能力素质模型最全面的.docx

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能力素质模型最全面的

认识能力素质模型

能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（DavidMcClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：

“Testingfor CompetencyRatherThanIntelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：

“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

”

让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。

可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

（参见“行为原因的分层模型——冰山理论”一文）

寻找能力素质的经典方法是“行为事件访谈法”（BehavioralEventInterview，简称BEI）。

应用这种方法，先找出表现优异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。

一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。

将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素质模型。

认识能力素质模型

为便于能力素质模型（CompetencyModel）在企业中的大规模的推广应用，防止企业大多数对于能力素质并不深入了解的人员造成理解上的困扰和歧义，我们把能力素质模型定义为：

导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

但是，在深入探讨能力素质的时候，我们又不得不去触碰能力素质是由价值观、自我定位、驱动力和人格特质内在深层稳定的心理特征主导和引起的。

这就带来一个问题，能力素质到底是行为特征还是心理特征？

要回答这个问题，我们必须要谈一下“行为原因的分层模型”，也就是冰山理论。

如下图所示，个人的具体行为都是有原因的，其原因由浅入深可分为多个层次。

从最简单的技能到最深层的人格特质，分别分了6个层次。

其中技能和知识属于表层原因；价值观、自我定位、驱动力（需求/动机）、人格特质属于深层原因。

第一、技能

从最表层的原因看，一个人做出一定的行为是因为会做，具有做某些行为的技能；没有做出一定行为的原因是不会做，缺乏做某些事情的技能。

例如：

一个人求职会计岗位是因为他掌握了会计技能；一个人没有参加集体舞蹈活动是因为他没有掌握基本舞步。

如果某项行为是由“技能”这一表层原因单一引起的，要改变这类行为相当容易。

主要途径是技能培训和反复练习。

熟能生巧是提高技能水平的重要手段。

第二、知识

一个人没有做出一定行为可能是因为不了解应用某种具体做法的原因。

由于缺乏相应的系统知识，一个人也许掌握某些技能，但是不了解该项技能发挥作用的原理和适用环境，导致一旦客观环境或问题的表现形式发生变化，就失去了使用该项技能的能力。

例如：

一个人虽然掌握了概率的技能，但是不懂概率在桥牌中的应用，也就没法表现出在桥牌比赛中应用概率知识进行牌张估算的行为，最终导致输牌；一个人由于学习了哲学知识“量变引起质变”，能够将这一理论用在招聘之中，从量中去求质，而不是极端的追求高质量。

如果某项行为是由“知识”这一表层原因单一引起的，要改变这类行为比较容易。

主要途径是各种正规和非正规的学习，包括学位学习，成人教育，专项知识学习班等。

第三、价值观

价值观属于行为原因的深层因素，主要体现为“这很重要，所以要做”。

个人价值观主要影响表现某种行为重要性的判断，而此类判断通常与个人的理性分析没太大关系。

当一个人感到某种价值很重要时，采取体现该种价值的行动的可能性就会增加。

例如，虽然某人知道餐食过饱对身体会造成潜在伤害的道理，同时必要的浪费是促进社会生产力发展的因素之一，但是由于从小接受了不能浪费粮食的教育，形成了勤俭节约的价值观，所以即使已经吃饱了，还是会把剩下餐盘里的菜吃掉也不愿倒掉。

如果某项行为是由“价值观”这一深层原因引起的，要改变这类行为比较困难。

主要途径要建立个人对新行为模式重要性的认可。

除了道理上的说教外，使之亲身体验不同的行为模式对工作结果的不同影响，从而在内心中建立起对良好行为模式的重要性的认可。

第四、自我定位

自我定位属于行为原因的深层因素，主要体现为“这是我该做的”。

个人自我定位对行为的影响主要体现在是否在内心中将一种行为纳入自己的行动范畴。

一个将自我形象定位在“企业家”的员工，在很多行为上会表现为“企业家”敢于创新、敢于承担责任的特点；而一个将自我形象定位在“与世无争”超脱形象的员工，不太会出现为保护自己团队利益，向上级或相关部门争取资源的行为的。

一个销售代表可能认为她是产品的专家；而另一个销售代表可能认为自己是销售的高手。

这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。

前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的产品知识专家；而后者则可能更关注与客户的关系。

在内心中，他们都有自我形象所规定的行为范畴。

如果某项行为是由“自我定位”这一深层原因引起的，要改变这类行为相当困难。

主要途径是放在提高个人对行动范畴的敏感程度。

当需要做出某种行为的情境出现时，个人能够自发的意识到并做出相应的行为。

经常与处于目标形象定位相似位置的人们交往，比如经常在企业家群体中活动，可以帮助建立企业家的自我形象（榜样、偶像），这样可以帮助个人尽快融入相应的角色中，及时调整自己的行为模式。

