危机管理案例.docx
《危机管理案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《危机管理案例.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
危机管理案例
现实点击：
1972年，美国西弗吉尼亚州，野牛水坝溃决案
背景
美国的煤矿业历史悠久，对地方和州政府的财政税收有着重要的影响，比如西弗吉尼亚州。
因此，“矿业公司园区”拔地而起，一些煤矿公司在此运营。
事故
1972年2月26日夜，充满废物矿渣的水坝破裂，矿渣、污水湍湍涌流，淹没了大量当地矿工的房子（确切地说是一座小镇）。
反应
大部分救援工作是由受害者和旁观者完成的，难能可贵的是大家一直都保持着积极主动心态。
幸存者被疏散到临时的难民中心，许多家庭因此四分五裂，增加了调查死者和幸存者的难度。
统计
在这起事件中，约有125人死亡，600人受伤。
654多名受害者起诉了野牛矿业公司，要求赔偿损失。
胜诉者的获赔额是每人7500美元一10000美元。
评述
本案可能是第一起对受害者和当事人的精神创伤进行心理评估和赔偿的重大案件。
辩方野牛公司试图掩盖事实真相，将事件的恶劣后果降至最小，企图躲避法律责任和诉讼。
本案已结（受害者获赔精神损失费超过
6000000美元）。
法庭调查了这654名原告，确定90％的当事人出现明显的心理疾病症状，如失眠、情绪低沉易怒、对风和水有恐惧感、与人谈及此次灾难高度紧张、对工作失去兴趣等。
有些幸存者表现出精神无法集中、记忆力下退（经常忘记名字、地址，或做过的事转眼就不记得了）以及侥幸生存的内疚感。
另一方面，事发后行为不良、偷窃、离婚以及婚姻问题明显增加，对社会
造成了不安和困扰。
《美国精神病学》杂志一直关注着灾难事件的整个后果，对调查的受害人的数量和伤害程度作出了报告（1976年4月）。
与此相关的调查表明，许多幸存者心存无明业火，在他们无力阻止这种人为事故的发生和在遭受不幸时，而孤苦无援。
他们的愤怒主要有两个原因：
1．如果不是幸存者行事不一，纵容事态继续，灾难本来是可以避免的：
2．灾难事件结束了很长时间，情况和他们的生活仍处于混乱状态。
无论是严重灾难还是突发事故（交通事故、建筑火灾），甚至是没有实际损失的危机情况，也会让幸存者内疚难奈。
管理视角
本案例让我们去思考三个重要问题。
第一，公司管理者对赔偿金持异议态度，根本原因有二——法律责任和企业费用。
赔偿意味着承担责任，因此，组织中的法律顾问尽可能拒绝早期（并且经常是合理、数额较小）的赔付要求。
用更通俗的话而言，管理者和主管考虑到企业费用而对赔偿要求采取抵制态度，可能还有失职的担忧。
案件越拖越久，费用会越高（只要是在审理过程中，还要有律师费），判决的赔付数目更大，而且造成组织的负面形象（如漠不关心公众利益、冷淡甚至触犯法律）。
即使是那些泱泱大国、大型的公共机构或者“巨无霸”的跨国公司，都不会不考虑组织的负面形象带来的直接损失一虽然我们并不确切知道长期负面形象的后果。
第二，任何创伤都不会立即平复，内疚和愤激是幸存者对危机伤亡事件自然的反应。
精神或生理创伤的恢复时间因人而异，对于成人来说需要用数日或数年的时间才忘却痛苦，走出阴影。
而对于某些人，他们历经风霜，世界观和自我感觉都改变了许多，过去的创伤在他们心底刻下烙印，会是他们心中永远的痛。
第三，工人一旦在工作环境中受过强烈刺激或创伤，就很难在这种工作场合下继续做出像原来那样的绩效。
许多危机事后就有诸多的人员流失，其原因可能有四个方面：
●危机事后，激励殆失：
●精疲力竭；
●对于组织环境心存恐惧；
●对危机中及事后之待遇不满。
