5S活动找出影响安全因素的元凶。

2-25S的5大效益（5“定”）

2-2-1人有定职

◎乱象：

职责不清、多头马车、未设立目标。

◎做法：

组织标准化与合理化，职责说明书，订立各职务目标。

◎效益：

权责分明、领导授权、各守本分。

2-2-2事有定法

◎乱象：

师傅经验传授，头痛医头，脚痛医脚，高级主管经营经常变化决策。

◎做法：

建立标准步骤，参数作业指导，重视预防落实矫正措施。

◎效益；忙而不乱，井然有序，事半功倍。

2-2-3时有定序

◎乱象：

没有日程（排程）想到哪里做到哪里。

◎做法：

计划表、甘特图、要经法（CPM）、PERT。

◎效益：

轻重、缓急有所基准，按部就班达成任务、目标。

2-2-4地有定区

◎乱象：

物料/成品/半成品/工具杂乱陈置现场。

◎做法：

规划各类仓储区、各类作业区、待验区、不合格区……清除划线标识。

◎效益：

工作点，物流路线清楚，且各区域均有干部负责维护。

2-2-5物有定位

◎乱象：

各种记录未归档，杂陈桌上、抽屉中：

模、治夹具未上架标识。

◎做法：

分门别类，依一定顺序原则排列，并加以表明。

◎效益：

新进人员客户外宾亦能一目了然，很快找到所需物品。

2-35S对管理上的提升

2-3-1公司形象的提升

2-3-2清楚内部管理的死角

2-3-3创造一个良好的有效率的工作环境

2-3-4防止不良品混入良品，增加全检成本

2-3-5留住人才，使“客户满意、员工乐意、老板得意”

2-45S的内容

1S整理（Seiri）----是创造宝贵的空间第一步

2S整顿（Seiton）----是提高工作效率的基础

3S清扫（Seiso）----是维持良好品质的首要工作

4S清洁（Seiketsu）----是降低安全事故的起点

5S素养（Shitsuke）----是建立制度化管理的不二法门

叁、5S精意

3-1整理：

（Seiri）

3-1-1意义：

所谓整理，就是将事物理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品，机器设备清楚地区分为“需要品”与“不需要品”，对于需要品加以妥善的保管，不需要品则清查出来，先安置于「呆滞物品待处理区」，列表呈经营层批示处理。

3-1-2整理的实施观念

①“虽留之无用，但弃之可惜”的观念须予以突破。

②“所有的东西都将是要用的”的想法应存疑。

③实施之前应先将公司的活动范围、场所作一责任区域分派。

3-1-3

“要与不要”的参考基准

项目

内容

处理方式

经常使用

*随时都有会用到的东西

*每天至少用一次以上的东西

*每周至少用一次以上的东西

放在作业区域附近或身边（有个人来保管）

偶尔使用

*一个月用1-2次的底部废墟

*二个月以上到半年大概使用1-2次的东西

放在一个固定且共同的区域（由干部负责）

很少使用

*六个月以上到一年大概只是用1-2次的东西

*一年也是用不到一次的东西

归还原保管单位或放在较远区域（由干部负责）

不用

*已经被淘汰的旧品

*已经无法使用的东西

促销、降价求售、变卖、公关赠送等等（依营业层批示）

3-1-4整理的流程

3-1-5整理的目标

①使物尽其用，节约浪费。

（找不到的工具或物品纷纷出笼）。

②腾出宝贵的空间。

③创造出清爽、舒适的工作场所。

3-1-6各部门执行要点之范例

（一）制造现场领料与周转

A．①领料量每日应存有多少数量（批）的材料量，以备生产之所需过多﹥造成现场空间不足或任意摆置，影响进出搬运。

过少﹥停工待料。

②决定每日之领料量后，再根据现场空间的大小决定领料次数，一般以1-2次为原则，但必须注意时间点的配合。

B．①每一工序在制品的周转数量如何决定。

*依“制造命”整批完成后移下工序。

*依“储存容量”每满一定量（一栈板、一箱）就移下一工序。

*考虑点：

制造工序之储放空间与所谓“生产线平衡”

