人力资源管理师考试要点.docx
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人力资源管理师考试要点
人力资源管理师考试要点
第一章人力资源规划
一、组织构造设计基本理论P1
组织构造与组织机构设计含义：
是组织内某些工协作基本形式或框架，组织构造是公司规模扩大产物，事先规定管理对象、工作范畴和联系路线等事宜。
组织构造设计是指以组织构造为核心组织系统整体设计工作。
它是公司总体设计构成某些，也是公司管理前提。
组织设计虽然是一项操作性很强工作，但是它要在公司组织理论指引下进行。
组织理论发展：
1.古典组织理论：
以行政组织理论为根据，强调组织刚性构造；
2.近代组织理论：
以行为科学为理论根据，它着重强调人因素，从组织行为角度来研究组织构造；
3.当代组织理论：
从行为科学中分离出来，重要以权变管理理论为根据，它既吸取了此前各种组织理论有效成果，又强调应按照公司面临内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论分类：
静态和动态（静态是核心内容）
组织设计5项基本原则及各原则基本含义：
1、任务与目的原则：
目的与手段关系
2、专业分工与协调原则：
整体性破坏弥补
3、有效管理幅度原则：
IT影响
4、集权与分权相结合原则：
详细状况详细分析
5、稳定性与适应性相结合原则
组织理论与组织设计理论区别与关系：
组织设计是在组织设计理论指引下进行，组织设计理论是公司组织理论一某些。
1.前者被称为广义组织理论或大组织理论，后者被称为狭义、小组织理论
2.前者涉及组织运营所有问题，后者重要研究公司组织构造设计。
3.两者在外延上是不同，从逻辑上讲，前者涉及后者。
组织构造设计程序（5步，注意分析内外环境）：
部门是承担某种职能载体，按一定原则把它们组合起来就是组织构造。
1.分析组织构造影响因素，选取最佳组织构造模式。
（公司环境、公司规模、公司战略目的、信息沟通）
2.依照所选组织模式，将公司划分为不同、相对独立部门
3.为各个部门选取适当部门构造，进行组织机构设立。
4.将各个部门组合起来，形成特定组织构造。
不同组织构造设计原则：
以工作和任务为中心：
直线制、直线职能制、矩阵制
以成果为中心：
事业部制、模仿分权制
以关系为中心：
出当前特别大公司或项目中
组织构造整合：
是公司最惯用组织构造变革方式，是一种筹划式变革
公司人力资源规划内容：
广义：
涉及狭义内容，尚有人员培训开发筹划;员工薪酬福利筹划;职业生涯规划筹划;其他筹划（劳动组织筹划、员工援助筹划、劳动卫生与安全生产筹划、绩效管理筹划）
狭义：
人员配备筹划;人员补充筹划;人员晋升筹划。
公司人力资源规划环境：
（掌握两者差别，易出多选）P24
外部环境：
1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素
内部环境：
1、行业特性2、发展战略3、公司文化4、人力资源管理系统
定量预测办法：
转换比率法：
规定会计算（42页）
定员定额法：
1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看守定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法
公司人员供应包括内、外供应，预测类型也分为：
内部供应预测和外部供应预测
内部预测供应办法：
P64
人力资源信息库：
技能清单和管理才干清单
理人员接替模型
马尔可夫模型
人力资源需求预测三个原理：
1、惯性原理2、有关性原理3、相似原理（P38）
定性预测办法：
1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法
★制定公司人力资源规划基本程序——图1-8P26-27
1、调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各项信息。
2、依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精准而翔实资料。
3、在分析人力资源需求和供应影响因素基本上，采用定型和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供应进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各项详细调节，供不不大于求或求不不大于供政策办法。
5、人员规划评价与修正。
★人力资源供求关系三种状况：
P69-70（理解体现形式和解决办法，也许出多选）
公司人力资源供求关系有三种：
（1）人力资源供求平衡;
（2）人力资源供不不大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下;（3）人力资源供不大于求，设备闲置，固定资产运用率低，也是一种挥霍。
人力资源规划就是依照公司人力资源供求预测成果，制定相应政策办法，使公司将来人力资源供求实现平衡。
一、公司人力资源供求平衡：
很少存在，虽然总量上达到平衡，也会在层次、构造上发生不平衡。
二、公司人力资源供不应求：
要依照详细状况选取不同方案避免短缺现象，应对办法有：
1、将符合条件且处在相对富余状态人调往空缺职位。
2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升筹划;如公司内部无法满足，应拟定外部招聘筹划。
