平衡计分卡(BSC)课程简介.ppt

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平衡计分卡平衡计分卡（BSC）课程简介课程简介前言前言1.平衡计分卡起源于美国哈佛学商学院平衡计分卡起源于美国哈佛学商学院Dr.RobertKaplan及及Dr.DavidNorton两位教授所发表的两位教授所发表的经营战略理论经营战略理论.2.这种战略性的绩效管理工具受到全球企业的关注这种战略性的绩效管理工具受到全球企业的关注,在美国已有在美国已有50%的组织训练课程中的组织训练课程中,教授教授BSC技巧技巧,自自1995起世界起世界1000大企业中开始大量使用大企业中开始大量使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具作为管理流程的中心及衡量工具.3.截止截止2000年年,全世界全世界1000大企业已有超过大企业已有超过70%大企业使用大企业使用BSC作为企业战略性的管理工具作为企业战略性的管理工具,BSC被被“哈佛商业评论哈佛商业评论”评为过去评为过去8年中全世界企业内最具影响力的经营理念年中全世界企业内最具影响力的经营理念.课程特色及目的课程特色及目的1.教导企业主管深入了解教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值的精髓及核心价值.2.引导企业澄清度诠释公司愿景、战略引导企业澄清度诠释公司愿景、战略,透过沟通透过沟通,教育有效的规划设定目标教育有效的规划设定目标,加强战略的回馈与学加强战略的回馈与学习习.3.促使主管主动因应新的挑战及变革促使主管主动因应新的挑战及变革,运用运用BSC的主要技巧化策略为行动的主要技巧化策略为行动,并贯穿到组织中的每一并贯穿到组织中的每一个层级个层级.4.探讨世界级跨国公司推行探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及尴经验的世界标杆及尴经验,作为各企业未来发展的蓝图作为各企业未来发展的蓝图.5.藉由藉由BSC新的战略思维新的战略思维,教导企业摆脱传统竞争模式教导企业摆脱传统竞争模式,转向顾客导向转向顾客导向,附加价值的产品服务导向附加价值的产品服务导向,内内部流程改造及员工学习成长部流程改造及员工学习成长,以创造公司的竞争优势以创造公司的竞争优势.1、企业面临剧烈的竞争及挑战企业面临剧烈的竞争及挑战,要如何变革以因要如何变革以因应新的经营环境应新的经营环境?

A、我们需要如何变革我们需要如何变革?

B、我们必需具备甚幺条件及能力我们必需具备甚幺条件及能力?

C、我们如何因应我们如何因应?

2、平衡计分卡的内涵、平衡计分卡的内涵D、如何建立及沟通如何建立及沟通,掌控业务的关键性工具掌控业务的关键性工具?

E、如何将策略计划转化为营运的架构如何将策略计划转化为营运的架构?

F、BSC四个核心指针的内涵四个核心指针的内涵G、如何将策略转化成行动如何将策略转化成行动?

3、如何应用、如何应用BSC以连结个人与企业目标以连结个人与企业目标?

A、员工、内部流程、顾客及财务目标上的基员工、内部流程、顾客及财务目标上的基本要求本要求B、如何评估员工学习成长到财务指针如何评估员工学习成长到财务指针?

C、BSC内部及外界的量度内部及外界的量度4、平衡计分卡战略行动架构平衡计分卡战略行动架构A、澄清并诠释原愿景与策略澄清并诠释原愿景与策略B、沟通与联络沟通与联络C、计划与设定目标计划与设定目标D、策略的回馈与学习策略的回馈与学习5、BSC价值键形成及概括性量度价值键形成及概括性量度6、如何运用平衡计分卡、如何运用平衡计分卡?

