全面预算管理制度2.docx
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全面预算管理制度2
第十一章全面预算管理办法
一、总则
预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。
也是一种机制，即内部控制机制。
全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算三部分。
通过推行全面预算管理在公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是公司建立和完善现代企业制度、推动公司健康协调发展的必然要求。
二、预算管理原则、程序和模式
1、预算管理原则：
（1）树立全局观念，作好综合平衡；
（2）先进、经济、合理；
（3）量入为出；
（4）轻重缓急，精打细算。
2、预算管理程序
预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，并按年度编制，季度、月度分解落实。
3、预算管理模式
公司采用利润和资金交叉控制平衡的预算管理模式。
在项目层面以项目包干利润为目标，严格控制收入、成本和收款各项指标。
在分公司层面以自身资金平衡为目标，科学、合理编制分包、材料、人工等成本费用的资金支付预算，与项目回款紧密衔接，确保各单位月度、季度、年度的资金平衡。
全面预算与项目利润包干、资金计划密切结合，依托资金流控制手段，任何人和单位都必须在全面预算管理前提下开展各项业务活动。
三、预算组织与职责
1、全面预算管理的组织机构设立全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算工作组。
2、预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议下属单位的预算草案。
在产业集团里，该委员会由总经理直接领导，主任由总经理兼任，副主任由主管财务总监担任，委员包括副总经理、部门主管、各所属子公司的总经理、财务负责人。
副主任负责日常预算事务的处理。
预算管理委员会的主要职责：
（1）审议有关预算管理的制度、规定和政策；
（2）根据公司的的经营战略和规划，制定并审议通过产业集团及其所属公司的预算控制目标；
（3）审议通过预算编制的方针、程序、方法；
（4）汇总集团的整体预算方案、审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；
（5）在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；
（6）将经审议通过的预算呈董事会审批，董事会审批后下达执行；
（7）接受预算追加方案的审查和审批；
（8）接受预算分析报告，并提出预算工作改进的要求。
3、全面预算管理办公室是各子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。
办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司副总经理、部门负责人组成。
日常工作由财务部门负责。
全面预算管理办公室职责如下：
①制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
②指导本公司各部门编制预算方案；
③对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
④对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；
⑤监督本公司预算的执行。
对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；
⑥审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；
⑦对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；
⑧对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。
4、各分公司成立全面预算工作组。
全面预算工作组是各分公司的预算管理组织，它直接对全面预算管理办公室负责并报告工作。
工作组组长由各分公司经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各分公司副经理、部门负责人组成。
日常工作由财务部门负责。
其职责如下：
①指导本公司各部门编制预算方案；
②对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
③对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理办公室；
④监督本公司预算的执行。
对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；
⑤审查追加预算的合理性，并报预算管理办公室审批；
⑥对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；
⑦对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理办公室。
5、各部门、项目应设立预算专管员，负责预算编制资料的整理上报、预算台账的登记、核对。