C．地面上陈放物品

①有没有“死角”或凌乱不堪的地方。

②闲置或不能使用的输送带、机器、设备、台车、物品……

③品质有问题的待修品或报废品。

④散置于各生产线的清扫用具、垃圾桶……

⑤作业场所不该有的东西，例如：

衣服、拖鞋、雨伞、皮包、空盒子……

D.架子、柜子或工具箱

①扳手、铁锤、钳子……手工具杂陈于工具箱或柜子内。

②散置于架子上或柜子内的破布、手套、剪刀……消耗品。

③剩余的材料、配件没有任何标识。

E．办公桌、事务柜

①任意摆置于桌面上的报表、文卷、资料……

②抽屉内的表单、公文、私人物品……

③毫无规划的档案资料陈列于事务柜内，且未标明清楚内容。

④纸箱内装了不明资料、样品放置于柜子上面。

F．模具、治具架

①常年不用或不能用的模具、治具。

②不必要的物品参杂于架子上。

（二）事务部门

A．公文、资料

①公文、记录、资料是否分类清楚：

“待处理”、“已处理”或“处理中”？

②私人文件是否有掺杂于一般资料内？

③下班后是否仍有公文置于办公桌上？

④已处理后公文、资料是否有定期或定时整理归档？

B．办公桌、办公室

①办公桌上是否摆放与工作无关的物品或资料？

②办公桌的抽屉是否有表单、公文、私人物品……？

③办公室内是否有各种不需要的纸箱或物品？

C．档案夹、事务柜

①档案夹是否有外面标识清楚内存记录，并整齐排列于办公桌或文件柜中？

②档案夹或事务柜是否已破旧不堪使用？

③档案夹是否定期清理已经过期的文件、资料？

④档案记录是否能在30秒内很快的取到？

⑤事务柜内是否摆放了私人物品，如：

皮包、书籍、衣服……

D．样品、测试品

①是否有过期或失效的样品或测试品？

②样品、测试品是否与文件、资料混杂？

③是否有指定专人保管样品与测试品？

④操作样品所需的零、配件散置于架子上？

（三）仓储部门

A．储存区域

①储存区域是否规划妥当，配置“区域图”且有无空间浪费？

②储存区域是否有任何未标识之不明物件摆置？

③是否直接将材料放在地上？

B．材料料架

①是否料架上有好几年没用过的材料或零、配件？

②是否有好几中材料混杂在一起？

③是否有生锈或变质的材料呈零配件置放于料架上？

C.办公室（桌）事实柜、档案、“同事务部门”

3-1-7执行方法

为使整理活动成为日常管理之要项，一般以下列方法实施之：

（一）组成专案小组或专责单位按各部门工作范围、内容之差异而定定所需之整理项目

（二）教导各部门所需要之整理技巧

（三）选择以办公室或事务部门率先实施之

（四）锲而不舍的追踪实施过程，使不流于形式

（五）实施成果评价及展示

（六）检讨、改善

至于为使整理的工作易于进行，可以用下列一项管理工具实施之。

A.红色标识活动

B.定点摄影法

此两项工具，我们将于第四章介绍

3-2整顿：

（Seiton）

所谓整顿，就是讲整理后所留下的需要品或所腾出的空间做一整体性的规划（定位、定品、定量、标示）。

一方面防止意外事故的发生，另一方面是消除所谓的寻找，缩短前置作业时间（生产前所谓的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可取的状态。

3-2-1整顿的目的

整顿的主要目的是在塑造一个一目了然的工作场所，无论是柜子、架子、桌子等都要标示得一清二楚，即使是一个刚进入本工作场所的新人也能很快的找到他所需要的东西，因此在换线或换模时，就能做到大家一起来，而不是只有看干部表演，其他人则袖手旁观，因而延误了换线或换模的时间。