3、如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，制定延长工时恰当增长报酬筹划--短期应急办法。
4、提高公司资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力资源格局。
5、制定聘任非全日制暂时用工筹划，如返聘已退休者、或聘任小时工。
6.制定聘任全日制暂时用工筹划。
最有效办法是科学勉励机制、培训提高员工生产业务技能。
改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。
三、公司人力资源供不不大于求：
人力资源过剩是国内公司面临重要问题，是人力资源规划难点问题，解决办法有：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工；
2、合并、关闭某些臃肿机构；
3、勉励提前退休或内退；
4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握各种技能，增强其竞争力；
5、减少员工工作时间，随之减少工资水平--解决暂时性人力资源过剩有效方式；
6、各种员工分担此前一种或少数人完毕工作，按工作任务完毕量计发工资--定量核薪；
★人力资源需求预测影响因素：
顾客需求劳动力
生产培训员工移
旷工政府小时变
退休与安全福利
1、顾客需求变化（市场需求）2、生产需求（或公司总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率变化趋势5、追加培训需求6、每个工种员工移动状况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策影响9、工作小时变化10、退休年龄变化11、社会安全福利保障
★组织构造模式*
也许浮现图表题，要看低档教程中几种组织构造模式
1.直线制：
长处：
构造简朴，指挥统一;责权关系明确;横向联系少，内部协调;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺陷：
缺少专业化分工;对管理者素质规定高;无助于管理者解决重大问题。
2.直线职能制：
长处：
既保证统一指挥，又可以发挥职能部门参谋指引作用;效率较高
缺陷：
在大型公司横向联系和协调将变得非常困难;高层管理人员无暇顾及公司面临重大问题
3.事业部制：
长处：
权力下放;有助于提高公司适应能力;实现高度专业化;责任和权力明确
缺陷：
容易导致机构重叠，管理人员膨胀;容易忽视公司整体利益
4.矩阵制
长处：
将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，有助于沟通和解决问题;组建以便;可以较好地解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间矛盾
缺陷：
组织关系比较复杂
★新型组织构造模式：
*
1.多维立体组织构造：
1）矩阵制和事业部制相结合
2）考虑三维因素：
产品、地区、职能参谋
3）按地区将利润中心、成本中心统一起来
2.模仿分权组织构造：
1）内部模仿独立核算
2）赋予更大自主权
3）内部各种单位、管理特点不同、生产持续性很强注：
理解各组织构造特点和合用范畴，要可以画出组织构造图
★公司组织构造变革程序：
*
（一）、组织构造诊断
1、组织构造调查：
A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图
2、组织构造分析
3、组织决策分析：
A决策影响时间。
B决策对各职能影响面。
C决策者所需具备能力。
D决策性质
4、组织关系分析
（二）、实行构造变革
1、变革前征兆：
A业绩下降B组织构造自身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织构造变革方式：
改良式变革、爆破式变革、筹划式变革。
3、排除组织构造变革阻力：
反对变革重要因素：
（简答）
1改革冲击她们习惯了工作办法和已有业务知识技能,紧张变革会失去工作安全感
2一部门领导与员工有因循守旧思想,不理解组织变革是公司发展必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先采用如下相应办法：
让员工参加组织变革调查、诊断和筹划，使她们充分结识变革必要性和变革责任感。
大力履行与组织变革相适应人员培训筹划，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位。
大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。
完善各项基本工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工行为。
（三）、公司组织构造评价
★理解“以成果为中心来设计部门构造”。
“事业部制、模仿分权制”之间关系：
事业部制：
普通在大型公司中采用，它使每一种自治单位既能理解自己任务，又能理解整个公司任务;既具备高度稳定性，又具备较强适应性，当一种公司规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式可以获得良好效果，但需设立分支机构，管理费用较多。