第五、驱动力（需求/动机）

驱动力也叫需求或动机，对个人行为的影响表现为一个人是否渴望做出某种行为。

驱动力是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。

驱动力就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。

麦克里兰教授提出，人类具有三种社会需求，它们分别是成就需求、亲和需求和影响需求。

例如，一个人经常表现出随遇而安的行为特征，是因为他内心中体验不到需要体现自我意志的需求；而一个人总是喜欢取悦别人，保持和善，不去伤害别人的感觉，是因为他内心中特别需要对和谐关系的需求。

如果某项行为是由“驱动力”这一深层原因引起的，要改变这类行为极度困难。

改变极度困难，只能靠自己进行调节。

比较有效的调整方法是把个人感兴趣的行为与重要但是不太感兴趣的行为结合起来。

例如，一个人是工作狂但是不喜欢与人交往。

这时候，可以把与人交往纳入取得出色工作业绩的必要条件，从而帮助他从做好工作的角度出发，改进交往沟通的行为，达到调整行为模式的目的。

以个人需求为目标的心理调整培训也可以帮助改变这方面的行为缺陷。

一般的激励培训可以实现短期内的行为改变，但是效果难以持久。

第六、人格特征

一个人的人格特征主要是指与生俱来的，基本上难以改变的个人特点。

有些人天生比较容易放弃，有些人天生比较善于坚持；有些人天性对人际关系敏感，有些人天性喜欢埋头做事；天性对数字缺乏敏感的人难以成为一个好的财务人员；而天性好动的人，很难从事需要长时间保持安静的工作。

若一个人的人格特征与工作要求有很大的冲突时，只要条件容许，最好的解决办法是调整工作。

以上对影响行为的各层次因素和相应调整活动的分析表明：

行为的原因是多层次的。

在企业对能力素质模型的应用中，针对整体性的应用方面，比如绩效管理，企业文化建设、知识管理等方面，需要重点考察行为特征，因为行为特征具有可观察性、可学习性、可复制性；针对个体性的应用方面，比如招聘选拔、培训发展、接班人计划等方面，需要结合考察行为特征和心理特点。

能力素质到底是行为特征还是心理特征？

从本质上来说，能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征，这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。

它同时具有行为特点和心理特点。

但是，能力素质作为一种人力资源的应用工具，是为人力资源的具体应用服务的。

如果在应用中需要强调其行为特点，能力素质就是一种行为特征，例如绩效管理，企业文化建设、知识管理方面，我们不去谈能力素质的心理特点；反之，如果在应用中需要强调其心理特点，能力素质就是一种心理特征，如在核心人员甄选和选拔，领导力发展方面。

对于领导力发展，我们从以上可以得知，领导人的能力素质是可以得到培养和发展的，只是有些表层层次可能较容易发生改变，而另一些深层层次则需要在相当的努力、时间和经验的作用下才能得到改变。

冰山理论在能力素质模型中的应用给我们的另一个重要启示是：

课堂培训的方式比较适合解决浅层次的行为原因如知识和技能等，而很难改变深层次的素质，如个性特点和动机等，因此要培养领导人才，需要进一步结合能力素质为基础、领导力心理特点为核心的培养发展方式。

认识能力素质模型

能力素质模型方法（CompetencyModel）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。

著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（DavidMcClelland）博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。

一、能力素质模型方法的起源和发展

1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：

“Testingfor CompetencyRatherThanIntelligence”。

文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。

并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。

因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。

他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。

这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。

以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。

而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。

同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。

小组又进一步将其明确定义为：

“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。

”

能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。

简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方式、思维方式。

能力素质模型则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

二、能力素质模型方法的特点

1.冰山模型

让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。

知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。

可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。

（参见“初识能力素质模型”一文）

大卫.麦克里兰博士认为，能力素质包括六个方面的内容：

知识、技能、价值观、自我定位、驱动力和人格特质，并且这六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。

其中，知识和技能是能力素质最表层的内容，而价值观、自我定位、需求和人格特质是能力素质中比较深层的内容。

越是深层的内容，其对个体业绩的预测作用越强，效果越稳定。

（参见“行为原因分层模型（冰山理论）与能力素质”一文）

2.如何确定能力素质模型

建立能力素质模型有多种方法，从搜集材料的深度由浅到深（广度由宽到窄）依次是问卷调查、专家小组讨论、个人行为事件访谈。

目前得到公认、且最有效的方法是大卫麦克里兰博士结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioraleventinterview,BEI）。