故主要意义为：

定位、定品、定量，并加以标识，养成自动归为的习惯。

3-2-2做法：

为使现场的整顿工作易于进行，因此，应要求各部门首先对自己的责任范围作一整体规划，内容为：

（一）区域规划：

一般而言，使用黄色或黄黑斑马胶带划分通道，代表着警示作用，希望能畅其流，不要再通道区工作或置放物品，至于作业区域内的半成品、机器设备、材料存放，可使用白线来做区分。

（二）区域标识

对于所规划出的区域，应逐一予以标示，让所有人员均能一目了然，了解它的用途。

（三）物件标示

A.整理出物件放置的场所

*首先整理出此区域准备放置的东西

*画出区域布置图

*对于架子、柜子应考虑其有无使用价值或有无浪费之处。

*空间应充分应用。

*区域的布置应考虑流程是受否顺畅。

B．设计放置的场所

*经常使用的东西由个人保管或直接钉挂于机器设备的这边，高度则应在肩膀与手肘之间，以利于拿取及归位之便。

*偶尔才使用到的东西，则由班、组、课长统一收集，置放于固定的场所，但一定要大家都能看得见。

*私人的物品应设计柜子或架子统一集中存放，避免置放椅背或地上等。

*清扫用具如：

扫把、垃圾斗等则应由干部指定于固定的放置场所。

C．标识放置的场所

*根据放置的用途标示。

*再根据细节部分分类标示其放置物件的内容。

*模具、夹具或治具架应将模具本身予以标示出号码，如此则使模具的取放更容易，不易产生寻找所造成的浪费。

D．物件上应有明显的标示

*若是用容器装，则在容器上应予以明显的标示出来所装的物品及数量。

*“么样的环境，生产出什么样的品质”。

一个品质不稳定的部门，大致存在以下问题：

①不良品（待修品或报废品）没有妥善的划分区域也没有任何标识在上面。

②使用之治（工）具、模具没有妥善的保管、碰伤、损坏造成精密度不够而仍然在使用。

③配件掉落地上或放置于地上。

④半成品之移动没有规划造成碰撞或损坏。

⑤闲置过久的库存零配件在需要时，未经确认就予以使用。

⑥工作环境脏乱而没人在意。

如此的作业场所，无论干部如何呼吁，也只不过是喊口号罢了。

谈品质必须从最根本的地方做起，要像显微镜一样，把足以影响产品品质的事、地、物彻底的先做一番整顿。

*规划出适当的场所。

*完备（标示）出适当的场所。

3-3清扫（Seiso）

3-3-1意义

所谓清扫，就是彻底将自己的工作环境四轴打扫干净。

这其中也包括自己所保管的物品、治工具、模具、机器设备……在内，而且要保持干净状态，其主要的目的在于籍着清扫的动作，一方面做工作四轴的检查，另一端、方面则是消除因污垢、脏乱所引起的产品变质=机器设备故障或灾害，故事实上，清扫是一种“用心”的行为，当我们进入一个亮晶晶的工作场所时，你会发现，这个部门的所有员工都在致力于维持一个高品质、高效率的工作环境、机器设备维护保养、努力维护作业中的产品、设法不污染作业环境……

经由清扫的过程，我们可以发现一些异常的现象，例如：

变质的物品或产品、生锈的手工具，机器设备漏油、漏电、杂音、发热等等，为了要使设备维护原有的性能，避免造成慢性的品质不良或当济事、当机时间，因此，籍着清扫来做全面性的机器设备“预防保养制度”，其流程为：

3-3-2清扫的实施观念

（一）工欲善其事，必先利其器。

（二）清扫是一种防患于未然的工作。

（三）清扫的用意在于减少机器设备的故障，及维护产品的品质。

（四）清扫不适部门主管或干部的责任，而是大家一起来。

3-3-3实施地方法

（一）划分责任区域

责任区域划分，并明白宣示，每日清扫，确保整理、整顿的效果。

（二）机器、设备要有专人保管，并建立责任保养制度，包括：

日/周或半年度与年度保养项目。

（三）定期点检润滑系统、油压系统、空压系统、电气系统……

（四）建立机器设备操作标准书，并要求所属按规定执行、扫除一切异常现象。

一般而言，造成工作环境或机器设备脏乱的罪魁祸首为

*灰尘*油

*抹布*切削液

*纸屑*残余物

为有效清除这些污染源，我们有需要划分人的责任区域与机器设备，避免造成“三不管”地带，当然更不可能有“旁观者”，每个人都有他例行的工作任务，主管、干部则必须负起督导的责任，每日点检，随时提醒或纠正异常现象，是每个人都是创造品质效率的主导者。