模仿分权组织构造：
拟分权制是事业部制一种延续。
是指依照生产经营活动持续性很强大型联合公司内部各构成生产技术特点及其对管理不同规定，人为地把公司提成许多“组织单位”，并将其当作是相对独立生产经营部门，赋予它们尽量大生产经营自主权，让它们拥有自己职能机构，使每一单位负有“模仿性”盈亏责任，实现“模仿”独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，达到改进整个公司生产经营管理目组织构造。
当一种大型公司不同构成某些在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种构造比较合用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
★针对旧组织架构组建新组织架构程序
第二章招聘与配备
员工素质测评基本原理：
1、个体差别原理
2、工作差别原理转自环球网校
3、人岗匹配原理：
工作规定与员工素质;工作报酬与员工贡献;人与人;岗与岗图。
（2-1人岗匹配图）
★员工素质测评类型*
1、选拔性测评：
强调区别功能;刚性强;强调客观性;具备灵活性;成果体现为分数或级别
2、开发性测评：
以开发员工素质为目，对测评成果提出开发建议。
3、论断性测评：
测评内容精细或全面广泛;成果不公开;有较强系统性
4、考核性测评：
概括性，是一种总结性测评;成果规定有较高信度与效度。
员工素质测评重要原则：
掌握五项原则含义和优缺陷
1、客观测评与主管测评相结合
2、定性测评与定量测评相结合
3、静态测评与动态测评相结合
4、素质测评与绩效测评相结合
5、分项测评与综合测评相结合
员工素质测评量化重要形式：
（详细内容看书P76选取题）
一次量化与二次量化;类别量化与模糊量化;顺序量化、等距量化与比例量化;当量量化（权重）
品德测评、知识测评和能力测评内容和办法。
1、品德测评：
FRC品德测评法;问卷法。
投射技术测评法（其特点a.目具备隐蔽性b.内容非构造性与开放性c.反映自由性）
2、知识测评：
依次为：
知识、理解、应用、分析、综合、评价。
3、能力测评：
普通能力、特殊能力、创造力、学习能力
测评实行阶段：
是核心
引起测评成果误差因素：
测评指标体系和参照原则不够明确;晕轮效应;近因误差;感效应;参评人员训练局限性
测评成果解决4种惯用分析办法：
集中趋势分析;离散趋势分析;有关分析;因素分析
★面试类型：
1、依照面试原则化限度，面试可分为构造化面试、非构造化面试和半构造化面试。
2、依照面试实行方式，面试可分为单独面试与小组面试。
3、依照面试进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。
4、依照面试题目内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
面试发展趋势：
1、形式丰富多样
2、构造面试成为主流
3、提问弹性化
4、测评内容不断扩展
5、面试考官专业化
6、面试理论和办法不断发展
★素质测评原则体系要素：
测评与选拔原则体系测评对象数量与质量测评起着“标尺”作用。
素质只有通过原则体系，或者把它投影到测评原则体系中，才干体现它相对水平与内在价值。
它普通由原则、标度和标记三个要素构成。
1.原则：
所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性，经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。
2.标度：
所谓标度，即对原则外在形式划分，经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。
3.标记：
所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）符号表达，通惯用字母、中文或数字来表达，它可以出当前原则体系中，也可以直接阐明原则。
测评原则体系构成
测评原则体系设计为分为横向构造和纵向构造两个方面。
横向构造是指将需要测评员工素质要素进行分解，并列出相应项目;纵向构造是指将每一项素质用规范化行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。
1.测评原则体系横向构造：
员工素质，可以概括为构造性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。
2.测评原则体系纵向构造：
（1）测评内容
（2）测评目的（3）测评指标
关系：
测评内容、测评目的与测评指标是测评原则体系不同层次。
测评内容是测评所指向详细对象与范畴，测评目的是对测评内容明确规定，测评指标则是对测评目的详细分解。
★面试基本程序：
（一）、面试准备阶段
1.制定面试指南;2.准备面试问题;3.评估方式拟定;4.培训面试考官。
（二）、面试实行阶段
1.关系建立;这个段普通提出问题是封闭性
2.导入阶段;这个段普通提出问题是开放性
3.核心阶段;这个段普通提出问题是行为性
4.确认阶段;这个段普通提出问题是开放性
5结束阶段。
这个段普通提出问题是开放性、行为性
（三）、面试总结阶段
1.综合面试成果2.面试成果反馈3.面试成果存档
（四）、面试评价阶段
★面试中常用问题：
1.面试目不明确2.面试原则不详细3.面试缺少系统性4.面试问题不合理
