BSC平衡计分卡.docx

BSC平衡计分卡.docx

《BSC平衡计分卡.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《BSC平衡计分卡.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

BSC平衡计分卡

BSC平衡计分卡

目录

BSC平衡计分卡

平衡计分卡的简介

1.1．传统绩效评价体系的特点

2.2．企业环境的变迁

3.3．平衡计分卡的界定

4.4．平衡计分卡的特点

平衡记分卡如何在业绩管理中运用？

如何成功运用平衡计分卡

平衡记分卡：

建立战略性业绩考核体系

考核业绩的四个方面

1.指标体系应包括以下几个方面：

平衡记分卡：

竞争战略导向还是利润导向

BSC平衡计分卡

平衡计分卡的简介

1.1．传统绩效评价体系的特点

2.2．企业环境的变迁

3.3．平衡计分卡的界定

4.4．平衡计分卡的特点

平衡记分卡如何在业绩管理中运用？

如何成功运用平衡计分卡

平衡记分卡：

建立战略性业绩考核体系

考核业绩的四个方面

1.指标体系应包括以下几个方面：

平衡记分卡：

竞争战略导向还是利润导向

展开

编辑本段BSC平衡计分卡

　　 平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。

它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。

编辑本段平衡计分卡的简介

　　一、平衡计分卡的相关概念

　　工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。

信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。

　　从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：

　　1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；

　　1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；

　　1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。

　　在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。

而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。

平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。

1．传统绩效评价体系的特点

　　传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。

当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。

这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。

　　然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：

　　第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；

　　第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；

　　第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。

　　第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。

　　这些特点正反映了，传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。

因为在这个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在企业生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。

所以，在这个时代财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。

2．企业环境的变迁

　　自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代。

面对知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，如一些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，企业要生存，求发展，就必须善于预测未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和经营，重视为利益相关者服务；企业在剧烈的市场竞争中要加强与其他企业的合作与协调，等等。

　　在这种新的经营条件和环境下，企业要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。

而企业要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。

这就客观上要求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期而稳定发展的因素。

显然，传统的企业经营绩效评价不能满足这一要求，平衡计分卡就应运而生。

　　总的来说，在当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在优点和缺点，这两者优势互补，可以综合反映企业的经营绩效。

1992年由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充分体现了这一原则。

3．平衡计分卡的界定

　　平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。

该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。

在此基础上，这项计划的带头人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：

良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文，此后又出版了《平衡计分卡：

一种革命性的评估和管理系统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。

卡普兰最近在《哈佛商业评论》中又发表了：

《战略出了问题？

画出你的战略地图！

》、《使用平衡计分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章。

　　平衡计分法最突出的特点是：

将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。

这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。

　　平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。

它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。

简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。

　　平衡计分卡是一种将企业的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认识，并促使发展战略向经营实践转化的管理方法。

平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛采用。

4．平衡计分卡的特点

　　平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。

　　平衡计分卡具有以下几个特点：

　　①平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度；

　　②平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素；

　　③平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价；

　　④平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要；

　　⑤平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系；

　　⑥平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价；

　　⑦平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业　为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。

例如：

平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：

提高投资回报率——提高客户对产品的认可程度——提高准时交货率——缩短产品生产周期并控制产品质量——提高员工技能。

　　但是，平衡计分卡也存在着一些有待于进一步改进与完善的地方，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户满意程度、员工满意程度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有与激励机制有机地结合起来。

　　另外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡：

（1）在长期与短期目标之间；

（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；

　　（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；

　　（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。

　　一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略和策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；并且明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。

编辑本段平衡记分卡如何在业绩管理中运用？

　　关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。

　　为什么引入关键绩效指标

　　　目前中国企业采用的绩效考核指标一般包括以下类别：

　　外部关注指标

　　投资者关注指标：

比如：

每股收益、市盈率、每股价格、每股净资产；

　　政府关注指标：

比如国有资产保值增值率、年度税金等。

　　内部管理指标

　　财务指标：

比如销售利润率、ROE、ROA等；

　　非财务指标：

比如市场占有率、人员流动率、合同完成情况等。

　　我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来，也没有有效的支撑公司的战略目标。

我们想一想，这样的指标体系能够给我们什么样的启示和帮助呢？

这些责备能够帮助公司在未来的市场竞争中取得竞争优势吗？

　　正如一位财务分析师认为：

　　很多公司都建立了比较完善的财务分析体系和考核指标，但没有任何的指标体系的建立是和公司战略和经营计划密切联系在一起的，我们如何利用该信息资源来支撑我们的战略发展和监控我们的内部运作效率。

　　我们希望拥有一套能够和公司战略结合的绩效指标体系并采用比较直观和简洁的方式来进行表达。

　　关键业绩指标指导公司业绩管理

　　关键绩效指标和公司战略联系

　　在现代西方的公司管理过程中，已经对战略管理提到了非常高的地位。

战略管理对中国中小企业提升市场竞争能力、拓展市场规模和整合内部资源和信息、维持公司长期可持续的发展以及未来进行多元化和集团化的运作具有非常重要的意义。

　　从以上图形我们可以清晰的看到中国中小民营企业的成长轨迹，从最初的创业、成长、成熟、到最终衰退的过程。

在该过程中我们如何避免中小企业走到我们不希望看到的局面和能够及时的监控企业发展的各个阶段并对各个阶段的运作进行监控和反映是我们引入关键绩效指标体系的初衷，也是帮助企业建立系统的反映公司战略运作和将公司战略远景和战略目标和日常的策略结合起来的纽带。