7、BSC策略实施的管理体系策略实施的管理体系8、BSC的的4个构面个构面:

财务、客户、内部流程、财务、客户、内部流程、学习成长学习成长（含世界级公司改善案例研讨含世界级公司改善案例研讨）.9、BS联合绩效及评估联合绩效及评估10、BSC计分检查系统计分检查系统（跨国公司跨国公司BSC案例案例说明说明）11、如何建立一套策略管理制度、如何建立一套策略管理制度12、推动、推动BSC成功关键及准则成功关键及准则13、实施成功案例说明、实施成功案例说明14、KPI核心绩效指针拟订及计算公式核心绩效指针拟订及计算公式15、BSC表格及控制表格及控制16、总结、总结2121世纪经营策略及绩效管理的新主流世纪经营策略及绩效管理的新主流世纪经营策略及绩效管理的新主流世纪经营策略及绩效管理的新主流起源于哈佛商学院起源于哈佛商学院Dr.RobertKaplan及及Dr.DavidNorton美国有美国有50%的组织训练课程中的组织训练课程中,教授教授BSC技巧技巧世界世界1000大企业中有超过大企业中有超过40%以上的大企业使用以上的大企业使用BSC作作为管理流程的中心及衡量工具为管理流程的中心及衡量工具.BSC被被“哈佛商业评论哈佛商业评论”评为过去评为过去8年中最具有影响力的年中最具有影响力的经营理念经营理念.面对新世纪面对新世纪面对新世纪面对新世纪,企业将面临更剧烈企业将面临更剧烈企业将面临更剧烈企业将面临更剧烈的挑战及竞争的挑战及竞争的挑战及竞争的挑战及竞争,因此新的营运环因此新的营运环因此新的营运环因此新的营运环境将会是境将会是境将会是境将会是:

一.跨功能的弹性组织功能专业化在逐渐消失中（导致部门无效率,各扫门前雪,流程响应迟钝）整合性的企业流程加强（要求流程的弹性、速度、效率、品质及响应）二.连续SPC价值链（供货商、生产者、顾客）SPC由利害关系者变成利益关系者,成为一个有效率的生命共同价值链.所有的单位都能在成本、品质以及响应的时间上做巨幅的改善.三三.顾客的区隔化顾客的区隔化由低成本、标准化的要求由低成本、标准化的要求客制化、及时化的要求客制化、及时化的要求由外部顾客的要求由外部顾客的要求内部顾客及外部顾客的满意内部顾客及外部顾客的满意四四.全球化的规范全球化的规范竞争来自全球竞争来自全球不但要保持对当地市场的敏感性不但要保持对当地市场的敏感性,同时也要配合全球营运的效率及弹性同时也要配合全球营运的效率及弹性五五.创新能力创新能力v生命周期愈来愈短生命周期愈来愈短,要掌握产品及服务的生老病死要掌握产品及服务的生老病死,必需必需:

v掌握顾客未来的需要掌握顾客未来的需要v革新产品及服务革新产品及服务v不断改善流程及产品创新不断改善流程及产品创新面对新世纪面对新世纪面对新世纪面对新世纪,企业将面临更剧烈企业将面临更剧烈企业将面临更剧烈企业将面临更剧烈的挑战及竞争的挑战及竞争的挑战及竞争的挑战及竞争,因此新的营运环因此新的营运环因此新的营运环因此新的营运环境将会是境将会是境将会是境将会是:

面临新的营运环境的变化我们需要什面临新的营运环境的变化我们需要什么么条件及能力条件及能力过去过去（Past）监督和控制监督和控制的财务导向的财务导向经历经历（Experience）剧烈竞争剧烈竞争科技挂帅科技挂帅能力导向能力导向顾客导向顾客导向变革需要变革需要（Reformdemand）卓越品质卓越品质智能财产智能财产知识经济知识经济积极、技术精湛的员工积极、技术精湛的员工快速响应及稳定内部流程快速响应及稳定内部流程满意而忠诚的顾客群满意而忠诚的顾客群无形资产及企业能力无形资产及企业能力企业因应新挑战的变革管理方式企业因应新挑战的变革管理方式企业因应新挑战的变革管理方式企业因应新挑战的变革管理方式全面品质管理全面品质管理企业精简企业精简及时生产及时生产配送系统配送系统企业改造企业改造授权员工管理授权员工管理顾客导向顾客导向作业成本管理作业成本管理平衡计分卡的概观平衡计分卡的概观到到2000年年,至少至少40%的的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡平衡计分卡”平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去7.5年中最具影响的商业理念年中最具影响的商业理念.平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具.方法包括以训练有素的方式跟进对愿景的规划及在事业领域中的实现方法包括以训练有素的方式跟进对愿景的规划及在事业领域中的实现.平衡平衡一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准.是公司领先和落后的指针是公司领先和落后的指针,是内部和外部的标准尺码是内部和外部的标准尺码.成果的评估成果的评估,如用于平衡计分卡中的如用于平衡计分卡中的,主要可向组织的各层级提供回馈主要可向组织的各层级提供回馈.平衡计分卡成为一种教育手段一而非控制平衡计分卡成为一种教育手段一而非控制.这一工具最大的力量在于建立及沟通掌控商务这一工具最大的力量在于建立及沟通掌控商务（事业事业）的关键性因果关系的关键性因果关系.通过平衡计分卡通过平衡计分卡,组织逐渐学会如何推动事业成功的地达到目标组织逐渐学会如何推动事业成功的地达到目标.一种已经将策略计划转化为营运的架构一种已经将策略计划转化为营运的架构由主题趋动的计划由主题趋动的计划规规划划一一个个共共同同的未来愿景的未来愿景愿景愿景未来的组织未来的组织可使愿景达成可使愿景达成许许多多领领导导有有个个人人愿愿景景,但但未未将将它它转转变变为为一一个个共共同同的的愿愿景景,这这是是将将个个人人愿愿景景转转为为共共同同愿愿景景过过程程中的规律中的规律可使愿景达成可使愿景达成未来的未来的工作工作授权授权以活动为基础以活动为基础的成本计算的成本计算再造商业流程再造商业流程以时间为基础以时间为基础的管理的管理核心竞争力核心竞争力创造不断改善的风气创造不断改善的风气股东的改益股东的改益客户满意度客户满意度全面品质全面品质核心流程核心流程不断的改善不断的改善顾客服顾客服务务目的目的评估评估-目标目标-做做法法愿景愿景策略策略内部运内部运作作财务状财务状况况目的目的评估评估-目标目标-做做法法目的目的评估评估-目标目标-做做法法目的目的评估评估-目标目标-做做法法学习及成学习及成长长BSC的四个核心指针的四个核心指针对外策略对外策略对内策略对内策略以顾客为核心以顾客为核心,把焦点把焦点放在顾客权益上放在顾客权益上企业的重点在策略的执企业的重点在策略的执行行,将愿景转化为策略将愿景转化为策略,将策略转化为行动将策略转化为行动.化化策策略略为为行行动动BSC的的主要功能主要功能4个个BSC最基本的问题最基本的问题?

在在在在顾顾顾顾客客客客服服服服务务务务方方方方面面面面,如如如如果果果果要要要要达达达达成成成成我我我我们们们们的的的的愿愿愿愿景景景景,顾顾顾顾客客客客对对对对我我我我们们们们该有什该有什该有什该有什么么么么看法看法看法看法？

在在在在财财财财务务务务方方方方面面面面,如如如如果果果果要要要要在在在在财财财财务务务务收收收收去去去去上上上上有有有有所所所所收收收收获获获获,我我我我们们们们该该该该怎怎怎怎样对待我们的股东样对待我们的股东样对待我们的股东样对待我们的股东为为为为了了了了满满满满足足足足顾顾顾顾客客客客和和和和股股股股东东东东,我我我我们们们们该该该该从从从从事事事事什什什什么么么么样的业务及活动样的业务及活动样的业务及活动样的业务及活动为为为为达达达达成成成成我我我我们们们们的的的的愿愿愿愿景景景景和和和和目目目目标标标标,我我我我们们们们要要要要怎怎怎怎样样样样做做做做才才才才能能能能保保保保持持持持继继继继续续续续成长和学习能力成长和学习能力成长和学习能力成长和学习能力学习与成长学习与成长内部流程内部流程顾客满意顾客满意财务指标财务指标员工技能员工技能员工能力员工能力员工士气员工士气流程质量流程质量流程周期流程周期顾客忠诚顾客忠诚准时交货准时交货资本运用资本运用投资报酬率投资报酬率目目标标员工满意员工满意品质品质/速度速度成本成本新产品推出新产品推出顾客满意度顾客满意度ICSS/ECSS顾客延续率顾客延续率顾客占有率顾客占有率投资报酬投资报酬附加价值率附加价值率评估项目评估项目MeasurementItem是一种是一种BSC沟通经营的沟通经营的重点重点贯彻策略贯彻策略的有效管理制的有效管理制度度找出经营的找出经营的关键性绩效指关键性绩效指标标把策略落实把策略落实到日常营