5.面试考官偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力）
★面试实行技巧：
1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰
7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通
★构造化面试问题类型：
1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题
★行为描述面试内涵：
1.实质：
1）、用过去行为预测将来行为2）、辨认核心性工作规定3）、探测行为样本（多选）
2.假设：
1）、行为具备持续性2）、说与做是两码事
3.要素：
（STAR原则，下面词第一种英文字母。
）1）、情境2）、目的3）、行动4）、成果;（多选）
★基于选拔性素质模型构造化面试环节：
1.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分原则及级别评分表4.培训构造化面试考官，提高面试信度和效度5.面试及评分6.决策
★评价中心含义：
当代人力资源中辨认有才干管理者最有效工具。
简朴说，就是把受评人置于一系列模仿工作情景中，由专业考核人员对其各项能力进行考察或预测，理解其与否胜任该项工作岗位规定测量和评估办法，开创此技术先河是美国电话电报公司。
重要作用：
选拔员工;培训诊断;员工技能发展。
重要涉及：
无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏
★无领导小组讨论题目类型：
1.开放式问题2.两难式问题3.排序选取型问题4.资源争夺型题目（重要能考察被评价者语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言积极性和敏捷性及组织协调能力等。
）5.实际操作型题目
★无领导小组讨论概念：
无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion简称LGD）是评价中心办法重要构成某些，是指由一定数量一组被评人，在规定期间内就给定问题进行讨论，讨论中各个成员处在平等地位，并不指定小组领导者或主持人。
普通，被评人通过讨论得到一种全体成员一致以为用于问题解决决策方案，评价者通过被评人在讨论中语言及行为观测评价被评人领导能力、人际沟通技巧、积极性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。
普通状况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员依照录像内容进行评分。
★无领导小组讨论法类型：
1.依照讨论主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：
无情境性讨论普通针对某一种开放性问题来进行;情境性讨论普通把应聘者放在某个假设情境中来进行。
2.依照与否给应聘者分派角色，可以分为不定角色讨论和指定角色讨论：
不定角色讨论是指小组中应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论问题刊登自己看法;指定角色小组讨论中，应聘者分别被赋予一种固定角色。
★无领导小组讨论优缺陷：
（一）长处：
1.具备生协人际互动效应
2.能在被评价者之间产生互动
3.讨论过程真实，易于客观评价
4.被评价者难以掩饰自己特点
5.测评效率高
（二）缺陷
1.题目质量影响测评质量
2.对评价者和测评原则规定较高
3.应聘者体现易受同组其她成员影响
4.被评价者行为依然有伪装也许性
★设计招聘方案系列
第三章培训与开发
培训规划作为实现公司人力资源开发目的，满足员工培训需求活动实行方案，其制定过程必要达到如下几点规定：
1.系统性2.原则性3.有效性4.普遍性
教诲筹划设计原则：
只用记住并列项
1.适应性原则2.针对性原则3.最优化原则4.创新性原则
★教学筹划内容：
记住并列项
1、教学目的2、课程设立3、教学形式4、教学环节5、时间安排
管理人员层级：
各层次管理人员含义
1、高层管理人员：
注重理念技能开发
2、中层管理人员：
注重人文技能、专业技能
3、基层管理人员：
注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次开发，
培训效果评估形式：
非正式与正式评估;建设性评估和总结性评估
培训效果定性评估办法：
如问卷调查、访谈、观测、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为观测法
★培训课程要素：
（一）课程目的（三要素：
1、操作目的，最重要要素。
2、条件3、原则）
（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学方略（六）课程评价
（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员
★培训规划重要内容：
1.培训目2.培训目的3.培训对象和内容4.培训范畴5.培训规模6.培训时间7.培训地点8.培训费用（直接成本和间接成本，各包括哪些项）9.培训办法10.培训教师11.筹划实行
★制定培训规划基本环节：
1、培训需求分析2、工作岗位阐明3、工作任务分析4、培训内容排序