3-3-4清扫的目标

（一）清除脏乱与污染源。

（二）降低机器设备的故障率。

（三）实施操作人员自主保养制。

（四）保养品质。

3-4清洁（Seiketsu）

3-4-1意义

所谓“素养”就是以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善行动。

培养工厂全体共同管理语言，是全体人员养成守标准、守规矩、守时间的习惯，进而使管理水准得到提升。

思想改变行动

行动改变习惯

因此，任何管理活动的成功与失败，完全在于人的观念与想法，而要让所有干部员工具备相同的管理语言，必须从最简单、最基本的地方做起。

也就是与大家工作场合中息息相关的整理、整顿、清扫、清洁做起，当每个人都确实实施后，想法就会慢慢定型，久而久之，必须遵照标准来作业的习惯就会在不知不觉中养成了。

任何破坏整理、整顿、清扫、清洁的人、事、物，大家都会一心来纠正它。

视它为异常而全力排除，管理的功能就会发挥无遗了。

当然，素养是以改造“人心”为主，因此必须不断地透过教育训练与沟通的过程来建立起实施整理、整顿、清扫、清洁的基本观念与正确做法，如此才不会徒劳无功。

3-5-2素养的实施观念

（一）唯有素养的养成，才能奠定管理的根基。

（二）素养是要在工作场上建立起共同的管理语言。

3-5-3素养的实施方法

（一）不断地教育训练，使整理、整顿、清扫、清洁的管理观念深入管理干部与一般员工。

*早会

*机会教育

*专业训练（5S）

（二）应依照各工作场所的作业特性，建立起整理、整顿、清扫、清洁、素养的各项点检表讲好的部分显示出来，让大家了解它的改善成效。

而能群起效法，透过大家的参与来共同改善。

3-5-4素养的目标

素养的目标即是希望从教育训练着手而以完成习惯化为依照，亦即：

肆、5S实施的方法

4-1目视管理

4-4-1意义

“看得到的管理才是最好的管理”，也就是说目视管理是工厂内部最佳的管理工具，也是5S活动中不可缺的方法。

目视管理是整理、整顿的最基本工作，身为一位管理者，每天所接触的不外乎人、事、时、地、物，对于这些复杂的工作，如何化繁为简，化整为零，使必须管理的重点明确地标示出来，让所有人员了解工厂或部门内的管理重点或目标，而且人家都看得到执行的过程，好坏立现，发现有异常立即采取对策来加以改善，如此管理的重点或目标自然较易达成。