6、各级预算办公室或预算工作组必须在预算编制推进前按上述要求责任明确到人，并将相关责任说明提交产业集团全面预算管理委员会，以便后续工作的落实。
四、预算编制流程
预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前筹划。
因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。
1、预算编制的一般流程
（1）在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的产业集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各子公司全面预算管理办公室，子公司全面预算管理办公室结合每年度责任状、项目利润包干合同等要求向各分公司全面预算工作组下达预算控制指标；
（2）各分公司预算工作组向所属部门、项目下达预算控制指标，主管生产的分公司经理和各项目负责编制年度项目施工进度计划，必须根据项目进度及合同要求，由项目经理和分公司经理审核并签字认可后交各项目预算员，预算员据以编制项目年度业务计划和分月收入成本利润预算，经分管领导审核签字，交财务部门汇总。
（3）分公司各部门根据所在分公司上年度费用实际发生情况，本年度分公司发展要求，编制部门费用及资金使用预算。
（4）对于本年度需新承接项目的预算编制由各分公司预算工作组完成，可按总量编制一个虚拟的项目，在未来新项目实现后再编制该新项目收入成本利润预算，分公司调整编制资金平衡预算表，从原虚拟项目总量中删除。
（5）各公司由财务部门根据项目部和各部门上报的预算进行汇总，由分公司经理召集相关部门负责人，以分公司资金自身平衡为宗旨，逐项逐月对分公司范围内各项目各部门的资金收支平衡进行预测，确保分公司层面收支平衡。
各公司由财务部门汇总完成的预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量及相关附表初稿，经本级预算办公室审核、平衡、修订，然后，报上级预算委员会审议。
（6）各分公司根据上级全面预算办公室审议意见修改预算初稿，直至达到预算委员会的要求，形成预算定稿。
（7）各级全面预算主管理机构审核、批准下级单位预算后，下达执行。
2、变更预算的程序
（1）全面预算工作组的组长和副组长按规定的格式向预算管理办公室提出追加和调减预算的申请；
（2）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，应不予通过或返回重新修订；
（3）经预算管理办公室审核通过后须报预算管理委员会审议通过。
五、预算调整
预算确定后，并不是一成不变的。
因为经营环境在不断的变化，所以不变是暂时的、相对的，变动应是正常的，绝对的。
为了保证预算的科学和适应性，必须建立合理的预算调节机制。
1、预算调整分为不改变年度公司预算总额的调整和预算例外事项的调整两种情况，不改变年度公司预算总额的调整是将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。
预算例外事项的调整是指改变公司年度预算总额，企业总预算发生了增减变化。
2、公司预算调整时应召开由总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。
预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。
新预算要另行编制。
3、不改变年度公司预算总额的调整一般是在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。
应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批。
4、预算例外事项是指经批准的年度预算，在执行过程中，由于出现主要预算前提发生重大变化、经营规模扩大导致业务量增加以及出现新的业务等情况，而对已有预算项目的预算指标进行追加或缩减预算项目和指标的过程。
（1）预算例外事项审批的权限与程序
①预算例外事项申请金额在20万元以内的，由公司全面预算管理机构负责审批。
其中：
预算例外事项申请金额在5万元以内的，由分公司全面预算工作组负责审批。
预算例外事项申请金额在5-10万元的，由子公司全面预算办公室主任负责审批。
预算例外事项申请金额在10-20万元的，由子公司全面预算办公室审议决定。
②预算例外事项申请金额在20万元以上的，由产业集团公司全面预算委员会负责审批。
其中：
预算例外事项申请金额在20-100万元的，由产业集团公司全面预算委员会负责审批。
预算例外事项申请金额在100万元以上的，由公司董事会负责审批。
（2）预算例外事项审批的程序：
当遇到特殊情况需要申请预算例外事项时，先由预算执行单位提出预算例外事项申请报告，详细说明申请原因以及今后发展趋势的预测，提交全面预算工作组常务副组长。
全面预算工作组常务副组长根据调整影响金额按权限提交对应部门机构和人员进行审核批准，然后再执行。
六、预算执行控制
预算控制是预算执行的关键点。
没有控制的预算，其执行就会大打折扣。
控制机制是提高预算执行力的有效保障。
1、建立责任中心。
各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和个人。
根据各类预算的特点，预算项目的责任一般应做如下划分：