企业不可能就每一员工上述每种情况都加以调查，但管理者和执行官需要更加关注危机对员工的身心影响。
现实点击：
苏城（SiOUXCTICY）
背景
美国联合航空公司DCl0机UA232飞机在丹佛市、芝加哥和费城之间飞行。
1989年7月19日，UA232飞机在37000英尺高度（约11300米）飞行，机组人员包括机长艾尔弗雷德·海恩斯（AlfredHaynes），大副威廉·雷科兹（WilliamRecords）和二副达德利·德沃夏克（DudleyDvorak）。
此前3个月，这三人合作过6次，下午3时（美国中部时间），自动飞行按钮开着，一切记录正常，航行时速为270哩（约299英里／小时或539公里／小时）。
事故
当飞机转航去芝加哥时，一声巨大的爆炸声从机尾发出，整个飞机颤抖了一下，机组、乘务员出于本能提醒乘客系好安全带，这时机舱人员发现了2号发动机（安置在DCl0的尾部）出了故障。
机长要求立即运作发动机失灵程序。
与此同时，飞机工程师发现飞机上三个独立的控制系统中测量气压和液压的计量仪全部失灵。
飞机继续右倾，调整自动飞行器也无济于事。
记录表明此时自动飞行器接触不好，飞机已不受其控制。
反应
机长马上进行险情控制，发现毫无用处，也不能将1号发动机调到使飞机平稳的位置。
他命令将紧急气压泵打开给液压系统加压，然而也无济于事。
下午3时20分，飞机继续下落并开始轻微摇晃。
乘务员将情况报告给空管局并要求在附近机场紧急降落。
他们也向美联航发出救援信息。
飞机转向得梅因（DesMoines）市时失去控制，转向西北方向，即苏城机场而去。
机长通过广播告诉乘客2号发动机已停用，可能会晚点到达芝加哥。
他命令乘务员到驾驶舱，机长室和乘客准备进行紧急着陆。
控制飞机惟一办法是减少流向两个发动机的油量。
下午3时27分，机组将其险情详细报告给美联航在圣佛朗西斯科（SanFrancisco）的维修站，一个已退休的DCl0机长正好在这架飞机上，并加入抢险。
他应安排去机尾目测情况如何。
目测的结果为控制表盘已无动静，储氧装置已被撞掉，舱内的副翼稍有倒置。
已退休的机长要求帮助，机长让他去操作那两个发动机
的节油情况以控制好飞机。
这就便其余3人能监控飞机飞行，与地面控制系统和导航工程师联系，并寻求解决问题的办法。
老机长跪在地板上试着将有些倾斜和卷曲的地方弄平，但怎么也不能将之稳定到所希望的程度。
机长与苏城机场联系并报告情况，由于老机长一直未能合理控制险情，机长决定让飞机尽快着陆。
因此，他命令垂直短距离起落飞机，飞机经历了两次垂直下降后向北冲去，机长指挥二副添加燃料，又要求飞行员尽力将飞行方向改变10度左右。
记录显示，这种降落速度达到约200哩／小时（即220英里／小时或刚好超过350公里／小时）。
下午3时40分，美联航修中心与机组联系上，并告知机组人员5分钟内将收到来自航线指挥工作部的有关解决建议。
机长又让乘务组长检查机舱是否安全，乘客是否准备好紧急降落。
他告知乘务组长由于飞机失控不可能准确降落，广播中传来的警告声预示着陆即将来临。
因为液压不够导致系统不能被正常操作，机组只能使用备用系统来降低飞机着陆装置。
当时控制状态要求他们加大力度左转，机长听命，同时宣布“不管怎样，让我们离开城市”。
飞行员此时凭节油调整的办法，但很难维持左转。
机长遂决定采用直接的方法来做。
这些都是经过苏城临时控制组允许的。
机长指示在广播中告诉乘客还有约4分钟，飞机即将着陆。
下午约3时55分，机长报告飞机已经向右作了一个几乎是360度的大转弯，他们向右转去。
考虑到这个角度的方向，机长决定在第22跑道上降落而非31号跑道，而所有的抢救车辆均安排在31号跑道，这就需要立刻对之重新安排。
在距22号跑道约5英里处，广播提醒乘客和机组人员振作起来。