行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术。

应用这种方法，先找出表现优异的人员和一般称职的人员，分为优秀者和一般者两组，通过访谈其行为事件，分别与他们进行特殊沟通，采用对比分析的方法，总结出优秀者和一般者在行为和思维方式上的差异。

通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的3至4件事，然后详细地报告当时发生了什么。

具体包括：

这个情境是怎样引起的？

牵涉到哪些人？

被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？

在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？

结果如何？

然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的能力素质。

作为建立能力素质模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。

一般而言，优秀者所表现出来的特质在一般者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。

将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现优秀与一般之间差异的特质体系，即能力素质模型。

3.能力素质的特点

能力素质是能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中个人工作绩效的任何可以客观衡量的个人特征。

其三个主要特点是反映特定环境、和业绩挂钩、可客观衡量。

反映特定环境

第一，是指反映特定公司的特定文化。

“是不是某个公司的人，一眼就能看得出来”，那其实都要归功于企业文化的建设。

譬如，同样一个人，在IBM倡导的企业文化下，表现很优秀；但换一个环境，换到别的高科技公司如Microsoft，是否还能“同样表现优秀”，或“表现得同样优秀”？

这其中的差异就是企业文化所造成的。

所以，能力素质一定是有其环境背景的。

某一能力素质，在IBM成其为能力素质；在微软也许就不成其为能力素质。

其取舍标准，完全是要根据实际情况和需要来定。

第二，是指反映特定岗位的特定功能。

岗位功能不同，对人员的素质要求也不同。

优秀的业务人员有的可以成为优秀的业务管理人员，有的在升任业务管理人员后，却把团队搞得一团糟。

这之间的区别往往还在于能力素质的差别。

两者都具有做好业务工作的能力素质，但在业务管理工作上，前者具备的能力素质（适应业务管理工作的需要），无论在广度（数量）上还是深度（层级）上，要远远高于后者。

不同的企业，不同的工作岗位会对能力素质有不同的要求。

和业绩挂钩

能力素质（Competency）的这套方法和工具最独特的地方在于：

它不是从众多的能力素质辞典中简单的提名或勾选，而是要从实际的业绩角度出发，以业绩优秀的人的行为（如：

布置工作时落实责任人，定下完成工作的时限）来归纳总结其背后的能力素质（以前例，可归为监控能力）；而业绩一般的人通常的行为表现是仅仅简单布置任务下去。

能力素质一定要和实际业绩挂钩，并且有行为表现，才能避免过于主观推断的成分在内。

这也从一定意义上保证了从这样方法得出的能力素质才是客观的、有效的。

可具体衡量

能力素质的第三个特征是可客观具体衡量。

实际上，总结能力素质的过程也就是一个订定行为标准的过程。

某一种能力素质需要什么样的行为表现，这些行为表现又如何从低到高逐层反映该能力素质的强度。

附：

能力素质的层级定义：

目前DriveTOP的培训课程——建模系列1：

基础知识与架构将深度介绍该方面的内容。

三、能力素质模型的应用

目前，在企业的一系列人力资源活动中，包括招聘选拔、培训发展、绩效考核、接班人计划等，都需要重新审视或建立各个关键岗位上的能力素质模型（CompetenceModel），因为一个科学、实用、符合企业经营发展战略需求的能力素质模型是保证以上一切人力资源活动成功、有效的基石。

1.招聘选拔

能力素质模型是一种主要用于中高层管理者的招聘选拔评价方法。

不是组织所有的岗位都适用能力素质的招聘选拔方法。

对于组织基层的岗位，主要看重其知识技能；对于组织中高层的岗位，能力素质比知识技能更能决定个人的绩效。

国内企业对能力素质模型的应用主要集中在“招聘选拔”方面。

同时这也是目前能力素质模型应用较为成熟的一块领域。

目前DriveTOP的培训课程——建模系列2：

招聘选拔技术将深度介绍该方面的内容。

2.培训发展

在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工的培训显得特别重要。

因为在这一系统中，员工的工作安排、薪酬和职业发展等都是根据员工所具备的能力素质的水平来确定的。

所以，员工自然而然就会主动争取培训机会，以不断提高自身的能力素质。

以能力素质为基础的培训发展对培训需求分析和诊断提出了更高的要求：

培训需求如何确定？

是根据个人的学习偏好还是根据企业的整体发展对人员能力素质的要求？

诚然员工重视自身的发展对公司来说是一件好事，公司有必要为员工提供相应的培训机会，创造相应的条件。

与此同时，公司也应该采取措施，以保证员工所培训的能力素质是公司业务发展所需要的能力素质，并且一定要创造条件让员工能把在培训中所提高的能力素质能真正应用到工作中。

否则极有可能是员工通过培训，在一些公司并不需要的能力素质上有了显著提高，或者员工通过培训所提高的能力素质在员工的实际工作中派不上用场。

此外，公司也应该根据员工所具备的能力素质水平为员工制定合理的职业发展计划。

目前DriveTOP的培训课程——建模系列3：

人员培养发展将深度介绍该方面的内容。

3.绩效管理 

绩效＝结果+过程，即Performance=What+How，引进平衡记分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标，而引进能力素质之后则能非常容易地界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力素质水平。