5、描述培训目的6、设计培训内容7、设计培训办法8、设计评估原则
9、实验验证
★公司员工培训效果评估四个层级：
评估层级评估内容
1反映评估受训者对培训满意限度
2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面学习收益
3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式变化和改进
4成果评估受训者在一定期期内获得生产经营或技术管理方面业绩
八、培训培训效果四级评估：
（一）反映评估
反映评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，理解学员对培训项目主观感觉或满意限度。
这个层面评估易于进行，是最基本、最普遍评估方式。
但它缺陷显而易见，例如，由于对教师有好感而给课程所有高分，或者由于对某个因素不满而全盘否定课程。
（二）学习评估
学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面收获。
这个层面评估往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实行。
长处：
对培训学员有压力，使她们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使她们更负责、更精心地准备课程和授课。
缺陷：
评估带来压力也也许使报名不踊跃，所采用测试方式可靠度和可信度有多大、测试办法难度与否适当，对工作行为转变来说并非是最佳参照指标。
（三）行为评估
行为评估重要评估学员在工作中行为方式有多大限度变化。
它重要有观测、主管评价、客户评价、同事评价等办法。
长处：
培训目就是变化学员行为，因而这个层面评估可以直接反映培训效果;可以使高层和直接主管看到培训效果，使她们支持培训。
行为评估实行重要性：
涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理;评估目的涉及培训应用领域，涉及重要在岗活动。
因而行为评估是很重要。
行为评估实行难点：
实话时间往往是在培训结束后几周或几种月之后，要耗费诸多时间和精力，人力资源部门也许忙但是来;规定占用有关人员较多时间，人们也许不太配合;问卷设计非常重要却比较难做;员工体现多因多果，难以剔除不相干因素干扰。
（四）成果评估
成果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等公司或学员上司关注并且可量度指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本转化状况。
收集四级评估数据涉及责任涉及学员自己、主管、区域培训协调员或者外部评估人员。
长处：
它长处显而易见，高层在培训上投资主线目，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上拿出翔实、令人信服调查数据，不但可以打消高层投资于培训顾虑，并且可以指引培训课程筹划，把有限培训经费用到最能为公司创造经济效益课程上来。
缺陷：
一方面，需要较长时间，由于培训成果转化不是一朝一夕就可以完毕;另一方面，有关经验很少，评估技术不完善;第三，必要获得管理层合伙，否则就无法拿到有关数字;最后，多因多果，简朴对比数字意义不大，必要辨别哪些成果与要评估课程关于系，在多大限度上关于。
培训效果评估作用和内容：
培训前：
1、作用：
（多选）
（1）保证培训需求确认科学性;
（2）保证培训筹划与实际需求合理衔接；
（3）协助实现培训资源合理配备（4）保证培训效果测定科学性
2、评估内容：
（1）培训需求整体评估
（2）培训对象知识、技能和工作态度评估
（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训筹划评估
培训中：
（多选）
1、作用：
（1）保证培训活动按筹划进行
（2）培训执行状况反馈和培训筹划调节
（3）找出局限性，进行改进，发现新需求，为新培训提供根据。
（4）过程监测和评估有助于科学解释培训实际效果
2、评估内容：
（1）培训活动参加状况监测
（2）培训内容监测（3）培训进度与中间效果监测评估（4）培训环境监测评估
（5）机构和人员监测评估
培训后：
1、作用：
（1）对效果进行对的合理判断理解与否达到原定目的；
（2）培训人员技能和行为变化与培训与否关于第；
（3）检查费用效益，合理配备资金；
（4）可以较客观培训者工作；
（5）可觉得管理者决策提供所需信息。
2、评估内容：
（1）培训目的达到状况评估；
（2）培训效果效益综合评估；
（3）培训工作者工作绩效评估；
★撰写培训效果评估报告
1、评估报告撰写规定
①注意接受调查受训者代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分归纳
②要尽量实事求是切忌过度美化和粉饰评估成果
③必要观测培训整体效果以免以偏概全
④必要以一种圆熟方式阐述培训成果中悲观方面，避免打击关于培训人员积极性。
⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
⑥要注意报告文字表述与修饰。
撰写培训评估报告环节：
1.导言
2.概述评
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