①产值、工程成本费用、利润预算由项目生产部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
②采购预算、资金支付、付款率、采购价格、期末库存预算，由材料采购科落实执行，并对执行结果负有直接责任；
③分包产值、资金支付预算由经营预算科落实执行，并对执行结果负有直接责任；
④机械料具租赁预算由设备管理科和机具服务中心共同落实执行，并对执行结果负有直接责任；
⑤费用（除财务费用以外的费用）预算，由各级部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
⑥现金、财务费用预算由所在单位财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
⑦各子、分公司应根据各自的实际情况确定责任部门。
2、建立台账。
各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台账，要有专人负责统计，及时登记，定期总结，并主动与财务对账。
要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
3、执行中的重要配套工具，资金使用权的处理。
年度全面预算与月度资金计划紧密结合，正常情况下月度资金计划不得突破全面预算中的资金收支计划，各部门和单位所有资金支付行为以经审核后的资金计划为依托，财务对任何超预算和超计划的资金申请可行使否决制权。
凡是部门资金使用总额超出月度计划的，财务要及时启动暂停程序，不得继续支付。
特殊情况需要支付的，由使用人申请，分公司经理批准，在分公司整体费用资金预算计划额度内调配报支。
如分公司总额突破预算和计划的，由分公司全面预算工作小组向子公司全面预算办公室申请，按预算调整程序运作，任何单位和个人都不能以个人职位权力为由逾越预算管理制度的各项规定。
4、业务招待费和差旅费重点控制规定
（1）费用范围界定
①业务招待费包括餐饮费、烟费、酒费、交际费、礼品费、慰问费、春节、中秋等节日走访费用，以及其他招待费用等。
②业务招待费中春节、中秋等重大节日走访费用按制度规定走申报审批。
③业务承接过程中发生的中介居间费用不在此管理范围内。
④差旅费包括市内公交、长途汽车、火车、飞机及包干汽车费用。
（2）费用的标准
①业务招待费标准，各分公司业务招待费标准参照各分公司经理层责任状中指标数据,进行细化和量化到各业务部门,项目部业务招待费的包干指标根据每年初成本核算部下发的低成本考核指标中的业务招待费相关对应指标（例:
09年指标见下表）。
单位：
元/平方米建筑面积
层数
建筑面积
业务费
10层以内
20层以内
20层以上
2（含2）万以内平方米
2-5（含5）万平方米
5-7（含7）万平方米
7万以上平方米
其中:
分包项目的业务费减少30%。
阶段费用按主体60%、装修40%拆分。
②差旅费标准,市内公交以核定公布的标准为依据，包干使用；未实行汽车费用包干人员的长途汽车、火车、飞机费用等按制度规定执行，实行汽车费用包干人员的一切差旅费均在规定的包干额度内使用报支。
各种使用和报销标准以制度为准。
（3）费用的过程控制
①全面预算颁布后由总承包事业部财务管理部牵头各子分公司财务部，并协同项目部和子分公司各职能部门，将按月分解的费用预算通报各相关部门、项目及负责人，以此作为各项目和部门月度对比分析的基数，也作为日常费用控制台帐建立的依据。
②各子分公司部门和项目部每月25日上报下月所在单位的费用资金计划，分公司财务部门必须按照年度费用预算对各部门和项目的月度费用资金计划进行审核。
最终汇总上报分公司经理审核后报总公司资金管理部审核。
③凡是当月发票报销总额超出月度计划的，财务要及时启动停报程序，不得继续报销费用，待下月报销。
特殊情况需要报销的，由报销人申请，分公司经理批准，在分公司整体费用资金预算计划额度内调配报支。
④凡是差旅费发票报销总额已达到包干总额的，财务一律不得再给予报支，严格执行制度及办公平台公布的补充规定，否则按规定对财务人员进行处罚。
⑤每月月末结账后由各级财务部门对所在单位各部门和项目部本月实际累计使用费用进行统计分析，并按人员详细分析后报各部门或项目部负责人办公平台,对严重超预算的部门或项目提出预警，要求其注明原因，最后进行确认；并在最近一个周例会上财务负责人向分公司经理汇报公司费用控制情况。
⑥每个季度后的10内由总承包事业部财务管理部牵头，对业务招待费和差旅费二项职务消费进行阶段性核算，并对全面预算执行情况进行打分,对于超出预算指标的项目、部门及分公司，进行预警并组织原因分析，要求其启动停报措施，必要情况下结合资金部采取相应经济管控措施。
⑦在年度中期（一般在7月份），允许各项目部、分公司根据上半年费用实际支出情况及对下半年的费用预测，提出业务招待费和差旅费预算指标的调整申请，出具相关意见，经各级全面预算管理部门评审后调整。
⑧每年年底，由总承包事业部财务管理部组织对上年度各单位业务招待费和差旅费的累计执行情况进行年度最终核算和考核，对于项目部涉及利润包干部分但超出内部指标的，按预定规则调整利润数额。
对于分公司费用，根据责任状规定，超出部分在分公司奖金中扣除，并由分公司经理个人承担超出部分的5%，从其中工资中直接扣除。
⑨各单位必须自觉执行分析管控措施，若财务部门未按要求启动止付措施的，每发生一起处罚财务部负责人200元/次，扣分；若恶意造假、隐瞒不报、故意抵制本制度的，每发生一起处罚责任人500元/次，扣1分；情节严重者，有操纵性渎职行为的，提交监事会核查处理。
七、预算的分析