约16秒后地面附近的警报拉响，14秒后飞机距跑道约100英尺（30米），这时机长命令将节油门关掉。
飞行员警告这会导致飞机转向并下落。
飞机最后晃向左方，机鼻向前方冲下去，然后飞机右舷迅速下落。
虽然飞行员作出正确反应，右翼还是撞向地面，飞机分裂成五部分，机尾和后部滑出22号跑道一段距离，机身和机头转向右方，斜穿向17号跑道，深深地转进距跑道50米远处一个2米高的玉米堆中。
有些部分滑出1公里之远。
已严重损坏的机鼻部分在22号和17号跑道交叉处停下来。
反应
一架直升机出现在空中，一批机场、军中和当地急救单位的人员也来了。
一旦飞机失事，散落并失火，反应人员就可断定无生还者。
抢救人员迅速到现场，继而又到玉米田去，那边出现了几个迷失了方向的幸存者。
幸存者都是坐在较紧固的中部之前、第9排之后的位置上。
死者分布在第1至5排和第31至38排，尸体撒落在该部分经过的跑道上。
约35人重伤，
部分人由于坐在机翼与机身结合处被卡在机中烟熏致死。
防火最高指挥官首先查了尾部，然后命令所有消防队集中于玉米地一带，将残骸顺着排开在22号跑道边上，一直排到救护车和医疗急救。
第一灭火队到玉米地在幸存者较集中的中心部分后撒了一厚层泡沫。
3分钟后，换了第二灭火队布置了一个灭火管，来灭掉由右机翼残骸引起的大火。
第二灭火队的水和泡沫用完后，第三灭火队（水坦克）试图与前两个救火队联合起来，但机器故障导致水源供应不足。
等到当地救火队来时，火势已增大，并导致约35个伤者被烟熏死。
统计
飞机上有285名乘客（包括4个抱在父母怀中的婴儿）和11名机组人员。
其中，111人死亡（110名乘客，1名乘务员），4个飞行员全部生还。
在生还者中，47人重伤，125人轻伤，13人完好无损。
评述
这个例子清楚地说明了各部分应急管理任务，可以从危机肇端开始（此时任务是努力控制并解决引发危机的起因，降低危机爆发的可能性），而不是只起始于危机造成影响之时（此时的任务是直接指向冲击所致的损失）。
在机组人员、空管部门、苏城临时指挥处最初处理危机肇端之时，另一部分管理者（机场、军队和当地抢救部门）就在准备着处理危机的严重结果。
四个坐在父母腿上的婴儿在机组人员的指挥下被放到地板上。
一个被保护很好，伤势轻微，其余3个被震出原位，有一个被其母亲一把抓住，没有受伤。
一个被困在其上部的行李箱中，被一名听见其哭声又返回残骸的乘客找到。
还有一个死于窒息，人们呼吁对婴儿加强保护措施。
乘务人员指出这需要让家庭支付额外的婴儿座位费，这会让部分低收入家庭不去乘
坐飞机（航空公司会损失收入和利润），而去乘坐汽车（但频繁的车祸让婴儿更易出事）。
3个月后，在事故发生地点的附近找到了发动机的关键部件。
详细研究发现是由于发动机扇形圆盘上的金属出现了一个未被察觉的问题，才导致了爆炸性的事故，这一爆炸严重损害了三个各自独立的液压系统，继而使飞机失控，尽管这个扇形圆盘已安全飞行了17年。
飞行员试图动用DCl0机UA232飞机的飞行模拟器，但失败了。
可是飞机降落在机场时有过半数的人得救，这表明机组人员通过有效地合作解决了部分问题，完成了一定任务。
无疑，机组人相互了解，并在近期3个月中合作过6次的经历让他们更加能够戮力同心，众志成城。
他们的协作及对队长的认可，使CRM或TRM明效大验。
他们保持相对镇静的能力，
集中注意力争取控制住飞机，不遗余力地解决危情，又力争在苏城着陆，这种团体合作精神表明了这种训练法的优势。
管理视角
危机缩减是防微杜渐的工作。
这些防范包括通过质量控制、改进管理、加强培训、提供更好的支持（从警报装备到备用工作程序全过程）。
反应包括危机事前和事后的各方面，如环境、结构、系统和人，要有更好的、更安全的设计、结构、系统和管理方式，这需要注意以下几方面：