因此目视管理对于企业内部问题的潜在之处、管理盲点等提供了一个最好的解决方法。

4-4-2用法

（一）行迹法（物品、手工具、治具的投影绘图）

（二）颜色法（人、事、时、地、物之颜色区分）

（三）灯号法（机器设备、工作站警示）

（四）对齐标示法（设备、螺丝、螺帽、产品之偏差标示）

4-2红标作战

4-2-1意义

所谓红标作战，是使用醒目的红色标签，对企业内部急需要加以整理的地方显示出来，并凝聚所有员工的共识，共同来加以改善。

4-2-2用法

（一）整理（将不符合原则的事、地、物以红色标签予以贴出）

（二）整顿（将没有标示、料品型号、模具号、机台号……没有归位、没有定位的事、地、物贴上红色标签）

（三）清扫（A.有油污、不清洁的机器设备贴上红色标签/B.没有事实预的机器设备贴上红色标签）

（四）清洁（没有责任区域划分的地区贴上红色标签/易产生灰尘、污垢、死角的地区或作业贴上红色标签）

（五）素养（统计各部门红色标签数量，按部门、日期做成醒目的海报纸，让大家看得到红标作战的改善成果）

4-3看板管理

4-3-1意义

所谓看板管理凡是对于欲加以管理的人、事、时、地、物，以明显的方式加以标示出来。

使大家很清楚的可以看出“那是什么”“要去哪里”“有多少”，进而达成管理功能，我们都可以称为看板管理。

例如：

在我们的制程管理中，一定会产生良品、不良品，当然良品一定会跟着制程继续往下一个工程流动，而不良品则必须置放在某一个地方等待修理或进一步处理。

为了让生产线人员都了解不良品的放置位置，我们必须制作一块看板（或其它标识）来显示，使不致生产混淆，进而达成管理不良品的效果。

因此，看板管理可以说是整顿的最佳工具，举凡物品、工具、料架、机器设备、部门区域……都可以利用看板管理来加以标示，以达到一目了然、易于归位的效果。

4-4摄影作战

所谓摄影作战，（或称为定点摄影法）就是使用同一部相机站在同一地点、同一方向，将

（1）工厂的死角

（2）不安全之处（3）不符合5S原则之处拍摄下来并张贴在大家都看得到的地方，激起大家改善的意愿，并将改善的结果再拍摄下来张贴公布，是大家了解改善的成果，亦即

（一）将实施5S前之情形与实施5S后之改善状况加以定点“照像”

（二）制作海报，将照片显示出来，使大家都看到改善情形并互相作比较（也可以使用幻灯片，定期展示出来给大家观赏）

伍、5S导入与实施

5-1导入阶段

5-1-1高阶层经营管理者对5S的关心度

*有无以5S进行彻底经营革新之决心

*有无把5S列入年度工作计划内

*有无将5S之各级责任明确授权

身为经营者或决策者，应以高瞻远瞩的眼光来推动5S的活动，为自己的企业奠定管理的根基。

5-2-1规划部门的运筹与帷幄

*有无充分利用P-C-A的管理循环（如后图）

*推行体制的成立

*选定示范单位，由推行组织全力辅导、协助，作为推动时的观摩对象

*做好实施前的准备工作

（一）加强5S观念及做法宣导

A．利用早会及机会教育

B．民不但须使由之，并应使知之

（二）责任区域划分

课、组、班或个人

（三）把握5S的重点项目

主题重点

5S导入与推行

（四）小集团活动的实施

（五）准备看板，张挂醒目或大家经常出入的地方

例：

荣誉榜-----部门或个人（附照片、成绩）

乌龙榜-----部门或个人（附照片、成绩）

（六）评审小组之编成

5-1-3重视教育训练，充分沟通

*5S活动的实施“始于教育，终于教育“

*教育改造人，人改造企业

*内训（厂内自行训练）

*外训（派员至外受训或延聘专家到厂内授课）

5-2实施阶段

5-2-1让所有成员都成为实施的主角，绝对不能让少数人在唱独角戏

5-2-2主管要有实施的整体构想和魄力、执行要有决心

5-2-3周竞赛或月竞赛成绩2日内定时、定点公布且立即公开奖罚

5-2-4月份部门排行榜排定，第一名拍照留念

5-2-5充分利用定点摄影法

5-2-6高阶主管定期巡视

*强迫自己作晨开或下班后的巡视活动，以天或周为单位（与部门主管共同巡视）

*不要走马观花，把与自己看法不合或要求不符的部分记录下来

*把问题层别，与责任部门主管沟通后分级

A级----立即需改善的

B级----一周内需改善的

C及----一个月内需改善的

*每次巡视时，检查改善状况

5-2-7部门主管实施时的5S时间曾别

每天：

3～5分钟

每周：

10分钟

每月：

30分钟（逐渐减少为15分钟）

5-3检讨阶段

5-3-1主办单位应逐月收集资料后提出实施成效检讨

5-3-2检讨会议应由决策主管主持

5-3-3最后一名部门主管提出的改善计划应张贴于公布栏

见贤思齐，前