建设工程项目管理考点与重点.docx
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建设工程项目管理考点与重点
参考教材：
P代表页码
P1建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目立项是项目决策的标准。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
P2建设工程项目管理的定义
“自项目开始直项目完成”指的是项目的实施阶段。
“项目策戈『’指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目管理的核心任务是项目的目标控制，
业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
P3施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理［如设计和施工任务综合的承包，或设计、采
购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理］等。
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标。
施工方项目管理的任务包括：
施工安全管理；
施工成本控制；
施工进度控制；
施工质量控制；
施工合同管理；
施工信息管理；与施工有关的组织与协调等。
P4项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制；P5一、业主方项目管理的目标和任务
进度目标指的是项目动用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
P11设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
P13将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。
P14建设项目都是一次性它的全寿命周期持续时间长；它们的合作多数不是固定的合作关系。
P15控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
三、组织论和组织工具：
看下边的图
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
P16组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解。
P20项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P21每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
P22许多建设项目也还用这种传统的组织结构模式，在工作中常岀现交叉和矛盾的工作指令关系。
每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，只有一个直接的上级部门，惟一个指令源。
看下图
P23,看第一个图
指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，即图IZ201022-7（a）的A进行协调或决
策。
P31图中3确定设计发包模式DPE
5选择分包设计单位DCPEC
P35建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
P36建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。
P38施工总承包模式有如下特点
2.进度控制方面
由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。
这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
4.合同管理方面
业主只需要进行一次招标
P39一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
4.合同管理方面
一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较
P403.分包单位的选择和认可
4.对分包单位的付款
P415.对分包单位的管理和服务
6.施工总承包管理的合同价格
合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。
P42建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成。
P43在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。
P44多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院。
设计竞赛的范围可宽，也可窄，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。
设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。
P45业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划
P48“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
P50施工组织总设计；
单位工程施工组织设计；
分部（分项）工程施工组织设计（或称分部［分项］工程作业设计）。
P51分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：
1.工程概况及施工特点分析；
2.施工方法和施工机械的选择；
3.分部（分项）工程的施工准备工作计划；
4.分部（分项）工程的施工进度计划；
5.各项资源需求量计划；
6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
7.作业区域工平面布置图设计。
P52施工组织总设计的编制通常采用如下程序：
1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；
2.计算主要工种工程的工程量；
3.确定施工的总体部署；
4.拟订施工方案；
5.编制施工总进度计划；
6.编制资源需求量计划；
7.编制施工准备工作计划；
8.施工总平面图设计；
9.计算主要技术经济指标。
拟订施工方案后才可编制施工总进度计划
编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划
P53一、项目目标动态控制的工作程序
1.第一步，项目目标动态控制的准备工作
2.第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制
3.第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。
管理措施（包括合同措施）
P55在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
1.工程合同价与工程概算的比较；
2.工程合同价与工程预算的比较；
3.工程款支付与工程概算的比较；
4.工程款支付与工程预算的比较；
5.工程款支付与工程合同价的比较；
6工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
（多数不是）
P56是否担任项目施工的项目经理，由企业自主决定。
P57项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是
一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；
在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
P593.在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤包括：
编制人力资源规划；通过招聘增补员工；
P612。
经济与管理风险，如：
宏观和微观经济情况；
工程资金供应的条件；
合同风险；
现场与公用防火设施的可用性及其数量；
事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。
P62二。
项目风险管理的工作流程
1.项目风险识别
2.项目风险评估
3.项目风险响应
常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
P634.项目风险控制
我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
1.服务性，工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的不是工程任务的承包，而是服务。
P64未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。
施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
P671.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及受到设计文件后开始编制
2.应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制
1.工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；
2。
工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；
P69组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。
间接成本是指施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支岀，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
P70
一、施工成本预测
二、施工成本计划
P71
三、施工成本控制
四、施工成本核算
P72
形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。
对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析。
五、施工成本分析
P73
六、施工成本考核
成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。
成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。
2.建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进性，为施工成本计划的编制提供支持。
3.建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派岀询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性。
P75
掌握施工成本计划的类型
一、竞争性成本计划
即工程项目投标及签合同阶段的估算成本计划。
二、指导性成本计划
即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
三、实施性计划成本
即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为岀发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
P77施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。
P79因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。
每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。
因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包括在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。
P82施工中发包人如果需要对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承包人发岀变更通知
承包人对于发包人的变更通知没有拒绝的权利，这个合同赋予发包人的一项权利。
P833.工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。
P841。
设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师组织专业监理工程师审查。
5.总监理工程师签发工程变更单。
有设计变更文件的工程变更应附设计变更文件。