　　关键绩效指标（KeyPerformanceindictor）是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。

　　在进行关键绩效指标体系设计过程中，我们一般将企业绩效分为以下几个方面：

　　财务绩效（finance）；

　　内部运营（internaloperationalprocess）；

　　学习及成长（studyandinnovation）；

　　满足客户需求（satisfiednecessaryofcustomer）。

　　在设计过程绩效指标过程中，我们需要关注合理的平衡及满足：

　　前瞻性

　　滞后性

　　外部

　　内部

　　各个方面对绩效指标的要求。

　　在进行绩效指标体系设计过程中，我们一般使用平衡记分卡的管理工具来进行该项工作。

　　平衡计分卡在西方的兴起：

　　最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但以后逐渐变化为战略和策略结合的管理工具，并取得了良好的实务效果。

　　哈佛大学教授RobertKaplan及NolanNorton公司总裁DavidNorton于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划计划完成后二位负责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论』发表了“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”两篇文章，引起广大回响近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相当有用之策略性管理制度。

　　哈佛管理评论（HarvardBusinessReview）将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。

　　美国财经杂志（Fortune）一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。

　　平衡计分卡简介

　　平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF）（依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素），并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。

　　平衡记分卡是我们在制订关键绩效指标时可以采用的非常有用的工具。

　　为何称为平衡呢？

从三个角度来观察：

1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。

2）结果面衡量及未来面衡量。

3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡。

　　注释：

关键成功因素：

　　在影响公司战略目标实现过程在中的起到比较重要作用及重大影响的因素，如果该因素发生变化将会造成公司战略目标实现的可能性降低。

　　平衡计分卡一般分为四个方面：

　　内部流程；

　　财务；

　　学习和成长

　　客户满意

　　从下图可以清晰的展现各个方面的联系：

　　关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。

　　关键绩效指标设计流程

　　可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：

　　1.确认公司战略及战略目标；

　　2.依据战略目标确认关键成功因素（CSF）；

　　3.依据关键成功因素确认公司的绩效指标；

　　4.采用必要技术方法确认关键绩效指标（KPI）；

　　5.对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行，确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；

　　6.形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系；

　　7.持续的管理报告和业绩改进；

　　8.对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。

　　设计关键绩效指标的基本原则：

　　促进股东价值

　　在企业运作过程中，我们强调促进股东价值的最大化体现。

在中国，大多数的中小民营企业处于成长期和创业期，如何进行更多的原始积累和资本积聚是非常重要的。

在关键绩效指标的设计中，我们也要求满足股东利益的最大化。

　　与战略密切相连，得到合理的平衡，例如;

　　财务,流程,客户和人员/创新

　　内部和外部

　　前瞻性和滞后性

　　公司内部的统一性

　　设计一份单一的文档，用一整套指标来反映公司绩效情况；

　　文档要求简洁，与公司信息系统相联系，以备查询细节；

　　数量较少

　　在设计关键绩效指标体系过程中，需要关注采用标准的表格及文档来进行，避免在设计及使用过程中造成信息的不对称；

　　简单并且容易让人理解

　　具体应用：

　　在进行关键绩效指标建立过程中，我们需要利用该模式进行关键绩效指标的平衡性测试：

　　我们的平衡性分析从以下方面进行：

　　流程

　　外部因素

　　内部因素

　　现状

　　利用该坐标图进行平衡测试，分为：

　　外部流程

　　内部流程

　　外部现状影响

　　内部现状影响

　　实际上是利用该坐标图对所有的指标进行分类确认，确认对公司不同领域的影响及我们可以进行是否进行重点关注的理由。

编辑本段如何成功运用平衡计分卡

　　1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：

"大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？

最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。

而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标.罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。

所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

根据GartnerGroup调查表明：

在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。

平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。

它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：

不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。

但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。

不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。

各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。

实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：

一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。

这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。

编辑本段平衡记分卡：

建立战略性业绩考核体系

　　随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。

平衡记分卡在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足。

　　我国大型企业集团的业绩考核发展趋势

　　大型企业集团是一国国民经济的重要支柱，对国民经济发展起着举足轻重的作用。

发展大型企业集团是国家产业政策的重要内容,也是提高国家经济竞争力、国民经济运行效益的必由之路。

因此，建立一套行之有效的大型企业集团绩效评价体系势在必行。

　　目前，我国企业集团大部分采取的仍然是工业化时代的以财务指标为核心的绩效评价体系。

该体系主要是通过一系列反映企业财务状况的指标评价公司的绩效。

由于信息技术和通讯技术的发展以及全球经济的一体化,企业间竞争日趋激烈，竞争的焦点更多体现在市场份额、客户关系、雇员与顾客满意程度、作业流程以及企业在经营、管理上的学习及创新能力等方面,传统的财务指标衡量方法捉襟见肘。

一是过分重视短期财务结果的取得和维持，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为。

二是财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。

三是财务绩效评价系统在评价无形资产方面显得力不从心。

　　近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,其显著特征是在评价指标中增加了很多非财务指标。

非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和公司发展前景。

它能指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。

本文我们应用平衡记分卡的原理建立大型企业集团的绩效考核体系。

　　如何理解平衡记分卡

　　20世纪90年代哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和诺朗诺顿研究所所长DavidP.Norton在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的适应信息时代的新兴绩效评价方法——平衡记分卡（BSC）。

平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它认为，公司应从四个角度审视自身业绩：

学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡提供