预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。
（1）预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。
对重大差异和问题要及时报告（临时报告），对月度和年度分析报告要全面分析，并按规定时间逐级上报全面预算管理部门。
（2）预算差异分析报告至少包括以下内容：
①本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；
②对差异进行具体分析；
③产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。
（3）预算分析中涉及产值、成本、利润部份，由项目预算员、分公司经营预算科进行重点分析，并报分公司财务部，涉及资金收支平衡部分由分公司财务部进行重点分析。
八、预算考核
考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标连收入。
1、考核原则
以会计账务体系提供的各预算责任部门或个人当月和累计实际发生的成本、费用、利润、现金流为基本依据（必要时参考报账中心相关数据），以同期全面预算相关预算金额为考核标准，全面预算考核结果与部门年度责任状考核挂钩。
2、考核内容及权重
（1）部门费用
①部门费用包括子、分公司部门各项管理费用，还包括项目部各项开办费和日常费用。
②各项费用除参照全面预算金额指标外，还需充分参考制度规定的各项职务消费定额指标。
对业务招待费和差旅费进行重点分析的考核。
③各项费用报支必须严格按照制度规定的票据审批报销要求据实报销，财务严格把关。
（2）收款指标
以当年度春节会议报告中应收款压缩指标及各单位经理层责任状中规定的应收款回收指标为主要考核标准，以入账实际回款金额为基本依据进行考评。
（3）产值利润指标
以各单位年度责任状中定额指标和相关比率指标为考核标准，以实际完成产值和利润数为基本依据进行考评。
（4）资金平衡指标
各级单位以自身资金平衡原则为基准，按照合同编制资金收入计划，按照合同、预算、公司资金状况编制资金支出计划，严格执行，实现全面预算中的收入和支出指标。
3、考核的具体措施
（1）各单位财务部门按照全面预算管理的需要，设置和完善核算对象到项目、部门和个人的费用科目，以便每月通过账务体系能够提供各项目、部门或个人费用预算的执行数据。
（2）各预算责任部门应自行建立费用预算台账，进行自我控制，月末与财务核对。
（3）各层面全面预算数据编制完毕后及时录入指定的全面预算模块，各单位日常发生的每一笔收入、支出通过凭证录入计算机中的财务账务系统，计算机将按照预算管理的要求，按科目和部门归集和汇总实际发生额，保存在账务数据文件中。
（4）财务部门应于每月10日前根据各责任中心实际与预算数据进行统计分析对比，并提交各责任中心专职预算专员进行日常控制，同时定期报送公司考核部门，据以进行项目或部门（个人）年度责任状考核，奖罚到位。
（5）财务经理需根据预算数和实际数对重点成本费用项目进行随时监督和掌控，如果项目、部门或个人的实际发生额大于预算数，财务经理要及时进行预警，且不允许处理，据此可实现对费用预算项目的实时控制。
（6）各单位应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。
预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。
（7）预算实际执行时，应本着实质重于形成的原则，是哪个科目的费用列入哪个科目，不允许张冠李戴，若将已超预算的费用列入未超费用中去。
一经发现，严厉处罚。
（8）全面预算管理委员会及各业务归口管理部门对预算执行情况按季度进行分析，着重分析部门费用预算、产值利润预算、资金收入平衡预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。
预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
4、考评细则
（1）总承包事业部全面预算管理委员会对各子分公司全面预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。
考核采取扣分制，基础分为100分。
该绩效是各子分公司经理层责任状中全面预算指标完成情况评分依据。
（2）子公司全面预算办公室对子公司下属各部门全面预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。
考核采取扣分制，基础分为100分。
该绩效是各子公司部门责任状指标完成情况评分重要依据之一。
（3）在考核的各项指标中，除明确定额控制的费用外，其余指标每类每月累计预算差异率大于10%且≤20%，扣项目部或部门（个人）年度责任状考核分1分，预算差异率大于20%以上的，扣项目或部门（个人）年度责任状考核分2分；预算差异率大于50%以上的，扣项目或部门（个人）年度责任状考核分3分；预算差异率大于100%以上的，扣项目或部门（个人）年度责任状考核分5分；各项指标每类每月累计预算差异率在5%以内的，项目或部门（个人）年度责任状考核加分。
（4）年度按累计数据统算，并与平常考核采取7:
3的比例进行综合计算年度考核分。
5、考核指标权重计算表
指标分类
指标名称
权重
公司
部门
主要指标
利润总额
20
回款率
20
资金平衡
30
50
辅助指标
产值
10
利润率
10
业务招待费
5
30
差旅费
5
20
升级会员 