●危险初发之时；
●危机冲击；
●对危机冲击的应急管理。
这些不但有利于缩减危机冲击的损毁程度和增强对危机反应的管理，还有利于降低再次面临危险或风险的概率。
DCl0机UA232飞机失事后，反应的绩效阐明了危机管理过程是如何运作的，其结果如何。
设计者重新设计了一个更安全的机尾结构来保护飞行系统的运转，并在类似的情况下使气液损耗最小化。
这意味着即使有一个液压系统破裂，飞机控制面板至少还有一半能起作用。
当然更积极的办法是将重点放在培训更好的机组人员上。
调查者还指出如果是次品或没有经过精密制做，扇型圆盘也可能会出故障，有些自动监察方法（如超音波、荧光透视器）能够促进检查质量。
调查者还建议，在抢救部分的训练内容中，既要包括对：
人的抢救，还要包括对机器失灵情况的救险，同时也建议对农田离机场如此之近的状况进行再考虑。
现实点击：
1991年，美国堪萨斯州安道尔龙卷风
背景
在美国每年都要发生一些龙卷风，造成财产损失、人员伤亡。
龙卷风很难预测，因此，经常出现错误的预警。
全世界都会发生龙卷风，约有30％的龙卷风发生在美国中部从大湖区至墨西哥海湾之间的一段地区。
堪萨斯州的安道尔是一个有4000居民的位于龙卷风威胁地带的小镇。
事故
1991年4月26日，星期五，预警龙卷风将袭击包括安道尔在内的部分地区，下午6时，预警发出。
下午6时39分，一阵龙卷风袭击安道尔小镇，金家公园受灾尤其严重。
袭击到来之前，因为预警系统坏了，自动预警没能提供预警声。
于是一辆警车进入城镇鸣警笛作紧急的警告。
一些人在工作，另一些人在吃饭或外出购物，大约200至300名公园里的人注意到预警，并撤离到镇中心的一个地下避难室。
反应
龙卷风袭击后，反应人员来了。
寻找、抢救活动中，转移了一些残留物，尤其是路障和通往公园通道的障碍，并帮助惊恐万状的居民和路人处理掉死者和伤者。
在金家公园附近一个小商场的空贮藏室里，马上组成了—个紧急抢救中心。
由于没有急救计划，只好临渴掘井，市长担任了实际上的指挥官，其他当地警察组成一个研究方案组，各社团、教堂和自愿者组织陆续到达来帮助清理灾区。
这样，当地全部的设备设施短时间内全部用上了。
当地法律机关的五名成员在紧急抢救中心保证提供安全。
在停车点搭了一个红十字道，并有一辆宣传车就停在仓库前。
在金家公园，保卫人员保证了安全，他们的任务是防盗，并管制好交通。
旁观者越来越多，紧急救护人员意识到他们工作受到干扰，居民回家的路也有了障碍。
因此，36小时内，一套安全组织系统在紧急抢救中心设立。
紧急抢救中心必须决定何时开始将残物全部转移，各单位和社团组织如不马上被指派任务，他们将离开。
另一方面，一些幸存者需要更多的时间夺回个人财产和珍贵物品。
进一步，还有一些财产受损又不在现场的人还会出现，并希望宽限一些时间让他们恢复个人财产。
一些当地电台、报纸的报道都批评最初的立即清理现场的决定，这又促使该委员会再次仔细
考虑方案。
他们决定延迟清理计划，以让居民有时间寻回自己的财物。
统计
死者：
13人：
伤员：
175人；约840名居民丧失其家园（共有4047名居民）。
评述
在这个例子中有四点值得注意：
●系统附近的人对预警系统的反应；
●反应的管理组织的形成；
●旁观者造成的问题；
●危情中媒体报道和关注带来的效果。
对预警的反应
主要预警系统的失灵（本地防卫警器），可能是由于为节约成本而用二手货造成的。
很多人声称未听收音机或看电视。
使用预警系统的一个显着缺点是人们对该信息的熟悉而导致容易忽视它。
用警车上的警笛或用本地防卫警笛说明该系统品种不足以说明所要预警威胁的种类和性质，只有部分人（包括约半数的金家公园的人）撤离或寻找避难所。
镇政府官员声称最后作龙卷风的预警的警车鸣笛声是公共服务中一项有特定含义的标准的程序。