此外，在绩效管理中还能更加轻松地对员工在工作过程中表现出来的能力素质行为进行监控，并根据员工的表现提供及时有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平和能力水平。

 目前DriveTOP的培训课程——建模系列4：

人才管理机制将深度介绍该方面的内容。

4.企业文化 

企业文化是企业中得到普遍认可，由群体压力推动执行的思维方式和行为规范，分为价值理念和行为方式两个层面。

它代表了企业的价值取向和经营理念，并服务于企业的发展目标。

目前，很多企业的企业文化建设只有价值取向和经营理念的描述，缺乏对具体行为模式的明确要求和推动落实的措施，容易使文化建设的工作流于形式，并缺乏统一的努力方向。

以价值理念宣导为主推动企业文化建设，在由价值理念向行为转化的过程中，每个人对价值理念的理解决定其具体行为。

由于个人理解的差异性和片面性，容易导致个人行为的发散性，降低企业的凝聚力。

以价值理念规范行为的方法操作性差

以价值理念宣导结合行为要求的方法，对价值理念所需要的具体行为有明确的要求。

由于建立了统一的行为标准，使个人行为的发散性降低，从而提高企业的凝聚力。

以价值理念宣导结合行为要求的企业文化建设方法的操作性强。

准确识别所要求的行为规范，帮助大家认同行为规范，并形成按行为规范工作的习惯是企业文化建设的关键步骤。

能力素质模型确定了企业文化建设中由核心价值和经营理念向行为转化时使用的共同语言和具体行为标准。

明确的行为模式描述和量化的测评结果使推广共同语言和行为标准的努力具有可操作性。

跨越表层的口号和宣导，涉及到影响企业发展的深层次行为，直接与企业的发展战略和商业目标挂钩。

目前DriveTOP的培训课程——建模系列4：

人才管理机制将深度介绍该方面的内容。

附：

如何建立能力素质模型

目前DriveTOP的培训课程——建模系列5：

建模技能将深度介绍该方面的内容。

认识能力素质模型

能力素质模型是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。

能力素质模型在欧美主要称为CompetencyModel，也有少数学者称其AbilityModle，由于是舶来品，国内翻译也不一样，如能力素质模型、胜任素质模型、素质等，它是帮助企业从实现组织目标，提高业绩的角度出发，提高人员选拔、培养、调用、提升等方面工作效率的先进工具。

欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力素质模型。

目前，在华部分外资企业已经引进该模型理论并付诸实践。

国内企业对此模型也日益关注，例如中国平安、中国石化、中国网通等。

工具应用——能力素质模型的应用

能力素质模型可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。

一个企业的人力资源素质要求，必须与它的发展目标和发展环境相结合。

从某种意义上讲，能力素质是根据企业的需要制订的人力资源质量标准，就像对其它类型的资源（资金、原材料、设备等）制订质量标准一样。

能力素质模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，帮助企业了解员工的能力素质水平和改进重点。

能力素质模型方法是建立关于人力资源的标准、检验手段和保证体系。

它可以在人力资源管理的各个方面得到应用，尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。

以培训为例，企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。

有两类：

一类是行为；另一类是技术。

行为包括企业家精神、服务精神、团队合作精神等等。

技术包括知识和技能等。

可能很多企业并不明白自身需要什么样的培训，因此也不清楚培训的关键需求到底在哪儿，很多情况下是凭老板的感觉。

老板感觉员工的计算机不行，进行一个计算机培训||；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就进行这样一个培训||。

还有些企业进行员工培训的调查，让员工填表，那么调查的结果很大程度上是向员工的个人需求倾斜的。

也许在一定程度上也和企业的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性仍有差距。

从这个角度上来说，企业需要什么样的培训，企业自己也不清楚。

而能力素质模型则是解决这一问题的有力工具。

一般来说，制订能力素质要求的阶段划分方法不完全一样，分为五个大的阶段：

1．了解企业的目标和策略

2．通过对优秀和一般人员大