在发包人和承包人未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目监理机构应提岀一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。
变更合同价款按照下列方法进行：
1.合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；
2.合同中只有类似与变更工程的价格，可以按照类似价格变更合同价款；
3.合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提岀适当的变更价格，经对方确认后执行。
P86
1.工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提岀，经发包人确认后作为结算的依据。
2.由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提岀，经发包人确认后作为结算的依据。
P87预付时间应不迟于约定的开工日期的前7天。
一般根据施工工期、建安工作量、主要材料和构件费用占建安工作量的比例以及材料储备周期等因素经测算来确定。
确定工程预付款起扣点的依据是：
未完施工工程所需主要材料和构件的费用，等于工程预付款的数额。
工程预付款起扣点可按式（IZ202041）计算：
T=P-M/N
P88
“在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程款（进度款）。
协议应明确延期支付的时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。
P89发包人收到承包人递交的竣工结算报告结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提岀修改意
见。
P90
动态结算方法：
一、按实际价格结算法
二、按主材计算价差
三、竣工调价系数法
四、调值公式法（又称动态结算公式法）
（二）要明确的两个问题
1.在合同价格条款中，应写明经双方商定的调整因素，在签订合同时要写明考核几种物价波动到何种程度才进行调整，一般都在士10%左右。
P94
（二）工程支付的条件
1.质量合格是工程支付的必要条件
2.符合合同条件
3.变更项目必须有工程师的变更通知
4.支付金额必须大于期中支付证书规定的最小限额
P955.承包人的工作使工程师满意
工程量清单项目分为一般项目、暂列金额和计日工作三种没有工程师的指示，承包人不能进行暂列金额项目的任何工作。
计日工作一般用于工程量清单中没有合适项目，且不能安排大批量的流水施工的零星附加工作。
P101
1.材料用量的控制
（1）定额控制
（2）指标控制
（3）计量控制
（4）包干控制
P103
因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。
费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。
横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达岀费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。
P104
表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。
1.灵活、应用性强。
P111看这页的图
会计核算主要是价值核算。
P112由于会计记录具有连续性、系统性、综合性等特点，所以是施工成本分析的重要依据。
单位工程及分部分项工程进度登记，质量登记，工效、定额计算登记，物资消耗定额记录，测试记录等等。
它的特点是，对个别的经济业务进行单项核算。
3.统计核算
它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计算。
确定变动速度，可以预测发展的趋势。
一、施工成本分析的基本方法
（一）比较法
（二）因素分析法
P113看这页的表格
P114（三）差额计算法
（四）比率法
比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。
1.相关比率法
2.构成比率法
3.动态比率法
P115预算成本、目标成本和实际成本的“三算"对比
1.通过实际成本与预算成本的对比，分析当月（季）的成本降低水平；通过累计实际成本与累计预算成本的对比，分析累计的成本降低水平，预测实现项目成本目标的前景。
2.通过实际成本与目标成本的对比，分析目标成本的落实情况，以及目标管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证成本目标的落实。
P117进度控制也就必须是一个动态的管理过程
进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。
如果经过科学的论证，目标不可能实现，则必须调整目标；
在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；
进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。
P118出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。
由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；
由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；
由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：
总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的单项工程进度计划等；由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：
控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等。
P119解决当工程网络计划计算量打，而手工计算难以承担的困难；
P120
确保工程网络计划计算的准确性；有利于工程网络计划及时调整；有利于编制资源需求计划等。
建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。
在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
P121大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要的主要内容包括：
项目实施的总体部署；
总进度规划；
各子系统进度规划；
确定里程碑事件的计划进度目标；
总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：
调查研究和收集资料；项目结构分析；进度计划系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。
P122编码有各种方式对不同计划层的标识；对不同计划对象的标识（如不同子项目）；对不同工作的标识（如设计工作、招标工作和施工工作等）。
横道图进度计划法也存在一些问题，如：
工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；适用于手工编制计划；
没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；
计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适应大的进度计划系统。
P123
1.肯定型问题的网络计划；
2.以节点表示工作的网络计划；
3.单平面网络计划；
工程网络计划类型：
单代号网络计划
P124
虚箭线是时间工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系，区分和断路三个作用。
P126表格中第5条
P127
2.双代号网络图中，不允许岀现循环回路。
所谓循环回路是指从网络图中的某一个节点岀发，顺着箭线方向又回到了原来岀发点的线路。
3.双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。
4.双代号网络图中，不能岀现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。
7.双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。
P128时标网络计划按各个工作的最早开始时间编制。
P129看第二个图
P130工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单
（二）单代号网络图的基本符号
1.节点
2.箭线
3.线路
P133看本页的图
搭接网络计划中搭接关系在工程实践中的具体应用，简述如下。
1。
完成到开始时距的连接方法
2.完成到完成时距的连接方法
3。
开始到开始时距的连接方法
4.开始到完成时距的连接方法
P134看本页的第一个图
P135
总时差，是指在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。
自由时差，是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。
P1362.关键线路
自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。
网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。
P147在计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。
在选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：
缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；
有充足备用资源的工作；
缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。
P148进度计划执行中的管理工作主要有以下几个方面：
检查并掌握实际进展情况；
分析产生进度偏差的主要原因；确定相应的纠偏措施或调整方法。
P150
1.调整关键线路的方法
（1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间。
（2）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用。
2.非关键工作时差的调整方法
非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行
4.调整逻辑关系
逻辑关系的调整只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时才可进行。
5.调整工作的持续时间
当发现某些工作的原持续时间估计有误或实现条件不充分时，应重新估算其持续时间，并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不受影响。
P151管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段，承发包模式、合同管理和风险管理等。
P152虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段
资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源（自有资金和外来资金）以及资金供应的时间。
P153质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映。
质量控制是质量管理的一部分
P154质量管理的计划职能，包括确定或明确质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。
P155
指对计划实施过程进行各种检查，包括作业者的自检、互检和专职管理者专检。
一是检查是否严格执行了计划的行动方案
二是检查计划执行的结果
处置分纠偏和预防改进两个方面
TQC的主要特点是以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针和目标的制定；提倡预防为主、科学管理、用数据说话等。
（一）全方位质量管理
（二）全过程质量管理
（三）全员参与质量管理
P157
一、建设工程项目质量的基本特性
（一）反映使用功能的质量特性
按照现代质量管理理念，功能性质量必须以顾客关注为焦点，通过需求的识别进行定义。
（二）反映安全可靠的质量特性
（三）反映艺术文化的质量特性
（四）反映建筑环境的质量特性
建筑环境质量包括项目用地范围内的规划布局、道路交通组织、绿化景观；更追
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