一些居民表示警车的声音只表示他们在追踪某罪犯或赶往犯罪现场。
预警要简单、明确，清晰，应有所改进，如在巡逻车上装个公众通知系统来明确告诉龙卷风即将到达。
反应管理
为应付灾难，该镇要求有一个新组织。
这个新组织是应周围环境的要求而产生的（这个组织间歇性的存在）。
这是一个积极反应的措施，在建立组织时对人员安排和制定工作先后的程序要耗费大量的时间和人力。
在处理对生命、财产的威胁时，时间是关键。
在这种组织结构中，安排是有弹性的。
时间的浪费、人员安排不当，由此引起的误解，会导致非最优管理。
这种情况同样使组织在旁观者和媒体工作者眼中的形象受损，也招来媒体发言人和批评者及旁人的批评。
金家公园中各种反应的人数给我们提供了一个洞察危机管理计划的机会，在约1000名居民中，200---300人采取了恰当的措施（在地下避难），约500人不在现场。
在无反应的人中（大多数人都属于188个受害人），一些人试图抢救财物，找重要的东西或跑出去感觉外面是否比屋内危险。
其他人不知做什么，没听见预警或忽略了。
注意一下无反应者与反应者或不在危机现场的人的比例——200：
800，或1：
4。
这又强调了这一点：
有1／5的人会采取与预警提示的行动相反的表现。
危机计划要考虑如何努力控制好危情时不在现场的人的影响，这些影响有：
●不明确谁失踪了（确信被困、伤或死）；
●一旦他们返回，应送回家或单位。
不能识别不在现场的人会严重阻碍反应工作和给事后的澄清工作带来麻烦，如同安道尔事故中所显现的。
而且，返回灾区的人都想进去找回自己的贵重财物等，如不让其进入会增加对失窃的担忧和对安全的恐慌。
如果没有考虑让不在现场或危情中被转移的人进入的程序，气馁思想和批评意见将会分散管理者反应危情的注意力。
限制受害者进入会引起愤怒、不满甚至是骚动，同样会遭到媒体的批评，有时也会遭到上诉。
计划要考虑到处理好不在现场者的要求和改善进入难易程度，这能够提高反应者的威望。
在北瑞吉（Northridge）地震中，抢救者被准许受灾者从废墟中寻找贵重的财物，对此这些受灾者感激不尽，这种做法也让受灾者和其他社区成员对反应管理更有信心和加倍的信任。
旁观者
在大多数见得到的危机中（尤其是大事故和自然灾害），管理人力的计划应考虑到：
●同时联合的提供帮助的人员；
●观看者。
两组人都能挡住管理者的视线和在关键路口引起交通堵塞。
管理者要考虑如何应付观看者，尤其是在社区公众险情中组织管理者要考虑如何安置那些撤离的人或危情过后暂且无事可干的人。
很多撤离计划都疏于考虑撤离人员的安置工作。
当危机及其冲击真的来临时，很多情况下，组织都要考虑撤离多余的人。
比如：
提供一个联系电话，以帮助他们查到需要他们做什么。
传媒
在这次事件中媒体覆盖面让我们很好的了解了媒体记者在危机中的视角。
最初，视角集中在损害的范围、伤亡数和幸存者的经历，然后是叙述反应部门工作。
告知直接受害人需要哪些帮助。
两个当地记者注意任务分派，把视线转到警告和反应的不足和恢复部门对迅速收拾残局表现出的冷漠态度上来。
管理者出示一盘由本区的官员无意中拍到的预警的录像带给媒体，反驳对官方缺乏警告的报导。
有一部分录像内容是警报汽车迅速从一名带狗妇女的身旁擦过，汽车不停下来让该妇女寻找避难所，由此而招来批评。
然而，如果汽车经过每个人都停下来警告，预警的范围就会大大减小。
这些指责分散了一些管理者的精力，他们本已全力投入，夜以继日，尽了最大的能力，他们认为自己应得到紧急抢救中心的表扬而非批评。
他们指出应该教育人们，警车会鸣笛告诉龙卷风将要到来，人们也应该能够作出正确的反应。
然而，镇上的居民反应也截然不同。
他们反问，难道警车鸣声不是通常用来抓罪犯的吗?
总的说来，媒体的作用是积极的。
费希尔和哈尔1994年报告说12／132的电台和10／151的报纸起负作用，当地抢救部门中对他们认为的不公平报道感到愤怒。
那些参与镇政府运转和应对龙卷风的人们自认为在危难中表现得很积极、出色。
他们只花了20％精力来控制媒体损坏程度。
因为安道尔没有危机管理计划，所以没有已定的或专门负责人来履行如下职责：
●整理信息；
●应外界要求提供信息：
●对付媒体的要求和需要。
没有充分的计划和实效的执行是产生问题的原因。
管理者和主管要设计或采用一种有弹性的危机管理结构，其中要包括管理方式中的各个职责。
媒体的天然的兴趣是想获得有吸引力的故事，这对反应和恢复人员很容易产生一种压力，反应和恢复人员也会有一种受围攻感。
有关人员应受到相关培训，如如何对付媒体的询问或出席记者招待会等。
他们应该懂得记者们的动机和目的，由此而知道如何面对媒体记者。
现实点击：
反应异常的信号——1996年，美国费城PNC银行
背景
PNC银行是美国第十大公司制银行，总部在匹兹堡（宾夕法尼亚州），在美国十一个州和海外都有分公司。
这家银行有一支经验丰富的紧急救护队伍，分总办、设备、安全、人力资源、公关和风险管理几个部门。
在费城，PNC的地区总部设在一个45层楼的大楼上。
事故
1996年6月10日上午，一个安全员打电话说在前台出纳的地方有烟。
值班安全部经理此时进退两难。
因为报告时，没有火警声，而预警人员又无法联系上，安全部经理立即给防火部门报警，并决定通知银行安全事务组进入临阵状态。
反应
上午8时35分，紧急反应组进入警戒状态。
到上午8时45分仍没有确切的火灾预警。
一处指挥中心（通讯联络）也在积极备战。
消防队被派到出事点（5分钟距离）。
不一会儿，火灾就能见到了。
消防员迅速扑灭火源，损失不算惨重。
现场事故管理人员估计要请专业的恢复团队来。
在任何救援人员、供给人员和银行职员进入前，人们首先对房屋安全和环境安全作了测试（与工程师和安全健康专家联系），包括可能受损的电器装备（与定点的电器修理者联系）。
因为PNC反应迅速，并且在综合训练中建立信心，并与当地反应部门取得了相互的信任，PNC很快获得援助，并在两小时内控制了局势。
这个急救队伍的全部人员都来到现场，并联系了保险公司和各个设施队进行恢复工作。
该队已建立了一个安全的环境，并筹划了一个向外部公布新闻的记者招待会。
估计损失是，一层（银行部分）全部损失，楼上有烟熏损失，并且设备、家俱、固定资产、记录文件和现金也都分别遭到烟、水和热的破坏。
到当天快结束时，命令指挥中心已在16层建立，评估损失时间表和恢复程序也已列好。
抢救和恢复工作已经开始。
给顾客指定了另外的营业点，并在现场额外增加了安全措施。
安全质量检测的结果令人满意，并准备关闭该营业点，开始恢复工作。
活期账户和已恢复的保险箱被安置到附近的营业点，并准备开通一条顾客免费咨询热线。
电器和计算机设备已抢救出
来，准备恢复，水也被彻底清除，保险赔偿已经到位，恢复工作的计划得到实施。
有50多名抢救人员在现场转移残迹。
第二天结束时（6月11日），所有火灾残迹已被转移，烟水的损害物被彻底清除，损坏的文件也由专业负责人复原。
公司业务统一程序组到来，所有队员已完成任务，于是主管部门决定在完整的设备恢复项目中执行复原程序。
那么是什么导致火灾，且报警器未报警呢?
原因很简单。
一个小塑料电扇用完后未关就放在了一个出纳箱中，这个电扇过热而引起火灾。
报警器不响是因为新来的工程经理将之关掉，以方便在楼上进行修理工作，他只是忘了再将之打开了。
统计
反应和恢复工作持续不到48小时就正式完成，并开始恢复大楼的营运工作。
评述
顺利进行危机管理的关键因素在这个事件中明确地表现出来。
这个关键是迅速、准确地与危机有关的部门联系（包括传媒和公众）。
反应迅速，这就能减少危机的冲击，缩短恢复时间。
发动各个组织，与利益攸关者联系，能使反应时间缩短，也能节约决策的时间，随之恢复时间也同样能缩短。
这个事故的危险程度介于当地一个小火灾和大楼全毁之间。
危机计划和预备要与具体灾情的规模和所需任务相关。
在一个银行最高领导者的办公室中发生了一个故障，一根管道漏水损坏了一些关键数据，原来有一个准备很好的撤离计划：
即撤离城市另一边的一个较远地方（按原定经营连续性计划），但此时有人指出本楼中附近一个空房不在威胁范围内。
危机管
理此时就要决定选择哪个方案和进行何种程序的管理以能迅速控制和解决不同程度的危情。
现实点击：
1984年，前苏联，切尔诺贝利核反应堆熔毁
背景
切尔诺贝利是前苏联各地运转的16个核电站之一，在指令完工并发电的压力下电站建设始于1961年。
第一个反应堆于1977年9月运转发电，发电量为1千兆瓦，每年可节省三百多万吨煤。
第四发电组反应堆于1984年3月投产，然后开始第五、第六组的建设。
建设电站的过程缺乏质量监测，在早期开放性（glasnost）时代的影响下，一篇文章叙述了相关压力和问题，包括不合格的超标水泥（几乎占预订量的20％），劣质的封蜡和无组织的劳动力规范。
操作受到扫描监测仪的控制，并且得到每五分钟就对反应堆
升级会员 